Mensen beter achterlaten dan je ze aantrof

Stel je de beste baas voor die je ooit hebt gehad. Niet de meest indrukwekkende, of degene met de hoekkamer. Degene die je beter achterliet dan hij je aantrof. Misschien vertrouwde hij je iets toe voordat je je er klaar voor voelde. Misschien nam hij de schuld op zich in een vergadering toen het makkelijker was geweest om jou die te laten dragen. Misschien geloofde hij gewoon dat je het kon op een dag dat je het zelf niet geloofde, en groeide je naar de maat van dat vertrouwen.

Stel je nu de slechtste voor. Daar hoef je waarschijnlijk niet zo hard over na te denken.

Het vreemde is hoe duurzaam beide herinneringen zijn. Je kunt de projecten vergeten, de reorganisaties, de kwartaalcijfers die destijds als leven of dood voelden. Je vergeet niet hoe een bepaald persoon je liet voelen over je eigen waarde. Dat is het lange spel van leiderschap, en bijna niemand wordt erop afgerekend terwijl het gebeurt.

Je effect op mensen is groter dan je denkt

Er is een geruststellend verhaal dat managers zichzelf vertellen. Het luidt: mensen laten hun privéleven bij de deur, werk is gewoon werk, en een zware week van mij is tegen het weekend wel weggespoeld. Het is een mooi verhaal. Het is niet waar.

Het Workforce Institute bij UKG ondervroeg duizenden werknemers en leidinggevenden in tien landen en ontdekte dat iemands manager ongeveer evenveel invloed heeft op zijn mentale gezondheid als zijn echtgenoot of partner, en meer dan zijn arts of therapeut. Zestig procent van de ondervraagden zei dat hun baan de allergrootste factor in hun mentale gezondheid was. Lees dat nog eens. Voor de meeste werkende volwassenen houdt degene die hun team leidt een hand op een knop die helemaal doorwerkt tot in hun slaap, hun relaties, de stemming die ze mee naar huis nemen.

Dat is een zware last om te dragen. Het kan twee kanten op vallen. De ene is angst, het gevoel dat je maar beter nooit een slechte dag kunt hebben. Dat is het niet. De andere ligt dichter bij de waarheid: je hebt al zoveel invloed, dus je kunt die net zo goed bewust richten. Je mag niet kiezen óf je mensen beïnvloedt. Je mag alleen kiezen in welke richting.

Wat "beter" eigenlijk betekent

Iemand beter achterlaten gaat niet over zacht zijn, en het gaat niet over lof. Genoeg veeleisende bazen laten mensen sterker achter, en genoeg aardige bazen laten mensen kleiner achter. Het verschil is of jouw aanwezigheid iemand vergroot of verkleint.

Een paar tekenen dat je mensen vergroot:

• Ze nemen meer risico's bij jou, niet minder. Ze gooien het halfgevormde idee op tafel, geven een fout vroeg toe, stellen de vraag waarvan ze bang zijn dat hij dom is.
• Ze verlaten gesprekken met jou met meer helderheid dan waarmee ze binnenkwamen, zelfs lastige gesprekken.
• Ze worden meer zichzelf in jouw team, niet een stillere, voorzichtigere versie.
• Als ze verdergaan, zijn ze capabeler dan toen ze aankwamen, en ze zeggen het ook.

En een paar tekenen dat je mensen verkleint, die het waard zijn om eerlijk over te zijn:

• Mensen vallen stil als je binnenkomt.
• Slecht nieuws bereikt je laat, afgezwakt, of helemaal niet.
• Je meest getalenteerde mensen stoppen met ideeën aandragen en gaan alleen nog die van jou uitvoeren.

Niets hiervan vereist een persoonlijkheidstransplantatie. Het meeste komt neer op één ding dat onderzoekers al decennia bestuderen.

Veiligheid is de grond waarin al het andere groeit

De Harvard-hoogleraar Amy Edmondson besteedde jaren aan het uitzoeken waarom sommige teams veel beter presteren dan andere. Ze kwam uit op een stil, stevig idee dat ze psychologische veiligheid noemde: het gedeelde gevoel binnen een team dat het oké is om een interpersoonlijk risico te nemen. Oké om het met de baas oneens te zijn. Oké om te zeggen "ik begrijp het niet." Oké om toe te geven dat je iets kapot hebt gemaakt voordat het erger wordt.

Een van haar vroege bevindingen verrast mensen nog steeds. Tijdens het bestuderen van ziekenhuisteams verwachtte ze dat de beste teams de minste fouten zouden maken. In plaats daarvan rapporteerden de beste teams er méér. Niet omdat ze slordiger waren. Omdat ze veilig genoeg waren om hardop over de fouten te praten, wat de enige manier is waarop iemand ze ooit oplost of ervan leert. In de angstige teams gingen fouten ondergronds en bleven daar.

Dit is de machinekamer van mensen beter achterlaten. Een mens kan niet groeien in een omgeving waarin hij de hele dag zijn eigen angst aan het managen is. Elk beetje energie dat wordt besteed aan het schrap zetten voor jouw reactie, is energie die niet wordt besteed aan denken, creëren, of jou de waarheid vertellen die je moet horen. Veiligheid is niet het tegenovergestelde van hoge eisen. Het is wat hoge eisen daadwerkelijk laat werken, omdat mensen de slag kunnen maken zonder ineen te krimpen bij de gedachte aan wat er gebeurt als ze missen.

Hoe je zo leidt, in gewone weken

Dit wordt opgebouwd in kleine, herhaalde momenten, niet in de grote inspirerende speech. Een handvol dingen die het verschil maken:

Reageer goed op slecht nieuws. Hier draait alles om. De eerste keer dat iemand je een probleem brengt en jij kalm blijft, hem bedankt dat hij het vroeg vertelde, en je naar de oplossing wendt in plaats van naar de schuld, leer je je hele team of de waarheid veilig bij je is. Daar letten ze altijd op.

Wees specifiek over wat goed is. "Goed gedaan" verdampt. "Zoals je die gefrustreerde klant aanpakte, je vertraagde het en tegen het eind vertrouwden ze je" blijft hangen, omdat het iemand precies vertelt waarvan hij meer moet doen. Specifieke erkenning is hoe mensen de vorm van hun eigen sterke punten leren kennen.

Geef de eer, vang de schuld op. Als het goed gaat, noem hun namen. Als het slecht gaat, ga ervoor staan. Dit kost je bijna niets en mensen herinneren het zich jarenlang. Het is ook de snelste manier om het soort vertrouwen te verdienen dat een team moedig maakt.

Voer één echt gesprek over hun toekomst. Niet het gehaaste jaarlijkse functioneringsgesprek. Tien oprechte minuten over waar ze heen willen en waar ze goed in willen worden, en begin ze dan rustig werk te geven dat die kant op wijst. Weinig dingen vertellen iemand zo duidelijk dat je hem ziet als investeren in een versie van hem die nog niet helemaal bestaat.

Beheer eerst je eigen toestand. Een gereguleerde leider maakt een gereguleerd team. Als je binnenkomt terwijl je je eigen paniek met je meedraagt, geef je die aan iedereen door, en in paniek geraakte mensen groeien niet. Een trage ademhaling voor een lastig gesprek is geen soft skill. Het is wat jouw beste oordeelsvermogen, en dat van hen, in de kamer houdt.

Je zult merken dat geen van deze afhangt van een titel. Een senior teamlid, een projectleider, iedereen met een beetje invloed op hoe het voelt om in de buurt te werken, vormt de mensen om zich heen al. Het organigram volgt later vanzelf.

Wanneer het gewicht ook van jou is

Er is een stillere kant aan dit alles. Anderen goed dragen is echt werk, en het kan je uitputten, vooral als jij iemand bent die zich verantwoordelijk voelt voor ieders moreel. Mensen beter achterlaten dan je ze aantrof betekent niet dat je al hun stress opvangt zodat zij er niets van hoeven te voelen. Dat is geen leiderschap, het is een trage weg naar opbranden, en een uitgeputte leider kan voor niemand een steunpunt zijn.

Als je merkt dat de emotionele arbeid van leiden doorsijpelt in je slaap, je gezondheid of je thuisleven, dan is dat het waard om serieus te nemen in plaats van er doorheen te bijten. Praat met je eigen manager, een mentor of een therapeut. Stel de grens die je de mensen in jouw team zou willen laten voelen dat ze vrij zijn te stellen. Het is jou ook toegestaan om een van de mensen te zijn die het verdient om beter achtergelaten te worden.

En als iemand in jouw team duidelijk worstelt voorbij een moeilijke periode, is het niet jouw taak om hem te repareren of te diagnosticeren. Het is om het op te merken, vriendelijk te vragen, en hem te wijzen op echte steun, een arts, een hulpverlener, een werknemersondersteuningslijn als je werkplek die heeft. Het meest zorgzame wat een leider kan doen, is soms gewoon hulp zoeken normaal en veilig maken.

Over tientallen jaren zullen het budget dat je verdedigde en de deadline die je haalde voetnoten zijn. Wat dan nog rondloopt in de wereld, zijn de mensen. Degenen die, dicht bij jou, leerden dat ze capabel waren. Degenen die de manier waarop je hen behandelde meedragen in hoe zij iedereen behandelen die ze ooit leiden. Dat is de erfenis die je nu aan het schrijven bent, in honderd kleine momenten waarvan je misschien denkt dat niemand ze telt.

Iemand doet dat wel. Dat doen ze altijd.

Bronnen

• SHRM, Report: Managers Have Bigger Impact on Employee Mental Health than Therapists
• Gallup, Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety?
• Amy Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Administrative Science Quarterly, 1999)