내 결정에 책임지고 사람들을 함께 데려가기

사람들이 달가워하지 않을 무언가를 전해야 하는 아침이면 찾아오는 특정한 종류의 두려움이 있습니다. 당신은 결정을 내렸거나, 곧 내리려는 참입니다. 그것이 어떻게 와닿을지 느껴집니다. 누군가는 실망할 것이고, 어쩌면 화를 낼 것이고, 어쩌면 당신이 틀렸다고 확신할 것입니다. 그리고 무엇을 결정하든, 그 위에 이름이 적히는 사람은 당신입니다.

결정에 관한 대부분의 조언은 선택에서 멈춥니다. 사실을 모으고, 선택지를 저울질하고, 고르라고요. 그게 쉬운 절반입니다. 어려운 절반은 그다음에 오는 것입니다. 의문이 제기될 때 그 결정을 뒤에서 받쳐 서는 것, 그리고 그 결정이 떨어지는 사람들이 버티고 맞서는 대신 당신과 함께 움직이게 만드는 것이죠. 팀이 조용히 떠받치기를 거부하는 좋은 결정은, 모두가 받아들인 그저 그런 결정보다 가치가 적습니다. 책임지는 것과 사람들을 함께 데려가는 것은 별개의 두 가지 일이 아닙니다. 그것들은 같은 일이며, 드러난 채로 행해집니다.

시계가 돌아갈 때 잘 결정하기

압박은 당신의 사고에 특정한 무언가를 하고, 그것에 이름을 붙이면 도움이 됩니다. 스트레스가 밀려들면, 당신의 뇌는 좁아집니다. 당신은 처음 떠오르는 그럴듯한 답에 손을 뻗고, 이미 어떤 사람이든 그것의 더 시끄러운 버전이 되며, 가장 넓어야 할 바로 그때 당신의 반응 범위가 줄어듭니다.

바로 이런 순간에 리더들과 함께 일하는 심리학자이자 경영 코치 캐럴 카우프먼(Carol Kauffman)은 그 해독제를 단도직입적으로 내놓습니다. 무엇을 할지 결정하기 전에, 지금 어떤 사람이 되고 싶은지 자신에게 물으라고요. 무르게 들립니다. 그렇지 않습니다. 그 한 가지 질문이 자동적인 스트레스 반응을, 당신의 진짜 판단이 다시 작동할 만큼 충분히 길게 끊어 줍니다. 그녀는 또한 한 가지 이상의 선택지를 억지로라도 만들어 내라고 권합니다. 압박 아래에서 우리는 문 하나만 보는 경향이 있습니다. 거의 언제나 여러 개가 있습니다. 빠르게라도 서너 개에 이름을 붙이면 터널에서 빠져나오게 됩니다.

후회할 결정을 서두르는 것을 막아 주는 몇 가지 실용적인 방패:

• 마감과 결정을 분리하세요. 다음 한 시간 안에 실제로 결정되어야 하는 것과, 그저 급해 보이기만 하는 것이 무엇인지 물으세요. 진짜 비상은 아드레날린이 암시하는 것보다 드뭅니다.
• 빠른 사전 부검(pre-mortem)을 돌리세요. 지금이 석 달 뒤이고 그 결정이 잘못됐다고 상상하세요. 왜죠? 너무 흥분해서 보지 못했던 위험들이 떠오를 것입니다. 고압 결정을 연구하는 학자들은 이것을 자신의 사각지대를 잡아내는 가장 믿을 만한 방법 중 하나로 꼽습니다.
• 40 대 70 규칙을 쓰세요. 흔히 콜린 파월(Colin Powell)에게 돌려지고 리더십 결정 연구에서 인용되는 지침입니다. 원하는 정보의 약 사십 퍼센트 미만으로는 행동하지 말되, 칠십 퍼센트가 넘도록 기다리지도 마세요. 사십 아래면 당신은 짐작하는 것입니다. 칠십 위면 대개 너무 적은 추가 확실성을 위해 너무 많은 시간을 맞바꾼 것입니다.
• 외부의 판단 하나를 구하세요. 스트레스는 우리를 확신하게 만듭니다. 당신에게 진실을 말해 줄 믿을 만한 단 한 사람이, 당신에게 동의해 줄 열 사람보다 가치 있습니다.

많은 압박을 가라앉히는 한 가지 분류가 더 있습니다. 그 결정이 되돌릴 수 있는 것인지 물으세요. 대부분은 그 순간 느껴지는 만큼 영구적이지 않습니다. 더 알게 됐을 때 어떤 결정을 되돌리거나 조정할 수 있다면, 더 빠르고 가볍게 내릴 수 있습니다. 틀렸을 때의 비용이 재앙이 아니라 진로 수정이기 때문입니다. 느리고 괴로운 숙고는 진짜로 일방통행인 문들을 위해 아껴 두세요. 되돌릴 수 있는 선택을 되돌릴 수 없는 것처럼 다루는 것은, 그냥 움직이고 지켜보고 조정하면 될 때 얼어붙는 흔한 방식입니다.

이 중 어느 것도 옳은 답을 보장하지 않습니다. 종종 옳은 답은 없습니다. 목표는 당신이 의도적으로, 판단을 온전히 지킨 채 내렸고, 나중에 움찔하지 않고 설명할 수 있는 결정입니다.

갑옷 없이 책임지기

일단 결정을 내리고 나면 무언가가 달라집니다. 그 결정은 이제 당신이 짊어질 것이고, 당신이 그것을 어떻게 짊어지는지가 결정 자체보다 사람들에게 더 많은 것을 말해 줍니다.

결정에 책임진다는 것이 완전한 확신을 내비치는 것을 뜻하지는 않습니다. 그것이 많은 신임 리더가 빠지는 함정입니다. 그들은 강함이란 결코 의심을 드러내지 않는 것이라고 생각해서 과하게 밀어붙이고, 사람들은 그 냄새를 맡습니다. 더 든든한 동작은 결정에 대해 분명하면서도 그 한계에 대해 솔직한 것입니다. "이게 결정입니다. 왜 이렇게 했는지 여기 있습니다. 제가 덜 확신하는 부분은 이렇습니다." 그 문장은 두 가지를 동시에 합니다. 깃발을 꽂고, 당신이 진실을 맡길 수 있는 사람이라는 것을 그 자리에 알립니다.

결정을 뒤에서 받쳐 서는 것과 그것을 다시 들여다보기를 거부하는 것 사이에는 차이가 있습니다. 당신은 결정에 온전히 책임지면서도 새 정보가 도착하면 다음 주에 그것을 바꿀 수 있습니다. 당신이 하지 않는 것은, 그것이 불편해지는 순간 조용히 자신을 그것에서 떼어 놓거나, 당신이 발표한 그것에 사실은 동의하지 않았다는 게 새어 나가게 두는 것입니다. 사람들은 틀리고도 그렇다고 말하는 리더를 용서합니다. 그들은 어떤 것에도 자기 이름을 걸지 않으려는 리더에 대한 믿음을 빠르게 잃습니다.

그리고 정말로 틀렸을 때는, 분명하게 말하세요. "그건 제가 내린 결정이고, 잘 안 됐습니다. 그건 제 책임이고, 지금 우리가 하는 건 이렇습니다." 실패를 책임지는 것이 성공을 책임질 자격을 당신에게 안겨 줍니다.

사람들이 저항하는 이유, 그리고 실제로 그들을 움직이는 것

사람들을 놀라게 하는 점은 이것입니다. 저항은 대개 결정 자체보다 그것이 도착한 방식에 관한 것입니다. 사람들은 마음에 들지 않는 결과를 받아들일 수 있습니다. 그들이 견딜 수 없는 것은, 경고도, 이유도, 발언권도 없이 그 일이 자신들에게 가해졌다고 느끼는 것입니다.

HBR 기고자이자 스탠퍼드 교수인 로버트 서튼(Robert Sutton)은, 리더가 어떻게 나쁜 소식을 전하는지 연구해 왔는데, 모호하거나 달갑지 않은 결정은 평범한 결정보다 소통이 더 적게가 아니라 더 많이 필요하다는 점을 짚습니다. 스트레스 아래에서의 본능은 조용해지는 것, 짧고 차가운 이메일을 보내고 충격에 대비하는 것입니다. 그건 정확히 거꾸로입니다. 침묵은 가능한 최악의 이야기로 채워집니다.

사람들을 함께 데려가는 것은, 대략 이 순서로:

1. 그들이 이유를 이해합니다. 보도자료가 아니라요. 당신이 한 맞교환과 포기한 것을 포함한, 진짜 추론 말입니다. 사람들은 그것을 만들어 낸 논리를 볼 수 있을 때 힘든 결정을 놀랄 만큼 기꺼이 받아들입니다.
2. 그들은 결정이 확정되기 전에 자기 말이 들렸다고 느꼈습니다. 이게 가장 큰 것입니다. 사람들에게 의견을 낼 진짜 기회가 있었다면, 그들은 흔히 자신에게 불리하게 간 결정도 받쳐 줍니다. 결과가 그렇지 않았을 때조차 과정이 공정했기 때문입니다. 발언권은 자기 뜻대로 되는 것보다도 더 중요합니다.
3. 그들은 다음에 무슨 일이 일어나는지 압니다. 불확실성은 그 자체로 하나의 스트레스 요인입니다. 무엇이, 언제 바뀌는지, 그리고 그들에게서 무엇이 필요한지 사람들에게 말하세요. 예측 가능성이 온도를 낮춥니다.
4. 그들은 당신이 그것을 짊어지는 것을 볼 수 있습니다. 그 결정을 내린 리더가 그 이후 방 안에서 든든하게 있는 사람일 때, 숨지 않고 위로 책임을 떠넘기지 않을 때, 그것은 모두에게 가라앉아도 된다는 허락을 줍니다.

그 두 번째 지점은 머물러 볼 가치가 있습니다. 팀이 얼마나 잘 해내는지에 대한 단 하나의 가장 좋은 예측 변수인 심리적 안전감에 관한 에이미 에드먼드슨(Amy Edmondson)의 연구는, 사람들이 그로 인해 처벌받지 않고 목소리를 낼 수 있다고 믿는지에 달려 있습니다. 큰 결정을 닫힌 문 뒤에서 내리는 리더는, 팀에게 그들의 의견이 중요하지 않다고 가르치고, 그들은 천천히 의견 내기를 멈춥니다. 결정하기 전에 어려운 반론을 청하는 리더는 두 가지 선물을 받습니다. 더 많은 것이 테이블에 올라왔기에 더 나은 결정, 그리고 사람들이 이제 받쳐 달라고 요청받는 그것을 자신들이 함께 빚었기에 더 쉬운 동의 말입니다.

모든 결정을 투표에 부칠 필요는 없습니다. 당신은 위원회를 운영하는 게 아니고, 어떤 결정은 정말로 당신 혼자 빠르게 내려야 할 것입니다. 동작은 주어진 결정이 어느 종류인지에 대해 솔직해지는 것입니다. "여러분의 의견을 듣고 싶고 무겁게 반영하겠습니다"는 "저는 결정했고, 여러분이 갑작스럽지 않도록 알려 드리는 겁니다"와는 다른 약속입니다. 둘 다 괜찮습니다. 두 번째를 첫 번째인 척하는 것이 신뢰를 깨뜨립니다.

그들에게 전하는 그 대화

힘든 결정을 둘러싼 원망의 대부분은 당신이 그것을 발표하는 그 오 분 동안 태어납니다. 그 오 분을 제대로 하면 나머지 많은 부분은 알아서 처리됩니다. 그것을 그르치면 좋은 결정조차 상해 버립니다.

그 대화를 더 낫게 만드는 몇 가지:

사람들에게 직접, 그리고 일찍 전하세요

어떤 결정이 누군가에게 의미 있게 영향을 미친다면, 그는 그것이 단체 메시지나 회사 전체 공지에 나타나기 전에 당신에게서, 직접 만나서나 통화로 들어야 합니다. 다른 오십 명과 나란히 읽으며 자신이 영향받았다는 걸 알게 되는 것은 그 자체로 하나의 작은 상처입니다. 그것은 당신이 뒷전이었다는 신호를 보냅니다. 짧고 직접적인 귀띔은 당신에게 어색한 몇 분을 들게 하고 몇 주의 보수를 아껴 줍니다.

결정을 먼저, 그다음에 이유를 내세우세요

소식이 힘들 때, 사람들은 결론을 알기 전까지 당신의 세심한 추론을 받아들일 수 없습니다. 결정을 세 단락의 배경 아래 묻어 버리면 비겁함이나 조작으로 읽힙니다. 무엇을 결정했는지 첫 문장에서 말하세요. 그런 다음 그 사고, 맞교환, 당신이 저울질한 것을 설명하세요. 그 순서는 사람들이 기대하는 것보다 더 중요합니다.

책임을 떠넘기지 마세요

위를 가리켜 힘든 메시지를 부드럽게 하고 싶은 유혹이 듭니다. "이건 위에서 내려온 거야." "나도 어쩔 수 없었어." 때로는 그게 부분적으로 사실이기도 합니다. 하지만 당신이 자신의 결정에서 자신을 떼어 놓는 순간, 당신은 사람들에게 당신이 하는 말을 믿을 수 없고 당신이 무게를 짊어질 거라 기대할 수 없다고 가르치는 것입니다. 당신이 발표했다면 책임지세요. 자유로운 손이었다면 다르게 골랐을지라도요. 당신은 사적으로는 이견을 가지면서도 공적으로는 결정을 정직하게 대변할 수 있습니다.

반응을 위한 자리를 마련하세요

사람들은 움직이기 전에 실망할 한 박자가 필요합니다. 서둘러 고치거나, 자신을 변호하거나, 침묵을 채우지 마세요. 그들이 언짢도록 두세요. 무엇이 걱정되는지 묻고 진짜로 들으세요. 흔히 가장 시끄러운 반대가 진짜 반대는 아니고, 이미 다투기 시작했다면 진짜 반대에 닿지 못할 것입니다. 여기서의 든든함은 냉정함이 아닙니다. 그것은 누군가가 힘든 순간을 보내는 동안 위안으로 달아나는 대신 방 안에 머무는 것입니다.

인간적으로, 그리고 짧게 유지하세요. 대본도 필요 없고 완벽할 필요도 없습니다. 분명하고, 정직하고, 함께 있는 것이 매번 매끈한 것을 이깁니다.

방 안이 계속 불편할 때

때로는 그 모든 걸 잘 해내고도 사람들이 여전히 언짢습니다. 그래도 됩니다. 사람들을 함께 데려가는 것은 모두를 행복하게 만드는 것과 같지 않고, 내릴 만한 결정은 때때로 단기적으로 당신에게 대가를 치르게 합니다. 당신의 일은 분명하고, 공정하고, 든든한 것, 그리고 그러고 나서 시간을 주는 것입니다. 동의는 흔히 당신이 바라는 것보다 늦게 도착합니다. 사람들이 당신이 그 결정을 뒤에서 받쳐 서고 말한 것을 끝까지 해내는 것을 지켜본 뒤에요.

결정을 아예 내릴 수 없다는 걸, 며칠씩 맴돌고, 잠을 설치고, 책상에 오는 모든 선택을 두려워한다는 걸 알아챈다면, 그건 눈여겨볼 만합니다. 만성적인 결정 마비와 삶의 나머지로 번지는 그런 두려움은 인격적 결함이 아니고 더 애쓴다고 풀리지도 않습니다. 그것들은 당신의 스트레스가 당신의 도구를 앞질렀다는 신호입니다. 믿는 멘토와 함께 이야기하는 것이 도움이 됩니다. 치료자나 의사와 이야기하는 것도 그렇습니다. 특히 그 무게가 집까지 당신을 따라온다면요. 결정을 짊어지는 것은 이끄는 일의 일부입니다. 그것들을 혼자, 침묵 속에서, 당신을 텅 비게 만들 때까지 짊어지는 것은 그 일이 아니고, 그 대가도 아닙니다.

출처

• Harvard Business Review, How to Make Better Decisions Under Pressure (with Carol Kauffman)
• Harvard Business Review, Q&A: Professor Robert Sutton on Communicating Difficult Decisions as a Leader
• IMD, Six strategies for making better decisions under pressure (Michael D. Watkins)
• Amy C. Edmondson, Psychological Safety