사람들에게 진짜 자율성을 주기

대부분의 관리자를 들통나게 하는 순간이 있습니다. 누군가에게 프로젝트를 맡기며 이건 당신 것이라고 말했고, 진심이었죠. 그러다 일이 조금 휘청거리면, 손이 운전대를 향해 도로 뻗는 것이 느껴집니다. 잽싸게 "잠깐 내가 한번 볼게." 마음에 안 들던 슬라이드를 다시 만들고. 도무지 놓지 못해 들어가 앉아 있는 회의 하나. 당신은 이걸 지원이라 부를 겁니다. 받는 쪽 사람은 다른 단어를 갖고 있죠.

자율성은 거의 모두가 준다고 주장하지만 실제로 주는 사람은 훨씬 적은 그런 것들 중 하나입니다. "이건 당신이 책임져요"라고 말하기는 쉽습니다. 그 사람이 당신과 다르게, 당신보다 느리게, 때로는 틀리게 하는 것을 지켜보면서도 그 사람이 책임지게 두는 것, 그게 어려운 부분이에요. 그 둘 사이의 간극이 바로 많은 좋은 사람들이 조용히 마음을 닫아 버리는 곳입니다.

이것이 들리는 것보다 더 중요한 이유

자기 행동을 스스로 책임지고 있다고 느끼고 싶은 욕구는 성격의 특이점도, 밀레니얼 세대의 요구도 아닙니다. 타고난 것입니다.

심리학자 에드워드 데시와 리처드 라이언이 발전시킨 자기결정이론이라는 깃발 아래 수십 년간 이어진 연구는, 건강한 인간 동기를 이끄는 세 가지 기본 심리 욕구를 가리킵니다. 유능감(할 수 있다고 느끼기), 관계성(연결되어 있다고 느끼기), 그리고 자율성(내가 하는 일이 어깨너머로 들여다보는 누군가가 아니라 나로부터 나온다고 느끼기)입니다. 이 욕구들이 충족되면, 사람들은 좋은 것을 스스로 가져옵니다. 에너지, 창의성, 끈기를요. 특히 자율성이 짓눌리면, 동기는 단지 가라앉는 게 아닙니다. 성질이 바뀝니다. 내면적이고 오래가는 것에서, 압박으로 계속 사들여야 하는 것으로요.

그것이 통제의 실질적인 대가입니다. 하고 싶어서 일하는 사람과, 지켜봐서 똑같은 일을 하는 사람은 어느 화요일에는 똑같아 보입니다. 여섯 달이 지나면 같지 않아요. 한 사람은 여전히 자기 판단을 가져옵니다. 다른 사람은 자기 판단이 환영받지 못한다는 것을 배워서, 더 이상 내놓지 않게 됐죠.

이것의 규모는 짐작이 아닙니다. 2018년 개빈 슬렘프와 동료들의 메타분석은 3만 2천 명이 넘는 직장인을 다룬 72개 연구를 모아, 그들이 리더의 자율성 지원이라 부르는 것을 특히 들여다봤습니다. 직원의 관점을 취하고, 진짜 선택지를 제공하고, 결정을 그저 내려보내는 대신 그 뒤에 깔린 논리를 설명하는 관리자들이죠. 그 패턴은 놓치기 어려웠습니다. 자율성 지원은 직무 만족, 그리고 사람들이 떠나지 않는 것과 강하게 함께 움직였고, 반대 방향으로는 그만두고 싶은 충동과 똑같이 강하게 함께 움직였습니다. 달릴 여지를 받은 사람들은 거기서 계속 달리고 싶어 했어요.

그 행동 목록에 무엇이 들어 있고 무엇이 들어 있지 않은지 보세요. 누군가의 관점을 취하기. 진짜 선택지를 제공하기. 이유를 설명하기. 그 어느 것도 무르거나 모호하지 않고, 그 어느 것도 기준을 낮추는 것에 관한 것이 아닙니다. 바쁜 관리자가 수요일 오후에 실제로 할 수 있는 구체적인 동작들의 집합이에요. 사람들에게서 최선을 끌어낸 리더들은 리더 노릇을 덜 한 게 아니었습니다. 상대의 주인의식을 온전히 남겨 두는 방식으로 이끈 거죠.

진짜 자율성이란 실제로 무엇인가

바로 여기서 오해가 생깁니다. 자율성은 방치와 같지 않습니다. 누군가를 깊은 물에 던져 놓고 그걸 신뢰라 부르는 게 아니에요. 그리고 분명히 기준의 부재도 아닙니다.

진짜 자율성은 *무엇을*과 *왜*에 대해 분명히 하고, 그런 다음 진심으로 *어떻게*를 열어 주는 것입니다.

결과는 협상 불가일 수 있습니다. 마감은 확고할 수 있어요. 품질 기준은 높을 수 있고요. 당신이 놓는 것은 방법, 순서, 유능한 어른이 스스로 내릴 수 있는 백 가지 작은 선택입니다. 경영 연구자들이 그저 옳기 때문에 계속 인용하는 패튼 장군의 오래된 말이 있습니다. 사람들에게 무엇을 해야 하는지를 말하되 어떻게 할지는 말하지 말라, 그러면 그들이 자기 독창성으로 당신을 놀라게 할 것이다.

그 재구성은 많은 일을 해냅니다. 결과에 대해서는 까다롭게 굴면서도 실행에서는 비켜설 수 있게 해 주죠. 그 사람은 성공이 어떤 모습인지, 그리고 거기 도달하기까지 자신에게 얼마만큼의 자유가 있는지 정확히 압니다. 그 조합, 높은 명료함과 높은 재량이 바로 최적점입니다. 사람들이 "자율성이 너무 많아서" 탓하는 실패의 대부분은 사실 앞 절반의 실패예요. 아무도 목표를 분명히 하지 않아서, 자유가 그저 안개처럼 느껴진 거죠.

리더들이 잘못하는 지점

몇 가지 패턴이 거듭 나타납니다. 익숙하게 느껴지는 게 있는지 보세요.

• 일은 위임하되 결정은 쥐고 있기. 일을 넘긴 다음 그 과정의 모든 선택을 승인하는 거죠. 그 사람은 당신의 머리가 여전히 지휘하는 가운데 당신 손의 노동을 하고 있는 겁니다. 그건 자율성이 아니에요. 그저 당신이 직접 하는 더 긴 방법일 뿐입니다.
• 아무도 청하지 않은 도움. 많이 인용되는 한 *하버드 비즈니스 리뷰* 글에서 콜린 피셔, 테리사 애머빌, 줄리아나 필레머는 날카로운 지적을 합니다. 사람들은 원하지 않은 도움에 강하고 거의 신체적인 부정적 반응을 보인다고요. 선의에서 나온 유능한 도움이라도, 청하지 않았는데 때를 못 맞춰 내려오면 불신임 투표로 읽힙니다. 해법은 돕기를 멈추는 게 아니에요. 끼어들기보다 곁에 있어 주는 것, 도움을 떠밀기보다 사람들이 필요할 때 끌어다 쓰게 하는 것입니다.
• 가시성을 통제와 혼동하기. 일이 어떻게 되어 가는지 알기 위해 누군가의 모든 움직임을 지시할 필요는 없습니다. 정보를 원하는 건 합당해요. 하지만 모든 점검을 진로 수정으로 바꾸는 것이 바로 사람들에게 아무것도 결정하지 않도록 가르치는 방법입니다.
• 첫 휘청거림에 운전대를 도로 가져오기. 이것이 가장 큰 것입니다. 특히 위기감이 높을 때 구하려는 본능, 그것이 바로 주인의식을 텅 비게 만드는 본능이에요. 압박 속에서 프로젝트를 도로 낚아채는 첫 순간, 그 교훈은 박힙니다. 다음번에는, 그들은 진심으로 애쓰지 않을 거예요.

실제로 넘겨주는 법

진짜 자율성을 주는 것은 기술이고, 대부분의 기술처럼 주로 작고 화려하지 않은 습관들로 이루어져 있습니다.

1. '완료'를 소리 내어 정의하세요. 누군가 시작하기 전에, 훌륭한 결과가 어떤 모습인지 구체적으로 정하세요. 무엇이 고정이고(마감, 예산, 필수 요소) 무엇이 활짝 열려 있는지요. 모호함은 자유가 아닙니다. 사람들이 빠졌다가 도리어 책망받는 함정이에요.
2. 무엇과 함께 왜도 넘겨주세요. 목표 뒤에 깔린 논리를 설명하는 것은 연구에서 가장 믿을 만한 자율성 지원의 형태 중 하나입니다. 사람들이 목적을 이해하면, 당신이 결코 예상하지 못한 상황에서도 현명한 판단을 내릴 수 있어요. 지시만 갖고 있으면, 현실이 각본을 벗어나는 순간 막혀 버립니다.
3. 방법은 그들의 것이 되게 하세요. 접근법을 당신의 방식으로 손보려는 충동을 참으세요. 거기 도달하고 기준을 충족한다면, 당신이라면 다르게 했을 거라는 사실은 풀어야 할 문제가 아닙니다. 그게 바로 핵심이에요.
4. 점검 시점을 의도적으로 짜세요. 언제 이야기할지, 무엇을 봐야 할지 미리 합의하세요. 둘 다 동의한 리듬은 동반자 관계처럼 느껴집니다. 불쑥 들이닥치는 방문은 감시처럼 느껴지고요. 같은 대화라도 메시지는 완전히 다릅니다.
5. 도움을 의무가 아니라 가능한 것으로 만드세요. 분명히 말하세요. 의논 상대가 필요하면 내가 여기 있고, 필요 없다면 당신이 이끌 거라 믿는다고요. 그런 다음 정말로 청해질 때까지 기다리세요. 열린 문을 내미는 건 지원입니다. 청하지도 않았는데 걸어 들어가는 건 피셔와 공저자들이 경고하는 바로 그것이고요.
6. 작은 실수는 그대로 두세요. 당연히 파국적인 실수는 아닙니다. 하지만 평범하고 회복 가능한 종류의 실수가 바로 당신이 그들에게 갖길 바란다고 말하는 그 판단력을 사람들이 쌓는 방법입니다. 누군가가 저지르고, 스스로 알아차리고, 스스로 고치도록 둔 실수 하나는 당신이 막아 준 세 개보다 더 값집니다.

실제 삶에서 이게 어떤 모습인지 빠르게 그려 봅시다. 누군가에게 고객 프레젠테이션을 맡겼다고 합시다. 잘못된 버전: 당신이 발표 자료를 만들고, 넘기고, 그 방에 앉아 있다가, 첫 번째 어려운 질문에 직접 끼어들어 답합니다. 당신은 그들에게 일을 주고 모든 결정은 쥐고 있었고, 고객은 이제 누가 진짜 책임자인지 압니다. 더 나은 버전: 고객이 무엇을 믿고 돌아가야 하는지와 절대 약속할 수 없는 것이 무엇인지 합의하고, 예산은 고정이고 틀은 열려 있다고 말해 주고, 원한다면 예행연습을 해 주겠다고 제안한 다음, 그들이 그 방을 이끌게 둡니다. 같은 프레젠테이션이에요. 하나는 사람을 키우고, 다른 하나는 의존하는 사람을 키웁니다.

그들이 아니라 당신에게 어려운 부분

진짜 저항이 어디 사는지 솔직해집시다. 그건 대개 상대가 그것을 감당할 수 있느냐가 아닙니다. 놓는 것이 *당신에게* 무엇을 하는지에 있어요.

누군가가 더 느리게, 혹은 당신이라면 고르지 않을 경로로 하는 것을 지켜보는 일은, 그 결과에 당신 이름도 달려 있을 때 정말로 불편합니다. 그 불안은 진짜예요. 끼어들고 싶은 충동은 일에 대한 보살핌으로 꾸며진, 자기 자신의 불편함을 다스리는 한 방법입니다. 그것을 솔직하게 이름 붙이면 도움이 됩니다. 떠맡았을 때의 단기적 안도는, 당신을 기다리도록 배운 사람이라는 장기적 대가로 사들여진다는 것을 기억하는 것도요.

그 아래에는 더 조용한 두려움도 있습니다. 당신의 팀이 당신 없이도 돌아간다면, 당신이 어쩐지 덜 필요해진다는 두려움이요. 정반대가 사실입니다. 당신이 운전할 때에만 작동하는 팀은 깨지기 쉬운 것이고 당신에게 함정이에요. 진짜 주인의식을 짊어질 수 있는 팀만이, 정말로 당신을 필요로 하는 일을 당신이 하도록 해 줍니다. 놓는 것은 중요성의 상실이 아니에요. 당신이 스스로에게 주는 승진입니다.

자율성이 좀처럼 전부 아니면 전무가 아니라는 것을 기억하면 도움이 됩니다. 한 가지에 대해서는 누군가에게 온전한 주인의식을 넘기면서 다른 것에 대해서는 가까이 머물 수 있고, 신뢰가 쌓이면 그 활주로를 넓힐 수 있어요. 신입은 이번 달에 작고 위기감 낮은 일의 '어떻게'를 책임지고, 봄쯤에는 훨씬 큰 일을 책임질 수 있습니다. 그건 당신이 자유를 용돈처럼 나눠 주는 게 아니에요. 재량을 그 순간에 맞추는 것이고, 그것이야말로 좋은 리더십이 만들어지는 바로 그 판단입니다. 목표는 한꺼번에 물러서는 게 아닙니다. 그 사람이 준비됐다고 보여 줄수록 조금씩 더 멀리 물러서기를 계속하고, 그들이 준비됐을 때 슬그머니 다시 끼어들기를 참는 것이에요.

정말로 힘겨워하는 사람들에 관한 한 가지

시야에 두어야 할 주의 하나. 자율성은 기본적으로 괜찮고 성장할 준비가 된 사람들을 위한 연료입니다. 누군가가 정말로 압도되거나, 번아웃되거나, 감당할 수 없는 상태일 때 지원을 대신하는 것이 아니에요. 이미 물에 빠져 허우적대는 사람에게 "전부 당신 거예요"라고 말하는 건 힘 실어 주기가 아닙니다. 더 그럴듯한 포장을 입힌 방치예요.

잘 이끄는 것의 일부는 그 차이를 가려내는 것입니다. 팀의 누군가가 끈질기게 불안해 보이거나, 위축되거나, 쉬어도 가시지 않는 방식으로 지쳐 있거나, 조용히 무너지고 있는 것처럼 보인다면, 해야 할 행동은 더 많은 독립이 아닙니다. 진짜 대화, 더 많은 지원, 가벼운 업무량, 그리고 그것이 분명히 일의 경계를 넘어선 것일 때는 전문가나 조직이 제공하는 어떤 도움이든 그쪽으로 부드럽게 권하는 것이에요. 자율성과 보살핌은 반대말이 아닙니다. 그 사람이 지금 어느 것을 필요로 하는지 아는 것이 그 일의 대부분이고요.

사람들이 기억하는, 함께 일했던 리더는 맴돌던 사람들이 아니었습니다. 중요한 무언가를 넘겨주고, 진짜 추락을 받아낼 만큼은 가까이 머물고, 그런 다음 그들이 자신의 역량이 어디까지인지 스스로 알아내게 둔 사람들이었어요. 그건 당신이 거의 매일 줄 수 있는 선물입니다. 그 대가는 운전대에서 손을 떼는 불편함뿐이에요.

출처

• selfdeterminationtheory.org, Self-Determination Theory: An Approach to Human Motivation and Personality
• Slemp, Kern, Patrick & Ryan, Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review (Motivation and Emotion, 2018)
• Harvard Business Review, How to Help (Without Micromanaging) (Fisher, Amabile & Pillemer)