ちょっとしたヒント
- 本当の知らせを、三十秒で言いきって。
- わからないことを示し、いつ分かるかを伝えて。
- 部屋に入る前に、ゆっくり一呼吸を。
全体集会を思い浮かべてください。スライドが映り、用意された原稿があり、「すでにお聞きの方も多いと思いますが」という一文で始まります。会議が終わるころには、部屋の半分はもう聞くのをやめて、スマホで誰かにメッセージを送っています。彼らが知りたいのは新しい体制がどうなるかではありません。不安な人にとって唯一大切な問いを、彼らは問うているのです。自分の仕事は安全か。これを隠されていたのか。この人たちの言うことを、まだ信じていいのか。
それこそが、変化を伝えることの本当の試練です。スライドの計画は、もしかしたら理にかなっているのかもしれません。けれど人の体に届くのは、もっと単純で古いものです。自分は安全か、そしてあなたは正直に話してくれているか。そこを取り違えると、世界でいちばん洗練された戦略も、紙の上で死んだまま届きます。
変化の伝達がうまくいかないのは、たいてい平凡な理由からです。リーダーは変化を、やることの一覧として説明します(新しい組織図はこれ、新しいツールはこれ)。そして、人が本当に必要としている二つのこと(なぜこれが起きているのか、そして自分にとってそれが何を意味するのか)を飛ばしてしまうのです。ロンドン・ビジネススクールの研究者エルズベス・ジョンソンは、ハーバード・ビジネス・レビューに寄せた文章のなかで、リーダーは自分の望みを成果ではなく活動の言葉で語りがちで、本当に求めていることの全体像をはっきり示すことはめったにない、と指摘しています。残された人々は、その隙間を自分で埋めるしかありません。そして彼らは、それを恐れで埋めるのです。
不確かさを声に出すのが、いちばん難しいわけ
ここに落とし穴があります。答えがすべてそろっていないとき、本能はそろうまで待とうとします。発表を抑え、角を丸くし、完全な自信を見せようとする。そのほうがやさしく思えます。より専門家らしく感じられます。
たいてい、それは裏目に出ます。沈黙は思慮深さとは読まれません。悪い知らせを取り繕っているように読まれて、人は想像できるかぎり最悪の筋書きに身構えます。そのあいだも、わからないこと自体が心をむしばんでいきます。アメリカ心理学会は、不確かさに耐えるのが苦手な人ほど不安や気分の落ち込みに陥りやすいこと、そして不確かさが存在すると認めることこそが、自分に実際に変えられることへ目を向ける自由を与えてくれることを指摘しています。あなたが名指ししようとしまいと、チームはすでにその居心地の悪さを生きています。それに名前をつけることが、あなたが差し出せる最初の安らぎです。
ですから目標は、持っていない答えを持っているふりをすることではありません。わかっていることと、わからないこと、そしていつもっとわかりそうかを、その形に正直になることです。それは技術であり、うまくやれるものです。
重圧の下でも崩れない順番
つらい、あるいは定まらない知らせを伝えなければならないとき、言葉そのものと同じくらい、言う順番が大切です。うまくいく型を紹介します。
- 真実を、率直に先に。 最初の三十秒で、本当のことを言いきってください。「チームを再編します。いくつかの役割が変わります」。本題を五分の前置きの下に埋めるのは、あなたが相手を恐れていると告げることであり、人はそれを感じ取ります。
- 理由を、人が受け止められる言葉で。 プレスリリースの理由ではありません。許される範囲での、本当の理由です。筋が誠実であれば、人は多くを許します。ごまかしのように感じられると、ほとんど何も許してくれません。
- まだわからないことを、具体的に。 「決まったのはここまで。まだ決まっていないのはここ。もっと分かるのはこのとき」。あいまいなわからなさより、はっきりしたわからなさのほうが、ずっと一緒にいやすいのです。できるかぎり、次の節目に日付をつけてください。
- 個人にとっての意味を、はっきりと。 人は脅威を探しているあいだ、戦略を聞けません。「これがあなたにとって何を意味するか」へ早く進んでください。たとえ答えが「まだわからない。でも、不意打ちで知ることにはさせない」だとしても。
- つらい問いを招き、本当に受け止める。 そのうえで、話すのをやめて、聞いてください。
この最後の一歩こそ、たいていのリーダーがひるむところであり、そして、もっとも深い信頼を築く一歩です。
言いにくいことを言える場をつくる
本物の変化のなかで、建物の中でいちばん役立つ情報は、人があなたの面と向かっては言うのをこわがっていることです。新しい計画に彼らが見ているリスク。その日程ではうまくいかない理由。チームの誰もがもう心配していること。
それをあなたが聞けるかどうかは、ハーバードの研究者エイミー・エドモンドソンが心理的安全性と呼ぶものにかかっています。声を上げ、質問し、疑問を認めても、罰せられたり、ちっぽけに感じさせられたりしない——そう皆が共有して感じられることです。不確かで動きの速い時代についてのエドモンドソンの言葉は、率直です。もう恐れで人を導くことはできません。それはもはや動機づけとして働かず、しかも地面が揺れているときにこそ最も必要となる率直さを、まさに封じてしまうのです。
変化のさなか、安全性はもろく、うっかり壊れてしまいます。いくつかのことが、それを守ります。
- 誰かが心配を口にしたら、それを挑戦ではなく贈り物として扱ってください。「言ってくれてうれしい」はただで、すべてを変えます。
- 聞かれた問いに答えてください。聞いてほしかった問いではなく。
- わからないなら、「わからない」と声に出してください。自分の知識の限界を認められるリーダーは、ほかのみんなにも正直でいる許しを与えます。
- 反論した人を見せしめにしてはいけません。部屋じゅうがその人に何が起きるかを見ていて、それに合わせて自分の正直さを調整するのです。
すべてを話せないときに、どうするか
ときには、本当に全体像を共有できないことがあります。法的な理由、まだ成立していない取引、あなたの権限を超えた決定。ここでリーダーはいちばん黙り込みがちで、黙ることがいちばん損害を与えるところでもあります。
正直でありながら、線を引くことは両立できます。こう言ってみてください。「これにはまだ話せない部分があって、ないふりはしません。今お伝えできることはすべてここに、そしてもっと言えるようになるのはこのころだと見込んでいます」。線が存在することを名指しすること自体が、ひとつの敬意の形です。線などないふりをして相手の知性を侮辱したりはしない、と告げているのです。
そして、姿を見せつづけてください。変化はひとつの発表ではありません。何週間にもわたる、百もの小さな合図であり、信頼はその後の行動のなかで築かれたり失われたりします。継続的な変化についてのHBRの近年の研究は、変化がもはや時おりの出来事であることをやめ、仕事の絶え間ない天気になったことを指摘しています。そのせいで、あなたが口を開く前から、人はすでに疲れて警戒しているのです。チームをそばに留めつづけるリーダーは、姿を見せつづけ、人が動揺して一度では受け取れないときに何度も同じことを伝え、言ったことを実際にやる人たちです。
あなた自身の落ち着きについて、ひとこと
自分が持っていない落ち着きを、部屋に与えることはできません。自分の不安に震えながら入っていけば、人はあなたのメッセージを一言聞く前に、それを受け取ってしまいます。だから、つらい話し合いの前に、まず自分の体を落ち着けてください。ゆっくり一呼吸。足を床に。入る前のひとりきりの一分間。目標は、何も感じないことではありません。あなたの落ち着きが——恐れではなく——伝わるものになるくらい、整っていることです。
これは重い仕事で、不確かさの続く長い時期には、あなたをすり減らしかねません。自分自身の張りつめの兆しに気をつけてください。つらい季節を導く重みが、睡眠や健康や、愛する人たちへにじみ出てきているなら、それは医師やセラピスト、信頼できる誰かと話し合う価値があります。チームを変化のなかで運んでいくのは、本物の労働です。あなたも、そのために支えを必要としていいのです。
目の前の人たちは、スライド資料のことはほとんど何も覚えていないでしょう。彼らが覚えているのは、あなたが目を見て真実を話してくれたかどうか、そして翌週も、その次の週も戻ってきてくれたかどうかです。それこそが、変化をうまく伝えるということの中身です。完璧なメッセージではありません。そばに留まった誰かが語る、信頼できるメッセージなのです。
参考資料
- Harvard Business Review, How to Communicate Clearly During Organizational Change (Elsbeth Johnson)
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety
- American Psychological Association, 10 tips for dealing with the stress of uncertainty
- Harvard Business Review, Leading Through Continuous Change