Bırakmayı Öğrenmek: İşi Devretmek Ekibini Gerçekte Nasıl Büyütür

Birçok yetenekli insanın iyi bildiği bir an vardır. Ekibine bir görev düşer. Onu açıklayabilir, bekleyebilir, birine kaba ilk taslak boyunca koçluk edebilir ve muhtemelen onun tam senin yapacağın gibi olmadan geri geldiğini izleyebilirsin. Ya da yirmi dakikada kendin yapıp devam edebilirsin. Sen de kendin yaparsın. Yine.

Verimli hissettirir. Hatta özen gibi hissettirir. Kaliteyi koruyorsun, insanlarını zor bir şeyden esirgiyorsun, trenleri yolunda tutuyorsun. Ve bir öğleden sonralığına o hesap tutar. Sorun, aylar içinde ne yaptığıdır. İş yeniden senin üstüne yığılır, etrafındaki insanlar tam oldukları kadar deneyimli kalır ve sen yavaşça, her şeyin içinden geçmek zorunda olduğu darboğaz hâline gelirsin.

Bırakmak, başkalarına liderlik etmenin en zor becerilerinden biridir. Ayrıca iki kez karşılığını veren az sayıda beceriden biridir: sana zamanını geri verir ve işi devrettiğin kişiyi büyütür. Çoğumuza yetki devri bir zaman yönetimi numarası olarak öğretilir. Aslında zaman yönetimi kostümü giymiş bir gelişim aracıdır.

Tutmak neden olduğundan daha güvenli hissettirir

İşleri devretmekte zorlandıysan, dağınık değilsin ve kontrol manyağı da değilsin. Bunun zor olmasının gerçek, sıradan nedenleri var ve onları adlandırmak yardımcı olur.

MIT Sloan'da kıdemli öğretim üyesi olan Elsbeth Johnson, daha iyisini bilen liderlerin bile neden ayrıntılara saplanıp kaldığını yıllarca inceledi. Harvard Business Review'da, tekrar tekrar ortaya çıkan bir avuç sebebi ortaya koyuyor. Biri, sadece somut bir görevi bitirmenin getirdiği küçük tatmin payıdır. Bir kutuyu işaretlemek, bir insanı geliştirmenin daha yavaş, daha bulanık işinin yapmadığı bir biçimde iyi hissettirir. Bir diğeri, bize yardım için gelen bir meslektaşı geri çevirmekten hoşlanmamamız, böylece yapmaya geri çekilmemizdir. Üçüncüsü, bizi ayrıntıların içinde görmek isteyen kendi patronlarımızdan ya da müşterilerimizden gelen baskıdır. Ve dördüncüsü, en sinsisi, kimliktir. Uygulamalı zanaatta mükemmel oldukları için terfi etmiş birçok insan için, işi yapmak, kim oldukları *demektir*. Geri çekilmek, kendinden daha az olmak gibi hissedilebilir.

Bu nedenlerin hiçbirinin, ekibinin yetersiz olmasıyla ilgili olmadığına dikkat et. Hepsi seninle ilgili. Bu bir eleştiri değil. Bu iyi haber, çünkü kolun senin elinde olduğu anlamına geliyor.

Tutmak diğer kişiye neye mal olur

İşte yardım etmeye çalışırken başın öne eğikken kolayca gözden kaçan kısım. İlginç, esnetici işi kendine sakladığında, liderlik ettiğin insanlar sadece bir görev kaybetmez. İnsanların motive kalmak için gerçekte ihtiyaç duyduğu koşulları kaybederler.

Öz belirleme kuramı olarak bilinen, insan motivasyonu üzerine onlarca yıllık araştırma, birinin işte bağlı ve iyi hissetmesi için karşılanması gereken üç temel ihtiyaca işaret ediyor: özerklik, yönlendirilmek yerine nasıl çalışacağını seçtiğin hissi; yetkinlik, gerçek bir şeyde iyi olma duygusu; ve ilişkili olma, ait olma ve güvenilme hissi. Bu ihtiyaçlar karşılandığında, insanlar daha öz-motivasyonlu ve daha tatmin olur. İş, omzunun üzerinden biri tepelerken sürdürüldüğünde, bağlılık düşer ve tatmin de öyle.

İşte tutmanın sessiz bedeli budur. Özerkliği al, yakıtı almış olursun.

Tutmanın aşırı versiyonunun herkesin tanıdığı bir adı var: mikro yönetim. Yönetim yazarı Victor Lipman zararı açıkça anlatıyor. Sürekli gözetim, yetkin bir yetişkine ona güvenmediğini söyler ve insanlar bu mesaja tam da beklediğin gibi tepki verir. Yaratıcılık daralır. Motivasyon incelir. Ekibin en yetenekli kişisi, seçenekleri olan kişi, bir yetişkin gibi davranıldıkları bir yer aramaya başlar. Onun anlatımında bir çalışan bütün deneyimi tek bir cümlede özetledi: insana kendini beş yaşındaymış gibi hissettiriyor.

Mikro yönetim yapan çoğu insanın bunu yaptığına dair hiçbir fikri yoktur. Titiz olduklarını düşünürler. Niyet ile etki arasındaki açık, sorunun ta kendisidir.

İş, birini gerçekten geliştirecek biçimde nasıl devredilir

Kötü bırakmak kendi tuzağıdır. Bir görevi hiçbir bağlam vermeden birinin üstüne yıkıp ortadan kaybolmak yetki devri değildir, terk etmektir ve sana yetki devrinin "işe yaramadığını" öğretir. İnsanları büyüten versiyonun bir biçimi vardır.

Tarifi değil, sonucu ver

Bir angaryayı gelişime dönüştüren hamle şudur: başarının neye benzediği konusunda net ol ve *nasılı* onlara bırak. İhtiyaç duyduğun sonucu, ulaşması gereken standardı ve teslim tarihini adlandır. Sonra dur. Birine tarifi adım adım verdiğinde, uygularlar. Onlara sonucu verdiğinde, düşünmek zorunda kalırlar. Düşünmek, büyümedir.

Kırpıntıları değil, bütün şeyleri devret

Yalnızca sıkıcı, düşük riskli parçaları devredip önemli olan her şeyi kendine saklamak ayartıcıdır. Ama insanlar oyalanmaca işte değil, gerçek sorumlulukta büyür. Birine gerçekten önemli olan bir şey ver; gösterip sahiplik hissedebileceği bir sonuçla. Sahiplik, gururun ve yetkinliğin geldiği yerdir.

Dizginleri kişiye göre ayarla

Ne kadar alan verdiğin, ne kadar kaygılı hissettiğine değil, birinin bu tür işte ne kadar pişmiş olduğuna bağlı olmalı. Daha yeni bir kişinin yarı yolda bir yoklamaya ve net bir "iyi" örneğine ihtiyacı olabilir. Deneyimli birinin, geri çekilip onu koşmasına izin vermene ihtiyacı vardır. Çoğumuzun yaptığı hata, aynı sıkı kavramayı herkeste kullanmaktır; bu da en güçlü insanlarına az hizmet eder ve onları sessizce küçümser.

İlk versiyonun kusurlu olmasına izin ver

Zor olan budur. İş tam senin yapacağın gibi olmadan geri gelecek ve içgüdün onu düzeltmen ya da geri alman için bağıracak. Gerçekten yanlış bir şey olmadıkça karşı koy. "Benim yapacağımdan farklı," "yanlış"la aynı şey değildir ve bu ikisi arasındaki boşluk, tam da başka birinin kendi yargısını sahiplenmeyi öğrendiği yerdir. İlk kez kaba olduğunda işi geri kaparsan, onlara denememeyi öğretmiş olursun.

Soruyu geri koçla

Biri sana takılmış olarak geldiğinde, hızlı hamle cevaplamaktır. Geliştirici hamle sormaktır: ne denedin, sence seçenekler neler, ben burada olmasaydım ne yapardın? Onları kendi düşüncelerine geri yönlendirmek bugün biraz daha uzun sürer ve yarın ikinizden de muazzam miktarda zaman tasarruf ettirir. Yardım etmeyi reddetmiyorsun. Sana daha az ihtiyaç duyacak kası inşa etmelerine yardım ediyorsun.

Rahatsızlıkla oturmak

Bunların hiçbiri başta iyi hissettirmez ve bu konuda dürüst olmaya değer. Birinin bir görevi senin yapacağından daha yavaş ya da farklı ya da geleceğini görebildiğin bir sendelemeyle yaptığını izlemek, müdahale etmek için gerçek bir kaşıntı tetikler. O kaşıntı, başkalarına liderlik etmenin asıl işidir. Onun, üzerine harekete geçmeden geçip gitmesine izin vermek, çoğu zaman, becerinin ta kendisidir.

Önemli hissettirenden daha küçük başla. Bu hafta normalde tutacağın bir şeyi seç ve onu bilerek devret; sonuç net, eller çekilmiş. Ne olduğunu gözle; hem işte hem kişide. Güven, tam da şu sırayla büyümeye meyillidir: sen biraz risk alırsın, onlar yükselir, sen biraz daha risk alırsın.

Büyümenin rahatsızlığı ile bir şeyin gerçekten ters olduğunun işaretleri arasında bir fark var. Herhangi bir işi devretmek seni gerçekten dinlenemez bırakıyorsa, endişe seni eve kadar takip edip susmuyorsa ya da her şeyi kontrol etme dürtüsü hayatının geri kalanına sızıyorsa, bunu tek başına dişini sıkarak değil, bir terapist ya da koçla konuşmaya değer. Ekibine karşı iyi olmak istemek, iyi bir dürtüdür. Sana huzurunu mal etmemeli.

İnsanların hatırladığı liderler, her şeyi kendileri yapanlar değildir. Onlar, başka insanları buldukları hâlden daha yetenekli kılanlardır. Bunu, ellerin işin etrafına sarılıyken yapamazsın. Onları açarak yaparsın.

Kaynaklar

• Harvard Business Review, Why Aren't I Better at Delegating? (Elsbeth Johnson, MIT Sloan)
• American Psychological Association, Self-Determination Theory: A Quarter Century of Human Motivation Research
• Psychology Today, Why Micromanagement Is So Harmful (Victor Lipman)