Минулого місяця відкрилася позиція, і її отримав хтось, кого явно вже давно на неї готували. Ви хочете зрозуміти, як така домовленість складається, бо наступного разу хотіли б опинитися по той бік.
Чесна відповідь, це не політика й не везіння. За кілька тижнів до того, як цю роль узагалі описали на папері, троє чи четверо людей уже вимовили ім'я тієї людини вголос, у кімнатах, де не було жодного кандидата. І вимовили тому, що вона роками робила те саме для інших.
Ось і весь механізм, і це не зачинені двері. Це звичка, вона доступна вам сьогодні на будь-якому рівні, і їй не потрібні ані бюджет, ані повноваження. Це ще й той хід, якого більшість людей так і не вчиться, бо всіх учать шукати ментора, а майже нікому не пояснюють, хто такий покровитель. Ось із чого це зроблено.
Чому людей обирають ще до того, як вакансію оголошено?
Бо керівники розпитують навколо, перш ніж написати оголошення, і назад повертаються ті імена, які хтось може описати одним конкретним реченням. Оголошення про вакансію, це переважно те, що стається, коли в кімнаті ні в кого не було готового імені.
Подумайте, як це запитання ставлять насправді. Хтось каже: «Нам знадобиться керівник на цей напрям, хто добрий?», і троє людей відповідають з пам'яті секунди за чотири. Ніхто не гортає систему оцінювання. Вони тягнуться до того, за кого можуть вголос поручитися. А отже, валютою є не ваша якість, а чужа здатність описати вашу якість без підготовки.
Саме тому чудова тиха робота може роками нікуди не вести. Вузьке місце не в роботі. Вузьке місце в тому, що ні в кого в тій розмові не було готового речення про вас.
Яка різниця між ментором і покровителем?
Ментор говорить із вами. Покровитель називає ваше ім'я в кімнаті, де вас немає. Більшості людей дісталося тільки перше слово, і саме тому вони й далі кличуть старших колег на каву, тоді як насправді їм потрібен хтось, хто відстоюватиме їх за столом.
Обидва корисні й не взаємозамінні. Ментор дає вам пораду, перспективу й користь зі своїх шрамів. Покровитель витрачає на вас власну репутацію: він висуває ваше ім'я, бере на себе ризик, що ви можете не впоратися, і платить, якщо не впораєтеся. Catalyst каже про це прямо: менторство необхідне для розвитку лідерства, але самого лише менторства недостатньо, щоб допомогти жінкам просуватися. Дослідження Harvard Business Review про розриви в підвищеннях відкривається історією старшої менеджерки, якій за дванадцять років дали всіх менторів, яких компанія тільки могла запропонувати, і чий власний вирок звучав так: її заментортували до смерті.
Щойно ви бачите цю різницю, ви бачите, чого бракує у вашій власній кар'єрі. І бачите також, що можете вже цього тижня дати комусь іншому, ні в кого не питаючи дозволу.
Кого мені підтримувати й що для цього робити?
Виберіть одну людину, молодшу за вас, чию роботу ви можете описати точно, і назвіть її ім'я наступного разу, коли рішення торкнеться її ділянки. Уся дія, це одне речення з конкретним досягненням усередині, сказане тому, хто може щось із цим зробити.
Для цього не потрібна посада. Потрібно спостерігати за людиною достатньо уважно, щоб сказати, що саме вона зробила. На практиці на планувальній нараді це звучить так: «Якщо ми набираємо команду на переробку прийому заявок, вести це має Маркус. Він минулого кварталу полагодив проблему дублікатів записів, і навантаження на підтримку впало на п'яту частину». Дванадцять секунд. Жодного дозволу не треба. Це і є покровительство, і людина, про яку йшлося, найімовірніше, ніколи про це не дізнається.
Ведіть короткий список. Сторінка в записнику з чотирма-п'ятьма іменами людей, за чию роботу ви поручилися б власною репутацією, і поряд позначка, що саме кожен з них зробив. А тоді щокварталу свідомо витрачайте одне з цих імен у кімнаті, де воно спрацює. Практика достатньо маленька, щоб пережити поганий місяць, і саме тому вона стає двадцятирічною звичкою, а не добрим наміром.
Засновник KEEP CALM називає це одним із секретів власного успіху й уточнює, що робив так усю дорогу нагору, а не після того, як дійшов: постійно шукав нагоди тренувати, навчати, радити, підіймати, хвалити й обстоювати людей у своєму колі. Він каже, що підтримка поверталася до нього вдесятеро. Це його розповідь про власні двадцять років, а не закон, під який можна планувати. Що вона таки доводить, так це те, що цій практиці місце на початку, поки вам самим ще бракує ваги, а не в останньому розділі.
Що казати, коли хвалиш когось привселюдно?
Назвіть людину, назвіть точно те, що вона зробила, і назвіть, що через це змінилося. «Молодець», це шум. «Ана переписала процес прийому заявок, і наш час відповіді скоротився вдвічі», ось речення, яке люди повторюють, а з повторених речень і складаються репутації.
Конкретність, це вся різниця між похвалою як подарунком і похвалою як рефлексом. Розмита похвала нічого не коштує тому, хто хвалить, і нічого не дає тому, кого хвалять, а ще тихо сигналить, що ви не дуже й придивлялися. Конкретна версія доводить увагу, а увага від когось старшого настільки рідкісна, що люди роками пам'ятають, хто її виявив.
Скажіть це перед тими, чия думка для людини важить. Gallup запитав працівників, звідки прийшло найпам'ятніше визнання, і 28% назвали свого керівника, а 24% назвали топменеджера чи генерального директора. Діяти на підставі ваших слів можуть ті, хто вище, тож саме для цих вух ваше речення й призначене. Сказана начальнику людини або в кімнаті, де сидить начальник її начальника, одна ваша фраза може стати найціннішим, що трапиться з нею цього року, і вам це не коштуватиме нічого такого, за чим ви шкодуватимете.
Як рекомендувати когось і не поставити під удар власне ім'я?
Рекомендуйте конкретну річ, а не людину загалом. «Я довірив би їй перегляд постачальників, вона вела наш, і ми вклалися в бюджет», це точно, захищено й правдиво, і це береже вас від поруки за те, чого ви ніколи не бачили.
Саме цей страх зупиняє більшість людей, і страх розумний, бо покровительство справді ставить вашу репутацію на кін. Відповідь не в тому, щоб говорити розмитіше, а в тому, щоб говорити вужче. Обмежте твердження тим, що ви бачили, скажіть, який був доказ, і дайте кімнаті самій зробити висновки про решту. Вузька рекомендація з фактом усередині все одно переконливіша за широке схвалення, бо звучить як слова людини, яка справді там була.
Дві практичні засторожі. Не підтримуйте того, чию роботу ви не бачили, хоч би як він вам подобався. І скажіть це один раз, добре, а не багато разів, бо заступництво, яке приходить щотижня, перестає бути інформацією й стає звичкою, яку люди відфільтровують.
Обстоюйте того, хто ніколи про це не дізнається
Останні два ходи, це те, що доводить: це не схема. Зробіть те знайомство, яке могли б залишити собі: один лист, дві людини, речення про те, чому кожному з них це цікаво. Воно не коштує вам нічого, крім дрібного марнославства бути єдиною ланкою між ними. А тоді бодай іноді обстоюйте того, хто не просив, хто ніколи не дізнається і хто не зможе вам віддячити.
Останнє важить більше, ніж здається. Стаття про стратегічну щедрість, яка жодного разу не згадує версію без свідків, описує оборудку, а оборудку читач чує носом. Якщо єдині імена, які ви колись називаєте, це імена тих, хто може віддячити, кімната зрозуміє це швидше, ніж вам здається, і вся конструкція перестане працювати. Робити це тоді, коли ніхто не рахує, це ще й та версія, яка змінює, як ви читаєте кімнату: ви починаєте помічати, хто зробив справжню роботу, а це робить вас кращими у вашій власній справі.
Тож практика маленька, і починається вона цього тижня. Запишіть чотири імені. Назвіть одне з них у кімнаті, де тієї людини немає, і додайте конкретну річ. Надішліть те знайомство, на якому ви сидите вже давно. А тоді поверніться до власної роботи, ще завзятіше, ніж раніше, бо ніщо з цього не заміняє досконалості. Це те, що робить вашу досконалість читабельною для тих, хто вирішує, і саме тому деякі імена вже лунають у кімнаті ще до того, як вакансію оголосили.
Джерела
- Catalyst, Managing with a sponsorship mindset: Why mentorship isn't enough
- Harvard Business Review, Why Men Still Get More Promotions Than Women
- Gallup, The Importance of Employee Recognition: Low Cost, High Impact