فوری مشورے
- دو معیار چنیں اور انہیں سختی سے تھامیں۔
- اپنی غلطی مان لیں، اِس سے پہلے کہ کوئی اپنی غلطی چھپائے۔
- لوگوں کو دیکھنے دیں کہ آپ پھسلن کی مرمت کرتے ہیں۔
ہر ٹیم میں ایک خاموش آزمائش ہوتی ہے، اور تقریباً کوئی اسے کھل کر نہیں کہتا۔ کوئی کسی قدر کا اعلان کرتا ہے۔ ہم ایک دوسرے کے وقت کا احترام کرتے ہیں۔ ہم سچ بولتے ہیں چاہے وہ مشکل ہی کیوں نہ ہو۔ ہم لوگوں کو تھکا کر برباد نہیں کرتے۔ اور پھر سب یہ دیکھنے کا انتظار کرتے ہیں کہ دراصل ہوتا کیا ہے۔ وہ دیکھتے ہیں کہ میٹنگ وقت پر شروع ہوتی ہے یا نہیں۔ وہ دیکھتے ہیں کہ کس چیز کو انعام ملتا ہے اور کس کو چپکے سے برداشت کر لیا جاتا ہے۔ وہ اُس شخص کو دیکھتے ہیں جس نے یہ الفاظ کہے تھے، یہ جانچنے کے لیے کہ آیا وہ الفاظ سچے تھے۔
یہی دیکھنا مثال قائم کر کے قیادت کرنے کا سارا انجن ہے۔ یہ چلتا رہتا ہے، چاہے آپ چاہیں یا نہ چاہیں۔
اس میں سے کسی چیز کے آپ پر لاگو ہونے کے لیے آپ کو عہدے کی ضرورت نہیں۔ اگر آپ کبھی وہ نئے فرد رہے ہیں جو کمرے کا جائزہ لے کر سیکھ رہا ہوتا ہے کہ یہاں چیزیں کیسے ہوتی ہیں، تو آپ دوسری طرف سے پہلے ہی جانتے ہیں کہ یہ کیسے چلتا ہے۔ ہم کسی جگہ کے اَن لکھے اصول اُن لوگوں کو دیکھ کر سمجھتے ہیں جو یہاں کے لگتے ہیں۔ وہ ساتھی جو کسی جھنجھلائی ہوئی ای میل کا نرمی سے جواب دیتا ہے، ہر دیکھنے والے کو سکھا دیتا ہے کہ ہم جھنجھلاہٹ کو یوں سنبھالتے ہیں۔ اور وہ جو کوئی کونا کاٹ کر بچ نکلتا ہے، وہ بھی کچھ نہ کچھ سکھا دیتا ہے۔
لوگ دراصل کیا پڑھ رہے ہوتے ہیں
جس خلا کی لوگوں کو سب سے زیادہ پروا ہوتی ہے، وہ آپ کے کہنے اور آپ کے کرنے کے درمیان کا خلا ہے۔ Cornell کے ایک محقق Tony Simons نے اسے ایک نام دیا: behavioral integrity یعنی طرزِعمل کی راستی، کسی شخص کے الفاظ اور اُس کے اعمال کے درمیان محسوس ہونے والی ہم آہنگی۔ اُن کے کام میں پایا گیا کہ جب ملازمین الفاظ کو اعمال سے مطابقت کھاتے ایک روِش کی صورت دیکھتے ہیں، تو قائد پر بھروسا بڑھتا ہے، اور اُن کی وابستگی بھی۔ جب وہ الفاظ اور اعمال کو ایک دوسرے سے دور بہتے دیکھتے ہیں، تو الفاظ اپنی طاقت کھو دیتے ہیں۔ کافی بار کی بے میلیوں کے بعد، لوگ آپ کی بات سننا چھوڑ دیتے ہیں اور اسے شور سمجھنے لگتے ہیں۔
یہ بات ٹھہر کر سوچنے کے قابل ہے، کیونکہ یہ ایک عام مفروضے کو الٹ دیتی ہے۔ ہم میں سے بہت سے سمجھتے ہیں کہ مثال قائم کر کے قیادت کرنا زیادہ تر کوئی متاثر کن کام کرنے اور یہ اُمید رکھنے کے بارے میں ہے کہ دوسرے اُس کی نقل کریں گے۔ تحقیق کسی زیادہ عاجز جگہ کی طرف اشارہ کرتی ہے۔ یہ تسلسل کے بارے میں ہے۔ لوگ آپ کو کمال کے پیمانے پر نہیں جانچتے۔ وہ آپ کو آپ ہی کے بیان کردہ معیار پر جانچتے ہیں۔ وہ مینیجر جو کام اور زندگی کے توازن کا درس دیتا ہے اور پھر آدھی رات کو ای میلیں بھیجتا ہے، محنتی نہیں سمجھا جاتا۔ اسے ایسا شخص سمجھا جاتا ہے جس کی بات نہیں ٹکتی۔
دیکھنا ہی ہمارا سیکھنے کا طریقہ کیوں ہے
مثال اتنی دور تک سفر کرنے کی ایک وجہ ہے۔ انسانی رویے کا بہت سا حصہ ہدایت سے نہیں، مشاہدے سے سیکھا جاتا ہے۔ ہم کسی کو کوئی کام کرتے دیکھتے ہیں، دیکھتے ہیں کہ اُس کا کیا انجام ہوتا ہے، اور اسے اپنے لیے ایک ممکنہ راستے کے طور پر ذہن میں محفوظ کر لیتے ہیں۔ یہ اُس ننھے بچے کے لیے بھی سچ ہے جو ہاتھ ہلانا سیکھ رہا ہے اور اُس تیس سالہ شخص کے لیے بھی جو یہ سیکھ رہا ہے کہ میٹنگ میں اختلاف کرنا محفوظ ہے یا نہیں۔
سو جب آپ دوسرے لوگوں کے سامنے کوئی کام کرتے ہیں، تو آپ کبھی صرف اپنے سامنے موجود کام ہی نہیں نمٹا رہے ہوتے۔ آپ ہر دیکھنے والے کو یہ بھی دکھا رہے ہوتے ہیں کہ یہاں کیا کچھ روا ہے۔ آپ انہیں دکھا رہے ہوتے ہیں کہ یہ گروہ کسی غلطی سے کیسے پیش آتا ہے، کسی جونیئر شخص سے کیسا سلوک کرتا ہے، اور کسی کھسکتی ہوئی ڈیڈ لائن کو کیسے سنبھالتا ہے۔ اس تدریس کا زیادہ تر حصہ خاموش ہوتا ہے۔ غالباً آپ کو خبر ہی نہیں ہوتی کہ آپ یہ کر رہے ہیں۔ وہ پھر بھی سیکھ رہے ہوتے ہیں۔
یہی وجہ ہے کہ ’جو میں کہوں وہ کرو، جو میں کروں وہ نہیں‘ کبھی کام نہیں کرتا۔ کرنا زیادہ بلند آواز رکھتا ہے۔ کرنا ہی اصل سبق ہے، اور اُس کے اوپر آپ جو کچھ کہتے ہیں وہ محض ایک حاشیہ ہے۔
قائم کرنے کی سب سے مشکل مثال کھری مثال ہے
یہیں مثال قائم کر کے قیادت کرنا بےآرام کر دینے والا ہو جاتا ہے، اور یہیں یہ پُراثر بھی ہوتا ہے۔
Harvard کی محقق Amy Edmondson اُس چیز پر تحقیق کرتی ہیں جسے وہ psychological safety یعنی نفسیاتی تحفظ کہتی ہیں، یہ مشترکہ احساس کہ بولنا، کوئی سوال پوچھنا، یا کوئی غلطی مان لینا محفوظ ہے، بغیر اس کے کہ اس پر سزا ملے۔ جس ٹیم میں یہ ہوتا ہے وہ مسائل کو جلد پکڑ لیتی ہے۔ جس میں نہیں ہوتا وہ انہیں دباتی رہتی ہے یہاں تک کہ وہ پھٹ پڑیں۔ اور وہ اس بارے میں واضح ہیں کہ اس کی شروعات کہاں سے ہوتی ہے: کمرے کے سب سے سینئر شخص کے پہلے اپنی خطا پذیری تسلیم کرنے سے۔
کمزوری کا ناٹک نہیں۔ بس کھرا اور انسان ہونا۔ یہ کہنا ’ہو سکتا ہے میں یہاں کوئی چیز چھوڑ رہا ہوں، مجھے آپ سے سننا ہے۔‘ یہ کہنا ’یہ میں نے غلط کیا، اور اس کی ذمہ داری میری ہے۔‘ جب Edmondson اس کے بارے میں ہسپتالوں جیسے بڑے داؤ والے ماحول میں بات کرتی ہیں، تو بات صاف ہے۔ اگر سب سے زیادہ اختیار والا شخص کبھی غیر یقینی نہ مانے، تو اُس سے نیچے کوئی بھی ماننے کی جرأت نہ کرے گا۔ کھراپن کی مثال اُس کمرے کی چوٹی سے آنی چاہیے جس میں بھی آپ ہوں، چاہے وہ کمرہ بس آپ اور ایک گھبرایا ہوا نیا ملازم ہی کیوں نہ ہو۔
یہی وہ حصہ ہے جسے لوگ چھوڑ جاتے ہیں۔ چمکیلے رویّے دکھانا آسان ہے، تیاری کے ساتھ آنا، پُرسکون رہنا، محنت کرنا۔ اُن رویّوں کی مثال بننا کہیں مشکل ہے جن میں آپ کمزور پڑ سکتے ہیں۔ مگر یہی وہ مثالیں ہیں جو دراصل دوسرے لوگوں کو آزاد کرتی ہیں۔ جب آپ بلند آواز سے کہتے ہیں کہ آپ نہیں جانتے، تو آپ ہر ایک کو ڈھونگ چھوڑنے کی اجازت دے دیتے ہیں۔ جب آپ کوئی غلطی صاف طور پر مان لیتے ہیں، تو آپ پوری ٹیم کو سکھا دیتے ہیں کہ یہاں غلطیوں سے بچ نکلنا ممکن ہے۔ یہ سبق کسی بھی حوصلہ افزا تقریر سے زیادہ قیمتی ہے۔
جان بوجھ کر مثال قائم کر کے قیادت کیسے کریں
آپ پہلے ہی ایک مثال قائم کر رہے ہیں۔ سوال بس اتنا ہے کہ آیا آپ یہ جان بوجھ کر کر رہے ہیں۔ کچھ چیزیں جو مدد دیتی ہیں:
- چند معیار چنیں اور انہیں واقعی نبھائیں۔ آپ ہر چیز کی مثال نہیں بن سکتے، اور ایسا کرنے کی کوشش آپ کو بھربھرا کر دے گی۔ وہ دو یا تین چیزیں چنیں جو آپ کے لیے سب سے زیادہ اہم ہیں، کھراپن، لوگوں سے شرافت سے پیش آنا، کام کو اپنی پوری زندگی نگل جانے نہ دینا، اور انہیں سختی سے تھامیں۔ چند شعبوں میں تسلسل سب شعبوں میں نیک ارادوں سے بہتر ہے۔
- چھوٹے، غیر دلکش لمحوں پر نظر رکھیں۔ کسی کی مثال تقریروں کے دوران نہیں پرکھی جاتی۔ وہ اِس میں پرکھی جاتی ہے کہ آپ اُس ساتھی کے بارے میں کیسے بات کرتے ہیں جو کمرے میں موجود نہیں، آپ کوئی غلطی تب مانتے ہیں یا نہیں جب آپ اسے چپکے سے چھپا سکتے ہوں، اور آپ اُس شخص سے کیسا سلوک کرتے ہیں جو آپ کا کچھ نہیں کر سکتا۔ یہی وہ لمحے ہیں جو لوگوں کو یاد رہتے ہیں۔
- کسی اور کے فکر کرنے سے پہلے اپنے کہنے اور کرنے کے خلا خود ختم کریں۔ اگر آپ لوگوں کو بار بار حقیقی وقفے لینے پر اکساتے ہیں، تو خود ایک لیں۔ اگر آپ کھری بات مانگتے ہیں، تو پہلی بار جب کوئی آپ کو کوئی کڑی کھری بات دے، اُس پر اچھا ردعمل دیں۔ ایک نبھایا گیا وعدہ دس بیان کردہ اقدار سے زیادہ سکھاتا ہے۔
- لوگوں کو صرف پھسلن نہیں، مرمت بھی دیکھنے دیں۔ آپ کبھی کبھی اپنے ہی معیار سے کم رہ جائیں گے۔ ہر کوئی رہ جاتا ہے۔ لوگ اُس سے سیکھتے ہیں جو آپ اس کے بعد کرتے ہیں۔ اسے صاف لفظوں میں بیان کرنا، ’میں نے کہا تھا کہ میں جمعے محفوظ رکھوں گا اور پھر میں نے آپ کے جمعے پر میٹنگ رکھ دی، یہ غلط تھا،‘ ایک ناکامی کو جواب دہی کے سبق میں بدل دیتا ہے۔
- بے عیب مثال بننے کی کوشش چھوڑ دیں۔ بے عیب مثال ایک بند دروازہ ہے۔ یہ لوگوں کو بتاتی ہے کہ معیار کمال ہے، جو انہیں صرف چھپنا سکھاتا ہے۔ ایک انسانی مثال، وہ شخص جو کوشش کرتا ہے، چوکتا ہے، اسے مان لیتا ہے، اور چلتا رہتا ہے، ایسی ہوتی ہے جس میں سے دوسرے لوگ واقعی گزر سکتے ہیں۔
ایک نرم حقیقت پسندی
مثال قائم کر کے قیادت کرنا ایک مستقل، عام کام ہے، اور یہ چپکے سے آپ کو گھِس سکتا ہے، خاص طور پر جب آپ کو محسوس ہو کہ آپ ایک ایسا معیار تھامے ہوئے ہیں جو آپ کے آس پاس کوئی بھی نہیں بانٹتا۔ اگر آپ خود کو ہمیشہ ذمہ دار رہنے سے تھکا ہوا، رنجیدہ، یا ایسا بوجھ اٹھائے ہوئے پائیں جو آپ کی نیند یا آپ کے مزاج پر اثر ڈالنے لگا ہے، تو یہ دھیان دینے کے قابل ہے۔ اچھی مثال قائم کرنا اِس کے برابر نہیں کہ آپ باقی سب کا بوجھ اپنے اندر جذب کرتے رہیں یہاں تک کہ آپ کا اپنا کچھ نہ بچے۔
اگر آپ اِسی جگہ ہیں، تو اسے کسی کے ساتھ سلجھانا، کسی قابلِ بھروسا شخص، کسی رہنما، یا کسی معالج کے ساتھ، قیادت سے ہٹنا نہیں۔ اپنی حدود کا خیال رکھنا بھی مثال کا حصہ ہے۔ دیکھنے والے لوگ اِس سے بھی سیکھتے ہیں کہ آپ خود اپنے آپ سے کیسا سلوک کرتے ہیں، بالکل باقی ہر چیز کی طرح۔
حوصلہ افزا بات یہ ہے کہ اس میں سے کسی چیز کے لیے نہ اختیار چاہیے نہ کوئی اسٹیج۔ یہ سب سے چھوٹے انتخابوں میں ہوتا ہے، جو بار بار کیے جاتے ہیں، جبکہ لوگ چپکے سے نوٹ کرتے رہتے ہیں۔ آپ سکھا رہے ہیں چاہے آپ ایسا چاہیں یا نہ چاہیں۔ تو کیوں نہ کوئی اچھی چیز ہی سکھائیں۔
ذرائع
- INFORMS, Organization Science, Behavioral Integrity: The Perceived Alignment Between Managers' Words and Deeds as a Research Focus (Tony Simons)
- AAMC, Amy Edmondson: Psychological safety is critically important in medicine
- Harvard Business Review, How to Build a Company That (Actually) Values Integrity
- Harvard Business Review, What Authentic Leadership Looks Like Under Pressure