Hızlı ipuçları
- Konuşmadan önce bir yavaş nefes alın.
- Ne bildiğinizi ve ne bilmediğinizi söyleyin.
- Bir sonraki güncellemeye söz verin, sonra onu tutun.
Kötü haber düştükten sonraki odayı hayal edin. Bir tur işten çıkarma söylentisi var. Kimsenin görmediği bir birleşme. Hiç yeni yardım olmadan az önce ikiye katlanan bir teslim tarihi. Sözler henüz ağızdan çıkmamışken oda çoktan değişti. İnsanlar susar ya da hızlı hızlı konuşmaya başlar. Gözler kapıya, telefonlarına, size kayar.
O anda herkes aynı sessiz soruyu soruyor, asla yüksek sesle söyleseler de söylemeseler de: iyi miyiz? Ve aslında bilgi istemiyorlar. Yüzünüzü, omuzlarınızı, sesinizin hızını okuyorlar. Karşılarındaki kişinin panikleyip paniklemediğini bilmek istiyorlar; çünkü bu, onlara da paniklemeleri gerekip gerekmediğini söyler.
İşte geleceği onlardan daha iyi göremezken bir grubu sağlamlaştırmaya çalışmanın o tuhaf ağırlığı budur. Cevaplarınız yok. Herkes kadar korkmuş olabilirsiniz. Ve yine de o bilmeme döneminde işiniz, insanların üzerinde durabileceği bir yer olmaktır.
İyi haber şu ki, belirsizlikte sağlamlık bir plana sahip olmakla aynı şey değildir. Hiçbir şey yerine oturmamışken bile gerçekten yapabileceğiniz bir dizi şeydir.
Bilmeme neden zor kısımdır
İnsanlar tehdit taramak için yapılmıştır ve net bir tehdit, belirsiz bir tehditten neredeyse daha kolay yüzleşilir. Net bir tehditle harekete geçebilirsiniz. Belirsizlik, alarmı, enerjiyi koyacak hiçbir yer olmadan çalışır halde bırakır; böylece zihin boşluğu en kötü senaryolarla doldurur. O çalkantı yorucudur ve bulaşıcıdır. Belirsiz bir e-postayı tekrar tekrar okuyan tek bir kaygılı kişi, tüm bir ekibi aynı sarmala çekebilir.
Liderliği inceleyen araştırmacılar, belirsizliğin kendisini, atlatmayı bekleyeceğiniz geçici bir fırtına değil, modern işin temel bir özelliği olarak adlandırmaya başladı. Yakın tarihli bir Harvard Business Review yazısı, bir liderin şu an inşa edebileceği en faydalı şeyin bilmemeye karşı daha yüksek bir hoşgörü olduğunu savunuyor: bilinmeyenler bilinenlerden çok olurken berrak düşünmeye devam etme kapasitesi. O yeniden çerçeveleme çevrenizdeki herkes için önemlidir; çünkü belirsizliği kalıcı bir acil durum gibi ele alan bir lider, ekibe acil durum modunda yaşamayı öğretir. Onu işin sıradan havası gibi ele alan bir lider, herkese nefes alma izni verir.
O yüzden ilk hamle içseldir ve sessizdir. Birine tek kelime söylemeden önce kendi durumunuzu fark edin. Omuzlarınız kulaklarınıza kadar yükselmiş mi? Nefesiniz yüksek ve hızlı mı? Sahip olmadığınız bir sakinliği bir gruba veremezsiniz. Yavaş bir nefes verme, ayaklar yerde, konuşmadan önce bir an sessizlik. Küçük, ama insanlar gerginleşen biriyle yatışmış biri arasındaki farkı hisseder.
Tüm bunların içine katlanmış zor bir gerçek var. Bundan sonra ne olacağını bilmediğinizde, dürtünüz, herhangi bir şey söylemeden önce kesin bir şeye sahip olana kadar beklemek olabilir. O sessizlik neredeyse hiçbir zaman umduğunuz gibi okunmaz. Endişeli bir gruba göre, sessiz bir lider düşünceli görünmez. Kötü haberi gizleyen ya da işi bırakmış biri gibi görünür. Berraklığa sahip olana dek karanlığa çekilme çekimi, iyi niyetli insanların gergin bir durumu daha kötü yapmasının en yaygın yollarından biridir.
Belirsizliği yüksek sesle adlandırın
İçgüdü, işler sallantıdayken çoğu zaman tam bir güven sergilemektir. Gülümseyin, her şeyin yoluna gireceğini söyleyin, konuyu değiştirin. İnsanlar bunu neredeyse anında görür ve geri teper. Sahte neşe ya beceriksizlik ya da örtbas olarak okunur ve ikisi de bir ekibi daha az değil, daha kaygılı yapar.
Daha sağlam hamle, gerçek olanı sade biçimde söylemektir. "Bunun nasıl sonuçlanacağını henüz bilmiyorum. İşte bildiğim, işte bilmediğim ve işte ne zaman daha çok bileceğimizi umduğum." Bu basit geliyor. Aynı zamanda daha zor, daha cesur seçim ve güçlü bir şey yapıyor: insanlara, tedirgin hissettikleri için deli olmadıklarını ve onları çevirme taktikleriyle yönetmeyeceğinizi söylüyor.
Psikolojik güvenlik fikrinin arkasındaki Harvard araştırmacısı Amy Edmondson, insanlar konuşmaya, soru sormaya ve çözememiş olduklarını kabul etmeye yetecek kadar güvende hissettiklerinde ne olduğunu onlarca yıldır gösteriyor. Çalışmaları, küçümsenmesi kolay bir lider davranışına işaret ediyor. Kendi belirsizliğinizi ve kendi yanılabilirliğinizi kabul ettiğinizde, herkesin aynısını yapmasını güvenli kılarsınız. Tersi, her zaman bilir görünmek zorunda olan bir lider, ekibe endişelerini ve uyarı işaretlerini gizlemeyi sessizce öğretir; tam da o sinyallerin en çok önem taşıdığı anda.
Belirsizliği adlandırmak, her korkuyu ve süzgeçten geçmemiş en kötü senaryoyu gruba boşaltmakla aynı şey değildir. Dürüst ile dengesizleştiren arasında bir çizgi var. İnsanlara gerçeği, taşıyabilecekleri ve üzerine harekete geçebilecekleri bir düzeyde söyleyin. Kendi sarmalınızın anlık yorumlarını onlara ayırmayın.
İnsanlara tutunacak sağlam bir şey verin
Büyük resim sisle kaplandığında panzehir sahte bir tahmin değildir. Aslında hâlâ doğru olan şeylerin daha küçük bir halkasıdır. İnsanlar, şu an üzerinde durabilecekleri somut ve güvenilir bir şeye sahiplerse gelecek hakkında muazzam belirsizliğe katlanabilir.
Cevaplar sunamadığınızda bile sunabileceğiniz birkaç şey:
- Neyin değişmediğini adlandırın. Neredeyse her altüst oluşta çoğu şey hâlâ sağlamdır. Bu haftaki iş. Birbirinize nasıl davrandığınız. Ekibin gerçekte iyi olduğu şey. Aynı kalanı yüksek sesle söylemek, belirsizlik bulutunu gerçek boyutuna küçültür; ki bu genelde hissettiğinden daha küçüktür.
- Ufku kısaltın. Önümüzdeki yıl bilinemezken, insanları önümüzdeki iki haftaya yöneltin. Net, yapılabilir bir kısa vadeli odak, kaygılı enerjiye gidecek faydalı bir yer verir. Gerçek bir şeyde ilerleme, bir grubun kendini yatıştırmasının en hızlı yollarından biridir.
- İnsanlara ne yapacağınızı ve ne zaman yapacağınızı söyleyin. "Cuma'ya kadar ne öğrenirsem paylaşacağım, haber olmadığı haberi olsa bile." Dürüst güncellemelerin öngörülebilir bir ritmi kendi başına bir tür istikrardır. İnsanların sessizliği korkuyla doldurmasını durdurur.
- Rutinlerinizi koruyun. Düzenli durum toplantısı, toplantıların açılış şekli, küçük ritüeller. Sallantılı bir zamanda bunlar önemsiz değildir. Bir sinir sistemine yapının ayakta olduğunu söyleyen tutamaklardır.
Bunların hiçbirinin hikâyenin nasıl bittiğini bilmenizi gerektirmediğine dikkat edin. Yalnızca şimdiki zaman hakkında dürüst ve kendi davranışınız konusunda güvenilir olmanızı gerektirir. Bu, gerçekten verebileceğiniz türden bir kesinliktir.
Dedikodu değirmenini, insanları gerçekle besleyerek aç bırakın
Belirsizlik uzun süre boş kalmaz. İnsanların gerçek bilgisi olmadığında kendilerininkini imal ederler ve uydurdukları versiyon neredeyse her zaman gerçeklikten daha karanlıktır. "Bazı değişiklikler geliyor" şeklindeki belirsiz bir uyarı, öğle yemeğine kadar, departmandaki herkesin kesileceğine dair fısıltılı bir kesinliğe dönüşür. Hikâye, asla görmeyeceğiniz yan konuşmalarda ve grup sohbetlerinde yayılır ve siz duyduğunuzda gerçeğe dönüşmüş olur.
İnsanların konuşmasını durduramazsınız. Odadaki en güvenilir gerçek kaynağı olarak en kötü dedikoduları dışarı itebilirsiniz. Az değil, çok söyleyin. "Gerçekten bilmiyorum ve öğrenmek için işte ne yapıyorum" bile sessizlikten iyidir; çünkü endişeye, serbest bırakıp uydurmasına izin vermek yerine inecek dürüst bir yer verir. İnsanlar, bildiğinizi söyleyebildiğiniz an söyleyeceğinize güvendiğinde, spekülasyona çok daha az, işlevsel kalmaya çok daha fazla enerji harcar.
İnsanların duygularına izin verin ama paniği emmeden
Stres altındaki bir grup size korku, hayal kırıklığı ve cevaplayamayacağınız bir sürü soru getirecek. Refleks ya hücum edip duyguyu düzeltmek ("merak etme, yoluna girecek") ya da onu duvarla örmektir ("pozitif kalalım ve işe odaklanalım"). İkisi de insanları görülmemiş hissettirir ve görülmeyen insanlar ya sesini yükseltir ya da çekilir.
Üçüncü bir yol var ve çoğunlukla dinlemektir. İnsanların zor şeyi söylemesine izin verin. "Bu tedirgin edici" ya da "Rolün konusunda endişelendiğini duyuyorum ve bu endişelenmek için tamamen makul bir şey" herhangi bir cesaret konuşmasından daha çok şey yapar. Felaketin geldiğini kabul etmiyorsunuz. Onlara gerçekliklerinin odada hoş görüldüğünü gösteriyorsunuz. Harvard Business Review'ın belirsizlik içinden yönetmek üzerine bir rehber derlemesi aynı noktayı sade ifadelerle koyuyor: insanların ne hissettiğini kabul edin, bilmediğiniz konusunda dürüst olun ve onu zoraki bir iyimserlikle üstünü örtmeyin.
Daha zor disiplin ikinci yarısıdır: bunu yaparken sağlam kalın. Birinin korkusuna onu kapmadan tamamen mevcut olabilirsiniz. Paniği daha büyük yansıtan bir ayna değil, gelebilecekleri sakin bir oda olduğunuzu hayal edin. Kendinizi alta çekilirken bulursanız, işte o, onlarınkini tutmaya devam etmeden önce geri çekilip nefes alıp kendi ayak basışınıza bakma işaretinizdir.
Odayla yüzleşmek zorunda olduğunuzda basit bir sıralama
Endişeli bir grubun önünde gerçekten durmak zorunda olduğunuzda ve cevaplarınız olmadığında, kaba bir işlem sırası yardımcı olur:
- Önce kendinizi yatıştırın. Konuşmadan önce bir yavaş nefes. Bedeniniz odanın sıcaklığını sözcüklerinizden önce belirler.
- Gerçeği kullanılabilir bir düzeyde söyleyin. Neyin bilindiği, neyin bilinmediği, ne zaman daha çok bileceğiniz.
- Odadaki duyguyu, onu silmeye koşmadan kabul edin.
- Hâlâ sağlam olana ve kısa vadeli odağa işaret edin.
- Onları nasıl bilgilendirmeye devam edeceğinize dair somut bir söz verin ve sonra onu tutun.
Bunu kusursuz yapmayacaksınız. Bir soruda bocalayacak ya da istediğinizden daha sarsık çıkacaksınız. Bu sorun değil ve dürüst olmak gerekirse insanların güvendiği bir şekilde insani. Hatırlayacakları şey cilalı olup olmadığınız değil. Dürüst olup olmadığınız, kalıp kalmadığınız ve söylediğiniz zaman geri dönüp dönmediğinizdir.
Zor bir dönemden daha büyük olduğunda
Başkalarını sağlamlaştırmak gerçek bir iştir ve kendi rezervlerinizi tüketir. Bir grubu uzun bir belirsizlik dönemi boyunca taşırken bir yandan da kendininkini yönetmek, bir insanın yapabileceği en tüketici şeylerden biridir ve bir bedeli vardır. Belirtileri kendinizde izleyin: dinmeyen korku, gelmeyen uyku, eve kadar peşinizden gelen bir donukluk ya da sürekli bir gerginlik. Herkes için sağlam olan kişi olmak sizi bağışık kılmaz. Çoğu zaman sizi daha çok risk altına sokar; çünkü daha çok emiyor ve daha az kabul ediyorsunuzdur.
Gerginlik sizi yıpratıyorsa biriyle konuşun: bir doktor, bir terapist, durumun dışından güvenilir bir kişi. Bu, rolden çıkmak değildir. İçinde kalmanızın yoludur. İnsanlarınıza sunmaya çalıştığınız sağlamlığın bir yerden yeniden doldurulması gerekir ve buna ihtiyacınız yokmuş gibi yapmak, tam da size en çok ihtiyaç duydukları anda onu tüketmenin en kesin yoludur.
Hiç kimse bir gruba her şeyin yoluna gireceğine söz veremez. Olabileceğiniz şey, gerçeği söyleyen, yapıyı tutan ve zor olduğunda ortadan kaybolmayan bir kişidir. Bir siste bu küçük bir şey değildir. Yanınızda duran insanlar için, görüş alanındaki en sağlam şey olabilir.
Kaynaklar
- Harvard Business Review, Leaders, It's Time to Build Your Tolerance for Uncertainty
- Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety
- Harvard Business Review, Our Favorite Management Tips on Leading Through Uncertainty