Mensen laten groeien: zo ontwikkel je echt de mensen aan wie je leidinggeeft

Iemand in je team zit stilletjes vast. Misschien doet die het op papier prima, haalt de cijfers, is nooit een probleem. Maar de vonk is gedoofd. Diegene stelt geen vragen meer in vergaderingen. Diegene doet het werk, maar groeit niet naar iets groters toe. Jij voelt het, en diegene ook.

De meesten van ons grijpen, als we dit opmerken, naar het verkeerde gereedschap. We schrijven diegene in voor een cursus. We sturen een link naar een webinar. We beloven volgend kwartaal "tijd vrij te maken voor ontwikkeling", en volgend kwartaal komt nooit helemaal aan. Niets daarvan is slecht, op zich. Het is alleen niet waar groei werkelijk vandaan komt.

Groei komt uit de gewone, dagelijkse relatie tussen een persoon en degene aan wie die verantwoording aflegt. Dat ben jij. En de data hierover valt moeilijk te betwisten.

Jij doet er meer toe dan het programma

Gallup meet al tientallen jaren wat mensen laat floreren op het werk, over miljoenen werknemers en tienduizenden teams. Eén getal uit dat onderzoek blijft opduiken: managers verklaren ruwweg 70 procent van het verschil in hoe betrokken een team is. Zeventig procent. Niet de extraatjes, niet het missiestatement, niet de trainingscatalogus. De persoon aan wie ze rapporteren.

Dat kan als druk aankomen. Lees het andersom. Het betekent dat jij veel meer macht hebt om iemand te helpen groeien dan welk programma je bedrijf ook kan kopen, en je kunt haar gebruiken in de kleine momenten waar je toch al in zit. Een gesprek van twee minuten op de gang. Een stuk werk dat je overdraagt in plaats van vasthoudt. Een vraag die je stelt in plaats van een antwoord dat je geeft.

Hetzelfde onderzoek vond iets specifieks over waar je die aandacht op moet richten. Wanneer mensen het er sterk mee eens zijn dat hun manager zich richt op hun sterke punten, is ongeveer 67 procent van hen betrokken. Wanneer ze het gevoel hebben dat hun manager zich blindstaart op hun zwakke punten, stort dat getal in. Het instinct dat de meesten van ons hebben, zoeken wat er mis is met iemands werk en dat repareren, blijkt de langzame weg. Voortbouwen op waar iemand al goed in is, is de snelle.

Eerst sterke punten, niet alleen zwakke

Dit wordt vaak verkeerd gelezen, dus laten we duidelijk zijn. "Focus op sterke punten" betekent niet echte problemen negeren of lege complimenten uitdelen. Als iemand deadlines mist of collega's slecht behandelt, verdient dat een direct gesprek, vriendelijk en snel.

Wat het wel betekent, is waar je in kiest te investeren. Stel je iemand in je team voor die briljant schrijft en onhandig presenteert. Je kunt een jaar besteden aan diens presentaties van een vier naar een zes slepen. Of je kunt dat jaar besteden aan diens schrijven van een acht veranderen in het ding waar je hele team op leunt, en iemand anders vinden om de grote presentaties te dragen. Het tweede pad levert meer op, en de persoon voelt zich gezien in plaats van gecorrigeerd. Diegene begint de dag wetend waarvoor die er is.

Dus voordat je voor wie dan ook een ontwikkelplan bouwt, moet je diegene kennen. Niet het cv. De mens. Van welk soort werk verliest diegene de tijd uit het oog? Wat doet diegene moeiteloos wat anderen moeilijk vinden? Waarvoor kloppen collega's nu al bij diegene aan? Waar wilde diegene goed in worden toen die deze baan aannam? Je kunt een persoon niet laten groeien die je niet werkelijk hebt opgemerkt, en de meeste mensen vertellen je, direct en zonder oordeel gevraagd, precies waar ze heen willen. We vragen het zelden. We nemen aan. In dat aannemen begint veel stil vastzitten.

Stop met antwoorden geven

Dit is de gewoonte die het meest verandert, en ze is het moeilijkst te doorbreken.

Als iemand met een probleem bij je komt, is het snelste wat je kunt doen het oplossen. Jij weet het antwoord. Je hebt dit eerder gezien. Het vertellen kost dertig seconden. Het voelt als leiderschap, en het voelt als helpen.

Het is ook hoe je mensen klein houdt.

De Harvard Business Review-auteurs Herminia Ibarra en Anne Scoular stellen dit onomwonden in een veel geciteerd stuk over de verschuiving van de manager van baas naar coach. Het oude model was simpel: de manager kende de antwoorden en gaf ze door naar beneden. Dat werkte toen het werk stabiel was en de baas het echt het beste wist. Het werkt nu niet meer, nu de mensen die het dichtst bij een probleem staan het vaak beter begrijpen dan jij, en nu je taak minder is om antwoorden te hebben dan om mensen te laten groeien die hun eigen antwoorden kunnen vinden.

De verschuiving is van vertellen naar vragen. Geen therapie. Geen eindeloos vrijblijvend mijmeren. Gewoon een oprechte vraag vóór je advies. Probeer deze in je volgende gesprek:

• "Wat heb je al geprobeerd?"
• "Wat denk jij dat hier echt speelt?"
• "Als ik er niet was, wat zou je dan doen?"
• "Over welk deel ben je het minst zeker?"

En wacht dan. De stilte zal lang voelen. Laat haar. De meeste mensen lopen, met twee seconden en een oprechte vraag, het grootste deel van de weg naar het antwoord zelf. Als ze dat doen, gebeuren er twee dingen tegelijk. Ze lossen het probleem op, en ze worden een beetje groter. Doe dat honderd keer in een jaar en je hebt iemand gebouwd die jou niet voor elke beslissing nodig heeft. Dat is het hele spel.

Er is ook een stiller voordeel voor jou. Een team dat problemen voorgekauwd bij je brengt in plaats van rauw, is een team dat je je tijd teruggeeft.

Draag echt werk over

Je kunt niet groeien binnen je comfortzone, en niemand anders ook. Mensen strekken zich uit als ze iets in handen krijgen dat wat groter is dan wat ze eerder deden, met genoeg steun dat ze niet verdrinken en genoeg ruimte dat ze het echt kunnen bezitten.

Hier lopen de meeste goedbedoelende managers vast. We delegeren het saaie werk en houden het interessante, zichtbare werk met hoge inzet voor onszelf, omdat dat het werk is waar fouten pijn doen. Maar dat zichtbare werk is precies wat mensen laat groeien, en precies wat ze op hun staat van dienst nodig hebben om door te groeien.

Een paar manieren om dit te doen zonder iemand op te zetten voor mislukking:

1. Geef een heel ding, geen plakje. Een klein project van begin tot eind bezitten leert meer dan één schijfje van een groot project doen. Mensen groeien van de uitkomst dragen.
2. Wees helder over het doel, los over de methode. Vertel hoe "klaar" eruitziet en waarom het ertoe doet. Laat ze er dan op hun eigen manier komen, ook als het niet jouw manier is.
3. Benoem het hardop als een uitdaging. "Dit is groter dan wat je tot nu toe deed, en ik heb het je expres gegeven omdat ik denk dat je er klaar voor bent. Ik sta achter je als het moeilijk wordt." Die ene zin verandert angst in een blijk van vertrouwen.
4. Blijf dichtbij zonder erboven te hangen. Plan een of twee tussenmomenten zodat ze er niet alleen voor staan, en ga daartussenin uit de weg.

Het moeilijke deel is ze het imperfect laten doen. Ze zullen keuzes maken die jij niet zou maken. Tenzij iets echt ontspoort, laat het lopen. In de fouten woont het leren. En er is een valkuil die het benoemen waard is: op het moment dat het spannend wordt, is de drang om het werk terug te grissen overweldigend. Weersta die. Het terugpakken bij de eerste wiebel leert iemand dat je het diegene nooit echt hebt toevertrouwd, en de volgende keer zal die je geloven.

Het ding dat dit alles mogelijk maakt

Niets hiervan werkt in een klimaat van angst. Je kunt de beste vragen stellen en de beste projecten overdragen, en als mensen bang voor je zijn, schift het allemaal. Ze vertellen je wat ze denken dat je wilt horen. Ze verbergen de vroege fouten tot die fouten duur zijn. Ze spelen op veilig, en dat is het tegenovergestelde van groeien.

Amy Edmondson van Harvard gaf de voorwaarde die groei mogelijk maakt een naam: psychologische veiligheid, het gedeelde gevoel dat je niet gestraft of vernederd wordt als je je uitspreekt met een vraag, een zorg, een half gevormd idee of een fout. Het is geen softheid, en het gaat niet over de lat verlagen. Het is het tegenovergestelde. Zoals het werk van Edmondson laat zien, zijn de teams die het snelst leren de teams waar mensen zich veilig genoeg voelen om eerlijk te zijn over wat niet werkt, zodat het team het echt kan repareren.

Je bouwt het in hoe je reageert op de kleine dingen. Als iemand een fout toegeeft, blijft je gezicht dan open, of trekt het strak? Als iemand het met je oneens is, betaalt die daar later voor? Als iemand een voor de hand liggende vraag stelt, laat je diegene zich dan dom voelen? Mensen lezen je voortdurend af op het antwoord op één vraag: is het veilig om eerlijk te zijn tegen deze persoon? Alles wat je ze hoopt te leren hangt ervan af dat het antwoord ja is.

De eenvoudigste zet is zelf voorgaan. Zeg "ik weet het niet" als je het niet weet. Geef je eigen fouten hardop toe. Bedank iemand die je iets moeilijks vertelt. Elke keer dat je dat doet, geef je het hele team toestemming om hetzelfde te doen.

Wat je deze week echt kunt doen

Mensen ontwikkelen klinkt als een groot initiatief. Het is in werkelijkheid een handjevol kleine gewoonten, herhaald. Kies er een of twee om mee te beginnen:

• Voer één echt gesprek met iemand over waar die heen wil, niet alleen over wat er vrijdag af moet. Vraag, en luister dan vooral.
• Betrap jezelf als je op het punt staat een antwoord te geven, en stel in plaats daarvan een vraag. Eén keer per dag is genoeg om te beginnen.
• Vind één stuk werk dat je oppot en geef het aan iemand die ervan zou groeien.
• Benoem hardop iets waar iemand oprecht goed in is. Wees specifiek. "Je doet je werk goed" doet niets. "Hoe je die klant in dat gesprek tot bedaren bracht was meesterlijk" komt aan.
• De volgende keer dat iemand met een fout bij je komt, begin met "dank je dat je het me vertelt."

Geen van deze vraagt een budget of een vergadering in de agenda. Ze vragen aandacht, en dat is de werkelijke munteenheid van mensen laten groeien.

Een woord over het gewicht ervan

Er zit een stillere kant aan dit alles. De groei van anderen dragen, bovenop je eigen doelen en je eigen leven, is echt gewicht, en het is makkelijk om jezelf leeg te gieten in het ontwikkelen van iedereen om je heen terwijl je jezelf de grond in draait. Je kunt geen stabiele, veilige aanwezigheid zijn voor je team als je uitgeput en gespannen bent. Je eigen fundament komt eerst, niet uit egoïsme, maar omdat het de bron is van alles wat je probeert te geven.

En ken de grenzen van je rol. Je kunt iemands vaardigheden ontwikkelen en deuren voor diegene openen. Je kunt niet repareren wat niet van jou is om te repareren. Als iemand in je team worstelt op een manier die verder gaat dan werk, teruggetrokken, overweldigd, duidelijk niet oké, dan is het vriendelijkste en nuttigste wat je kunt doen niet harder coachen. Het is mens zijn, zachtjes vragen hoe het echt gaat, en diegene wijzen naar echte steun, een arts, een counselor, het bedrijfsmaatschappelijk werk van je organisatie als dat er is, of een crisislijn als het dringend is. De rand kennen van wat je voor iemand kunt dragen is een eigen soort leiderschap.

Mensen laten groeien is traag, grotendeels onzichtbaar werk. Je krijgt zelden de hele boog ervan te zien. Maar over jaren zal iemand een verhaal vertellen over de baas die geloofde dat die het moeilijke kon voordat die het zelf geloofde, en die de vraag stelde in plaats van het antwoord te geven, en die diegene liet proberen. Jij kunt dat verhaal zijn voor iemand. Waarschijnlijk ben je het al voor iemand, of je het nu hebt gemerkt of niet.

Bronnen

• Gallup, Strengths-Based Employee Development: The Business Results
• Gallup, Employees Want a Lot More From Their Managers
• Harvard Business Review, The Leader as Coach (Herminia Ibarra en Anne Scoular)
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (over het onderzoek van Amy Edmondson)