Mikro Yönetmenin Gizli Bedeli

Bir yönetici, gönderilmeden önce aynı e-postayı üç kez yeniden yazar. Bir taslak ister, sonra onun her satırını gözden geçirir. Açıkçası başkasını işe aldığı kararlara dahil edilmek ister. İçeriden bakıldığında bunların hiçbiri kontrol gibi hissettirmez. Özen gibi hissettirir. Standardı yüksek tutmak gibi hissettirir.

Yönetilen kişi tamamen başka bir şey yaşar. İzlendiğini hisseder. Kendi yargısına güvenmek yerine her küçük seçimi size danışmaya başlar, çünkü yargısı nasılsa sürekli geçersiz kılınıyordur. Yavaş yavaş, sessizce, size en iyi işlerini getirmeyi bırakırlar. Sizin kabul edeceğinizi düşündükleri şeyi getirirler.

O fark, aşırı yönetmenin yapana nasıl hissettirdiğiyle, size yapıldığında nasıl etkilediği arasındaki fark, gerçek zararın yaşadığı yerdir. Çoğu mikro yönetici zorba değildir. Çoğu zaman ekipteki en bağlı, en vicdanlı insanlardır. Tam da bu yüzden bunu ciddiye almaya değer.

Dürtü nereden geliyor

Bunu dürüstçe adlandırmak yardımcı olur. Tepede dolanmak genellikle egoyla ilgili değildir. Kaygıyla ilgilidir.

Tam olarak kontrol edemediğiniz bir sonuçtan sorumlu olduğunuzda, sinir sisteminiz *kontrol edebileceği* bir şey arar ve en yakın hedef başkalarının işidir. Mükemmeliyetçilik onu besler. Sizin gözetiminizde bir hatanın size yansıyacağı korkusu da öyle. Harvard Business Review'de yazan Serenity Gibbons, yöneticinin işinin kendisinin, gerçekten yetenekli insanları mikro yöneticilere dönüştürme eğiliminde olduğuna ve bunu çoğu zaman, devir ve çıktıdaki düşüş ortaya çıkana kadar fark etmediklerine dikkat çekiyor.

Sorun şu ki, işlerin iyi gitmesini istemekten doğan davranış, çoğu zaman onları daha kötüye götüren şeydir.

Gerçekte neye mal oluyor

Üç fatura tahsil edilir ve birikerek büyürler.

Kişinin motivasyonunu tüketir. İnsanların, yaptıkları şey üzerinde bir miktar sahiplik hissetmeye derin bir ihtiyacı vardır. Psikologların özerklik dediği, yani eylemlerinizin kendinize ait olduğu duygusu üzerine onlarca yıllık araştırma, bunun insanların işte motive, tatmin ve iyi hissedip hissetmemesinin tam merkezine yakın oturduğunu buluyor. *Motivation and Emotion* dergisinde yayımlanan geniş bir derleme, çalışma üstüne çalışmayı bir araya getirdi ve insanlarının özerkliğini destekleyen liderlerin ekiplerinin belirgin biçimde daha yüksek iş tatmini, daha güçlü bağlılık, daha iyi iyilik hali ve daha düşük işten ayrılma niyeti bildirdiğini buldu. O özerkliği elinden alın, yalnızca birini rahatsız etmiş olmazsınız. Yakıtı çıkarmış olursunuz.

İnsanları yıpratır. Bu yalnızca moralle ilgili değildir. İş yeri sağlığını inceleyen araştırmacılar, yüksek talepler ile düşük kontrolün birleşiminin bir gerilim reçetesi olduğunu uzun süredir gösteriyor. İş talebi-kontrol modelinin arkasındaki klasik çalışmalarda, nasıl çalışacakları konusunda az söz hakkı olan yüksek baskılı rollerdeki çalışanlar daha fazla tükenme, daha fazla kaygı, daha fazla uyku sorunu bildirdi. Amerikan Psikoloji Derneği, çalışanlara işleri üzerinde daha fazla kontrol vermenin, verimlilikten ödün vermeden stresi düşürebileceğine ve sağlığı koruyabileceğine dikkat çekiyor. Mikro yönetim, o denklemin en kötü versiyonunu bilerek tasarlar: baskı yüksek kalır, kontrol sıfıra iner.

Ekibi olduğundan daha küçük yapar. Her karara kendinizi soktuğunuzda, tavan siz olursunuz. Hiçbir şey sizin gözden geçirebileceğinizden daha hızlı ilerlemez. İnsanlar yargı geliştirmeyi bırakır, çünkü onu hiç pratik etme şansı bulamazlar. Ve hasta olduğunuz ya da çok yorulduğunuz an, iş tıkanır, çünkü her döngüde size ihtiyaç duyan bir sistem kurmuşsunuzdur. Yüksek performanslı bir ekip istediniz. Elinizde kendinizin ekip şeklinde bir uzantısı kaldı.

Altında yatan sessiz mesaj

İşte duyması canınızı acıtacak kısım. Onu alan kişi için, yakın gözetim nadiren "yöneticimin yüksek standartları var" diye okunur. "Yöneticim bunu yapacağıma güvenmiyor" diye okunur.

O mesaj kendi yavaş zararını verir. Güvenilmediğini hisseden insanlar, o beklentiye doğru sönme eğilimindedir. Temkinli olurlar. Sorunları erken yüzeye çıkarmak yerine saklarlar, çünkü bir sorunu yüzeye çıkarmak daha fazla incelemeyi davet etmek demektir. Tüm o kontrol etmeyle satın almaya çalıştığınız görünürlüğün ta kendisini, kontrol etmeniz yok eder.

İyi yardım bundan farklı hissedilir ve fark anında sezilir. Yararlı destek, istendiğinde gelir, diğer kişinin yetkinliğine saygı gösterir ve onları direksiyonda bırakır. İstenmeyen tür, ne kadar iyi niyetli olursa olsun, küçük bir hakaret gibi yere düşme eğilimindedir.

Tutuşunuzu nasıl gevşetirsiniz

Bunu, birden ortadan kaybolup ona güçlendirme demekle düzeltemezsiniz. Aşırı dahil olmaktan yok olmaya geçmek güven değildir; daha iyi markalanmış bir terk edilmedir. İş, *neye*'ye yakın kalırken *nasıl*'ı bırakmaktır. Gerçekten yardımcı olan birkaç hamle:

1. Sonuçta anlaşın, sonra yöntemden geri çekilin. "İyi yapılmış"ın neye benzediği konusunda, yani sonuç, son tarih, gerçekten önemli olan kısıtlamalar konusunda, belirli ve talepkâr olun. Sonra kişinin ona giden kendi yolunu bulmasına izin verin. Onların yolu, iyi bir yol olmak için sizin yolunuz olmak zorunda değildir.
2. Kontrol görüşmelerini önceden ayarlayın. Kaygılı hamle, endişe çöktüğünde kontrol etmektir, ki bu süreklidir ve diğer kişiye rastgele hisseder. Bunun yerine birlikte karar verin: çarşamba konuşacağız ve yalnızca X olursa bana daha erken haber vereceksin. Planlanmış bir temas noktası size görünürlük verir ve onlara kesintisiz sahipliğin uzun aralıklarını verir.
3. Konfor alanınızın biraz ötesine yetki devredin. Yalnızca tamamen güvenli hissettiren şeyi devrederseniz, güveni hiçbir zaman gerçekten aktarmazsınız ve kişi hiç büyümez. Onlara, kaldırabileceklerinden emin olduğunuzdan biraz daha büyük bir şey verin ve sallanırsa arkalarında olduğunuzu söyleyin.
4. Küçük hataların kalmasına izin verin. Her kusurun düzeltilmesinde sizin parmak iziniz olması gerekmez. Her şeyi düzelttiğinizde, insanlara işlerinin siz dokunana kadar gerçek olmadığını öğretirsiniz. Bazı hatalar, birinin gelişmesinin öğrenim ücretidir. Onu ödeyin.
5. Düzeltmelerle değil, sorularla koçluk yapın. "Bunu nasıl okuyorsun?" yargı inşa eder. "İşte ben tam olarak nasıl yapardım" onlarınkini sizinkiyle değiştirir. Birincisi bugün daha yavaştır ve bir yıl sonra çok daha ucuzdur.
6. Kendi kaygınızı bir bilgi olarak fark edin. İçeri dalma dürtüsü genellikle işin kalitesi hakkında değil, *sizin* hakkınızda bir işarettir. Yükseldiğini hissettiğinizde, ona göre davranmadan önce duraklayın. Başkasının klavyesine uzanmadan kendinizi sakinleştirebilirsiniz.

Bunların hiçbiri standartlarınızı düşürmek anlamına gelmez. Onları tuş vuruşları düzeyinde değil, sonuçlar düzeyinde tutmak anlamına gelir.

Kalıp bir türlü değişmediğinde

Bazılarımız, herhangi bir işten daha büyük bir şey yüzünden tepede dolanırız. Her şeyi kontrol etme ihtiyacı sizi her yerde takip ediyorsa, bırakmak gerçekten güvensiz hissettiriyorsa, altındaki kaygı uykunuzu ya da ilişkilerinizi bozacak kadar yüksekse, bunu tek başınıza dişlerinizi sıkarak götürmek yerine bir terapiste götürmeye değer. Süregelen, kontrolcü kaygı tedavi edilebilirdir ve onu tedavi etmek, herhangi bir yönetim ipucundan çok daha fazla yardımcı olma eğilimindedir.

Ve eğer bir mikro yöneticinin tarafındaysanız ve bu sizi öğütüyorsa, yükü hayal etmiyorsunuz. Güvenli olduğu yerde neye ihtiyaç duyduğunuzu dile getirin, size kendi yetkinliğinizi hatırlatan insanlara yaslanın ve stres sizi eve kadar takip etmeye başlarsa güvendiğiniz biriyle konuşun. Fazla sıkı yönetilmek gerçek bir gerilimdir ve bunun için desteği hak ediyorsunuz.

İnsanların hatırladığı liderler, ekipleri en iyi işlerini yapan ve kalan liderler, neredeyse hiçbir zaman en sıkı tutanlar değildir. İnsanlara gerçek bir şey verip onu taşımalarına izin verenlerdir. Bu daha zor bir güven türüdür. Aynı zamanda herhangi birini büyüten tek türdür.

Kaynaklar

• American Psychological Association, Occupational Stress and Employee Control
• Motivation and Emotion (PubMed Central), Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review
• Harvard Business Review, 3 Ways to Kick Your Micromanaging Habit for Good
• Harvard Business Review, How to Help (Without Micromanaging)