Snelle tips
- Bedank degene die slecht nieuws brengt.
- Bepaal het doel, laat de route aan hen.
- Vertel ze precies wat werkte.
Er is een soort manager voor wie bijna iedereen minstens één keer heeft gewerkt. De cijfers liepen altijd net iets achter. De toon was altijd net iets gespannen. Je bleef laat, je controleerde alles dubbel, je kreeg het ding voor elkaar. En de dag nadat je het voor elkaar had, verschoof de lat en werd de klok teruggezet, en de stille angst begon opnieuw.
Het werkt, op een bepaalde manier. Dat is de val. Angst brengt wel degelijk een uitbarsting van inzet voort, en juist daarom blijven zoveel leiders ernaar grijpen. Je kunt het team zien bewegen. Wat je niet kunt zien, staand voor de zaal, is wat het je kost, want de kosten komen later en ergens anders boven water: in het idee dat niemand noemde, de fout die niemand aankaartte tot hij duur was, de goede medewerker die stilletjes zijn cv bijwerkte.
Resultaten aandrijven en mensen bang maken zijn niet dezelfde daad. Ze kunnen voor een kwartaal of twee op elkaar lijken. Over elke langere periode trekken ze in tegengestelde richtingen.
Wat angst je werkelijk oplevert
Wanneer mensen zich bedreigd voelen, worden ze nauw. De aandacht krimpt tot het onmiddellijke gevaar, wat op het werk meestal betekent dat je schuld vermijdt in plaats van het best mogelijke werk te doen. Mensen houden op zich aan te bieden. Ze beantwoorden de vraag die hun gesteld werd en niet die ertoe deed. Ze beschermen eerst zichzelf, want dat is wat een bedreigd dier doet, en onder de vergaderingen en de presentaties zijn we nog steeds dieren.
De Harvard-onderzoeker Amy Edmondson heeft decennia besteed aan het bestuderen van wat zij psychologische veiligheid noemt, het gedeelde gevoel dat je je mond kunt opendoen, een vraag kunt stellen, of een fout kunt toegeven zonder ervoor gestraft of vernederd te worden. Haar bevinding, dwars door ziekenhuizen, fabrieken en kantoren heen, is consistent. Teams waar mensen zich veilig voelen om eerlijk te zijn, leren sneller en presteren beter, omdat het slechte nieuws op tijd reist om er iets aan te doen. In een angstig team komt het slechte nieuws laat aan, als het al aankomt.
Dat is de echte rekening voor op angst gebaseerde motivatie. Je betaalt voor gehoorzaamheid, en gehoorzaamheid is iets veel kleiners dan toewijding. Een gehoorzaam mens doet wat vereist is. Een toegewijd mens merkt het probleem op waar je niet aan dacht te vragen en brengt het bij je voordat het groeit. Je kunt iemand dat tweede gedrag niet in dreigen. Het komt alleen van mensen die zich veilig genoeg voelen om hardop te geven om hun werk.
Waarom druk averechts werkt op het werk zelf
Er is een tweede probleem, en het gaat over de kwaliteit van de inzet, niet alleen de hoeveelheid.
Decennia van onderzoek naar menselijke motivatie, een groot deel ervan opgebouwd door de psychologen Edward Deci en Richard Ryan, wijzen op een duidelijk patroon: wanneer mensen voornamelijk handelen om aan een dreiging te ontsnappen of een voorgehouden beloning na te jagen, wordt hun motivatie broos. Ze draait terwijl de druk erop staat en stort in op het moment dat hij wegvalt. De diepere, duurzamere soort drijfveer, het soort dat een slechte week overleeft en werkelijk goed werk voortbrengt, groeit van binnenuit een mens. En het hangt ervan af of er aan drie behoeften wordt voldaan.
De eerste is autonomie, het gevoel dat je werkelijk iets in te brengen hebt over hoe je je werk doet. Geen onbeperkte vrijheid. Gewoon het gevoel dat je een mens bent die keuzes maakt, niet een hand op een hendel. De tweede is competentie, het gevoel dat je ergens goed in wordt en je eigen vooruitgang kunt zien. De derde is verbondenheid, het simpele menselijke gevoel dat je hier hoort en dat de mensen om je heen achter je staan.
Angst vergiftigt alle drie tegelijk. Het ontneemt autonomie, want bange mensen doen precies wat hun gezegd wordt en niets meer. Het tast competentie aan, want je kunt de risico's die leren vereist niet nemen wanneer mislukken je straf oplevert. En het doodt verbondenheid, want een werkplek waar mensen op hun hoede zijn, is geen plek waar iemand het gevoel heeft te horen. Wanneer je met angst leidt, ben je niet alleen hard tegen mensen. Je tapt stilletjes de brandstoftank af waarop je ze wilt laten draaien.
Dus hoe drijf je resultaten dan wel aan
Niets hiervan betekent dat je de lat verlaagt. Het tegendeel, eigenlijk. De leiders die het meeste uit mensen halen, hebben de neiging om tegelijkertijd zeer hoge standaarden en zeer veel steun te hanteren. De standaarden zijn duidelijk en de warmte is echt, en mensen verheffen zich om aan beide te voldoen. Veeleisend en angstaanjagend zijn niet hetzelfde.
Hier is hoe dat eruitziet in de gewone praktijk.
- Wees duidelijk over het wat, royaal over het hoe. Definieer de uitkomst, de kwaliteitslat en de deadline zonder mist. Laat mensen vervolgens het pad ernaartoe in eigen hand nemen waar je kunt. De autonomie zit in de route, niet de bestemming. Mensen werken harder voor een doel dat ze op hun eigen manier mochten helpen bereiken.
- Maak het veilig om je slecht nieuws te brengen. Het allernuttigste wat je kunt doen is de boodschapper belonen. Wanneer iemand je vertelt dat een project uitloopt, bedank hem dan, hardop, dat hij het je vroeg heeft verteld, voordat je iets aan de vertraging doet. Doe dat een paar keer en je team begint problemen aan het licht te brengen terwijl ze nog klein en goedkoop zijn. Straf de boodschapper één keer en ze zwijgen een jaar.
- Scheid de fout van de persoon. "Dit is met een bug uitgeleverd, laten we uitzoeken hoe die erdoorheen is gekomen" houdt het team aan het denken. "Hoe kon je dit laten gebeuren" stuurt iedereen in zelfbescherming. De eerste repareert het proces. De tweede leert mensen alleen om zich te verstoppen.
- Laat mensen zien dat ze beter worden. Competentie groeit op feedback die specifiek en op tijd is. Vertel iemand precies wat werkte, niet alleen dat de presentatie er "geweldig uitzag". Rek ze iets verder dan wat ze eerder hebben gedaan, en merk dan op wanneer ze het halen. Vooruitgang die mensen werkelijk kunnen zien is een van de krachtigste motivatoren die er zijn, en het kost je niets dan aandacht.
- Verbind de taak met iets echts. Mensen geven meer wanneer ze begrijpen wie hun werk helpt en waarom het ertoe doet. Ga er niet van uit dat de betekenis vanzelfsprekend is. Zeg het. Een team dat weet waarom het ding ertoe doet, zal problemen oplossen die je ze nooit hebt opgedragen.
Je zult merken dat geen van deze zacht is. Ze vergen meer discipline dan angst, niet minder. Mensen bedreigen is gemakkelijk. Een hoge standaard stellen en vervolgens de omstandigheden bouwen waarin mensen er werkelijk aan kunnen voldoen, is de moeilijkere en vakkundigere taak.
Het eerlijke deel
Leiden zonder angst betekent niet dat er geen gevolgen zijn, en het betekent niet dat iedereen ermee wegkomt. Echte verantwoordelijkheid is deel van respect. Het verschil zit in waarop de verantwoordelijkheid is gebouwd. Op angst gebaseerde verantwoordelijkheid zegt: doe dit of er overkomt jou iets ergs. Op vertrouwen gebaseerde verantwoordelijkheid zegt: we waren het erover eens dat dit ertoe doet, ik reken op je, en ik zal het je rechtuit zeggen wanneer het misgaat. De ene maakt mensen kleiner. De andere behandelt ze als bekwame volwassenen, en de meeste mensen zullen, dat gegeven, werken om het waardig te blijven.
Als je je team op druk hebt gedraaid, is dit te herstellen, en het is de moeite waard om te zeggen dat je geen slecht mens bent omdat je het hebt gedaan. Velen van ons werden zo aangestuurd en leerden het als de enige stand die bestaat. De omslag begint klein. Betrap jezelf voordat de scherpe reactie komt. Bedank deze week één persoon voor eerlijk slecht nieuws. Geef één beslissing terug aan de persoon die er het dichtst bij staat.
De leiders voor wie mensen hun beste werk doen, en bij wie ze jarenlang blijven, zijn bijna nooit degenen voor wie ze het bangst waren. Het zijn degenen die tegelijkertijd veeleisend en veilig waren, die duidelijk maakten dat het werk ertoe deed en dat de mensen die het deden dat ook deden. Die combinatie is zeldzamer dan ze zou moeten zijn. Bouw haar op, en je hoeft niemand ergens in te jagen. Ze brengen je expres hun beste.
Bronnen
- American Psychological Association, Self-determination theory: A quarter century of human motivation research
- Harvard Business Review, What People Get Wrong About Psychological Safety (Amy C. Edmondson and Michaela J. Kerrissey)
- Harvard Kennedy School, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy C. Edmondson)
- Self-Determination Theory, Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being (Ryan and Deci, 2000)