Vertrouwen als betere motivator dan angst

Er daalt een bepaalde stilte neer over een team dat bang is voor zijn baas. Mensen beantwoorden vragen voorzichtig. Fouten worden opgeruimd voordat iemand belangrijk ze ziet. Vergaderingen eindigen met iedereen knikkend, en dan vindt het echte gesprek plaats op de gang of in de groepschat waar de baas niet in zit. Vanuit de directiekamer kan het op orde lijken. Meestal is het het tegenovergestelde.

Angst werkt. Dat is het ongemakkelijke deel. Leun erop en je krijgt vaak een uitbarsting van inzet, een gehaalde deadline, een verschoven cijfer. De meesten van ons hebben minstens één keer iets via druk voor elkaar gekregen en gezien dat het leverde. Het probleem is niet dat angst niets doet. Het probleem is wat het je de dag erna kost, en de week daarna, en wat het stilletjes voorgoed van tafel haalt.

Wat angst je werkelijk oplevert

Als mensen bang zijn, vernauwt hun aandacht zich tot één taak: zorg dat je niet aan de verkeerde kant terechtkomt. Dat instinct is ouder dan welke werkplek dan ook, en het is sterk. In een angstige cultuur is de veiligste zet bijna nooit de eerlijke.

Onderzoekers van Wharton die dit bestuderen beschrijven een patroon dat elke leider tot nadenken zou moeten stemmen. Angst kan op de korte termijn motiverend voelen omdat het de ruimte overspoelt met urgentie. Na verloop van tijd doet het het tegenovergestelde van wat je wilt. Het dempt creativiteit, drijft burn-out aan en knijpt de samenwerking af waar goed werk van afhangt. Een van de meest vernietigende bevindingen gaat over fouten. In door angst gedreven culturen maken mensen niet minder fouten. Ze maken er meer, omdat ze de fouten die ze al hebben gemaakt verbergen in plaats van ze aan de oppervlakte te brengen terwijl er nog tijd is om ze te herstellen. Het probleem waar je het meest over moet horen, is het probleem dat je team het bangst is om je te vertellen.

Dat is de verborgen rekensom van angst. Je denkt dat je prestaties koopt. Wat je vaak koopt, is stilte rond de dingen die het meest tellen.

Waarom mensen stil worden

Amy Edmondson van Harvard heeft tientallen jaren besteed aan een verwante vraag: waarom blijven slimme, bekwame mensen stil wanneer iets zeggen duidelijk zou helpen? Haar antwoord is dat stil blijven de rationele keuze is in de meeste hiërarchieën. Iets zeggen brengt een onmiddellijk, persoonlijk risico met zich mee om dom over te komen of iemand hoger in rang voor het hoofd te stoten. Het voordeel van iets zeggen is diffuus en komt later, vaak voor iemand anders. Dus stellen we een private lat vast voor wanneer het het risico waard is, en we doen ons pas open wanneer we bijna zeker zijn van een warm onthaal.

Angst legt die lat hoger. Vertrouwen legt hem lager.

Edmondson noemt de verlaagde versie psychologische veiligheid: het gedeelde gevoel dat je niet gestraft of vernederd wordt voor het stellen van een vraag, toegeven dat je het even niet meer weet, of een half gevormd idee opperen. Het is geen zachtheid, en het is niet de afwezigheid van normen. Het is de voorwaarde die eerlijkheid überhaupt mogelijk maakt. Zonder haar leid je een team dat stilletjes heeft besloten dat je de waarheid niet aankunt.

Het instinct om stil te blijven wordt sterker naarmate iemand lager op de ladder zit. De nieuwste persoon in het team, degene die het meest waarschijnlijk het ding opmerkt dat alle anderen niet meer zien, is ook degene die het meest te verliezen heeft door het te zeggen. Dus hun beste observaties bereiken je nooit. Een leider die op angst draait, verliest precies de input die hem gered zou hebben, en verliest die het eerst.

Wat vertrouwen in plaats daarvan doet

Vertrouwen lijkt trager omdat het dat is. Er is geen stoot adrenaline, geen geharrewar. Maar het verandert dezelfde dingen die angst verandert, in de tegenovergestelde richting.

Als mensen de persoon vertrouwen die hen leidt, brengen ze problemen vroeg in plaats van ze te begraven. Ze nemen het soort kleine, slimme risico's dat uitgroeit tot betere producten. Ze blijven. Onderzoek van arbeids- en organisatiepsychologen koppelt vertrouwen op de werkvloer aan minder stress, meer werktevredenheid, sterkere motivatie, en het deel waar leiders het meest om geven: hogere productiviteit en betere kwaliteit van werk. Datzelfde onderzoek verbindt vertrouwen met twee van de diepste menselijke drijfveren die we hebben: het gevoel dat je echt iets te zeggen hebt over je eigen werk, en het gevoel dat je er goed in bent. Geef mensen die twee, en motivatie komt doorgaans van binnenuit in plaats van iets wat je van buitenaf moet blijven aanbrengen.

Dat is het echte contrast. Angst is een kracht die je steeds opnieuw moet aanbrengen, want op het moment dat het optrekt, zakt de inzet die het overeind hield in. Vertrouwen stapelt zich op. Elke keer dat je bewijst dat het veilig is om de waarheid tegen je te zeggen, riskeren mensen iets meer, en wordt het team iets eerlijker, en het werk iets beter. Je duwt niet meer. Je bouwt iets wat vanzelf loopt.

Hoe je bewust op deze manier leidt

Niets hiervan gaat over zacht zijn, de lat lager leggen, of nooit teleurgesteld zijn. Je kunt een heel hoge norm aanhouden en toch een veilig iemand zijn om voor te falen. Zo passen die twee in de praktijk samen.

• Behandel de boodschapper goed, elke keer weer. De eerste keer dat iemand je slecht nieuws brengt en ervoor wordt gebeten, heb je het hele team geleerd om te stoppen. Bedank mensen voor vroege waarschuwingen, zelfs als de waarschuwing je middag verpest. Juist dan.
• Scheid de norm van de dreiging. "Dit moet uitstekend zijn, en ik help je er te komen" trekt mensen vooruit. "Dit kan maar beter uitstekend zijn" maakt ze voorzichtig en klein. Dezelfde lat, compleet andere brandstof.
• Geef je eigen fouten hardop toe. Een leider die zegt "die inschatting had ik verkeerd" geeft alle anderen toestemming om menselijk en herstelbaar te zijn. Mensen spiegelen de openheid die ze aan de top zien.
• Stel echte vragen en luister dan ook echt. "Wat zie ik hier over het hoofd?" werkt alleen als degene die antwoordt blij wegloopt dat hij iets zei. Wat je met het antwoord doet, telt meer dan de vraag.
• Geef mensen ruimte om eigenaar te zijn van hun werk. Het vertrouwensonderzoek komt keer op keer uit op autonomie. Vertel mensen hoe goed eruitziet en waarom het ertoe doet, en laat ze dan hun eigen weg ernaartoe vinden. Vertrouwd worden met echte beslissingen is een van de sterkste motivatoren die er zijn, en het is gratis.
• Wees consistent. Vertrouwen wordt minder gebouwd door grote gebaren dan door dezelfde persoon te zijn op een slechte dag als je was op een goede. Voorspelbaarheid is wat mensen laat ophouden zich schrap te zetten.

De versie hiervan die blijft

Denk aan de leiders die je zonder aarzelen opnieuw zou volgen. Bijna niemand van hen draaide op angst. Het waren degenen die standvastig waren, die je de waarheid vertelden en er ook tegen konden, die je iets echts toevertrouwden en oprecht verheugd waren wanneer je het waarmaakte. Je werkte hard voor hen, en het voelde niet als een belasting.

Angst kan je door een kwartaal heen dragen. Het kan een team niet door jaren heen dragen, want het teert in op het ene ding waarop die jaren gebouwd zijn. Vertrouwen is de tragere weg, en het is de enige die mensen eerlijk, wakker en nog steeds naast je overeind houdt wanneer het volgende zware ding komt. Dat is meer waard dan welke sprint je ook uit ze zou kunnen jagen.

Bronnen

• Knowledge at Wharton, Does Fear Motivate Workers, or Does It Make Things Worse?
• Harvard Business Review, Creating Psychological Safety in the Workplace (interview with Amy Edmondson)
• Society for Industrial and Organizational Psychology, Organizational Trust Leads to Positive Employee and Organizational Outcomes