Sự Đồng Cảm Là Một Thế Mạnh, Không Phải Một Kỹ Năng Mềm

Một nữ quản lý từng kể với chúng tôi rằng hồi đầu sự nghiệp, bà được khuyên hãy để sự đồng cảm ở nhà. Hãy mang khả năng phán đoán của mình đến chỗ làm, người ta nghĩ vậy, và bỏ lại cảm xúc trong xe. Bà nghe theo lời khuyên đó suốt nhiều năm. Các nhóm của bà đạt được những con số. Họ cũng cứ lần lượt ra đi, và bà chẳng bao giờ nói được chính xác là vì sao.

Lời khuyên đó nhan nhản khắp nơi, và nó sai. Sự đồng cảm bị đối xử như điều đối lập với việc cứng rắn hay quyết đoán, như thể quan tâm đến con người và đạt được kết quả là hai đầu của cùng một sợi dây và bạn buộc phải chọn. Những người dẫn dắt tốt trong một chặng đường dài thường làm cả hai cùng một lúc, và họ không trải nghiệm nó như một sự mâu thuẫn.

Hãy nói rõ sự đồng cảm thật sự là gì, vì từ này bị kéo dãn cho đến khi nó gần như chẳng còn nghĩa gì. Sự đồng cảm là khả năng hiểu được người khác đang nghĩ gì hay cảm thấy gì, và để sự thấu hiểu ấy định hình điều bạn làm tiếp theo. Nó không phải là đồng ý với tất cả mọi người. Nó không phải là hạ thấp tiêu chuẩn. Nó là thông tin chính xác về những con người ở trước mặt bạn, và thông tin chính xác là nguyên liệu thô của mọi quyết định đúng đắn mà một người lãnh đạo đưa ra.

Vì sao nó hiện ra trong những con số

Trung tâm Lãnh đạo Sáng tạo (Center for Creative Leadership) đã nghiên cứu hàng nghìn nhà quản lý ở hàng chục quốc gia, để xem liệu sự đồng cảm có mối liên hệ thật sự nào với chuyện người ta làm việc tốt đến đâu hay không. Có. Những nhà quản lý được cấp dưới đánh giá là đồng cảm hơn, đến lượt mình, lại được chính sếp của họ đánh giá là làm việc giỏi hơn. Hiệu ứng này đúng trên toàn bộ mẫu nghiên cứu, và còn lớn hơn ở những nền văn hóa mà khoảng cách giữa sếp và nhân viên là lớn.

Phát hiện đó đáng để ngẫm nghĩ. Sự đồng cảm không làm cho những nhà quản lý này mềm yếu theo cái cách phải trả giá. Nó làm cho họ hiệu quả hơn theo cái cách mà chính cấp trên của họ nhìn thấy được. Khi bạn hiểu điều gì thật sự đang diễn ra với một người, bạn đưa ra phản hồi rõ ràng hơn, bạn giao việc phù hợp hơn, bạn bắt được vấn đề nhỏ trước khi nó trở thành lá đơn xin nghỉ. Bạn ngừng đoán mò.

Có một cơ chế lặng lẽ hơn nằm bên dưới tất cả những điều này. Người ta làm việc chăm chỉ hơn, và ở lại lâu hơn, vì một người mà họ tin là thấu hiểu họ. Không phải một người tâng bốc họ. Một người nhìn thấy hình hài thật sự của hoàn cảnh họ và đáp lại nó như thể nó là thật. Kiểu lòng tin ấy xây nên chậm chạp và không hiện lên trên một bảng theo dõi nào, nhưng nó đang làm một khối lượng công việc khổng lồ ở hậu trường của mọi nhóm còn trụ vững khi mọi thứ trở nên khó khăn.

Đó là một kỹ năng, nghĩa là bạn có thể giỏi hơn ở nó

Đây là phần lẽ ra phải khiến bạn nhẹ nhõm. Sự đồng cảm từ lâu được cho là một đặc điểm cố định, thứ bạn hoặc có hoặc không, do tính khí quy định. Nghiên cứu đã tiến xa hơn thế. Helen Riess, một bác sĩ ở Harvard nghiên cứu về điều này, đã chứng minh rằng sự đồng cảm có thể thay đổi được. Nó có thể được dạy, được luyện tập, và được cải thiện một cách đo lường được, ngay cả ở những người trưởng thành từng nghĩ mình chẳng đồng cảm gì cho lắm.

Điều đó quan trọng vì nó thôi không còn là một câu chuyện về tính cách mà trở thành một câu chuyện về luyện tập. Nếu bạn từng nghĩ "tôi vốn không phải tuýp người hợp giao tiếp", thì bạn đang mô tả một điểm khởi đầu, không phải một trần giới hạn. Kỹ năng này có nhiều phần, và các phần ấy đáp ứng với sự để tâm.

Một vài điều thật sự tạo ra khác biệt:

• Lắng nghe để hiểu, không phải để đáp lại. Hầu hết chúng ta lắng nghe với câu trả lời đã nạp sẵn một nửa. Hãy thử giữ lại phản hồi của mình và đặt thêm một câu hỏi thay vào đó. "Hãy nói thêm về điều đó" gần như là một siêu năng lực, và nó chẳng tốn của bạn gì.
• Nắm rõ sự thật về hoàn cảnh của ai đó trước khi đọc tính cách họ. Khi một người vốn đáng tin trễ một thời hạn, nước đi đồng cảm không phải là cứ nghĩ tốt về họ. Mà là hỏi xem chuyện gì đã xảy ra. Thường có một lý do mà bạn không thể nào đoán ra, và giờ thì bạn đã biết.
• Phản chiếu lại điều bạn đã nghe. Một câu đơn giản "vậy nghe có vẻ nút thắt thật sự là khâu bàn giao, chứ không phải bản thân công việc" cho người ta biết bạn thật sự đã tiếp nhận điều họ nói. Nó cũng bắt được những lúc bạn hiểu sai, và đó là một món quà riêng của nó.
• Hãy gọi tên cảm xúc trong phòng khi nó rõ ràng đang ở đó. Bạn không cần phải hóa giải nó. "Mấy tuần vừa rồi thật vất vả" có thể làm được nhiều hơn cả một đoạn văn động viên, vì nó cho người ta biết họ không phải gồng mình một mình.
• Để ý đến những điều người ta không nói ra. Người đã trở nên im lặng trong các cuộc họp, người mà công việc vẫn ổn nhưng năng lượng thì không. Sự đồng cảm một phần chỉ là việc để ý đến tín hiệu nằm dưới bề mặt.

Không điều nào trong số này đòi hỏi bạn phải là một người ấm áp hay biểu lộ cảm xúc một cách tự nhiên. Nó đòi hỏi bạn tò mò về người khác và sẵn lòng hành động dựa trên những gì mình học được. Đó là những thói quen.

Cái bẫy, và cách tránh xa nó

Có một kiểu thất bại thật sự ở đây, và đáng để gọi tên nó thẳng thắn để bạn có thể tránh. Nếu đồng cảm nghĩa là bạn hấp thụ nỗi khổ của mọi người và mang nó về nhà, bạn sẽ kiệt sức, và một người lãnh đạo cạn kiệt thì chẳng giúp được ai. Những người cảm nhận tất cả những gì nhóm mình cảm nhận, cả ngày, mỗi ngày, thường rốt cuộc lại mệt nhoài và ra quyết định kém đi, chứ không phải tốt hơn.

Các tác giả Rasmus Hougaard và Jacqueline Carter đưa ra một sự phân biệt hữu ích trong công trình của họ cho Harvard Business Review. Hãy kết nối bằng sự đồng cảm, họ lập luận, nhưng hãy lãnh đạo bằng lòng trắc ẩn. Đồng cảm là cảm nhận cùng với ai đó. Lòng trắc ẩn thêm một bước nữa: bạn hiểu hoàn cảnh của người đó, rồi bạn quay sang làm một điều gì đó hữu ích về nó. Bước thứ nhất giữ cho bạn là con người. Bước thứ hai giữ cho bạn đứng vững.

Trong thực tế, đó là khác biệt giữa việc chết chìm bên cạnh ai đó và ném cho họ một sợi dây. Bạn có thể nhìn thấy trọn vẹn tuần lễ của một người đã khó khăn đến đâu, xem nó là chuyện nghiêm túc, mà vẫn giữ họ với công việc, phân bổ lại khối lượng, hoặc có cuộc trò chuyện thẳng thắn đã quá hạn từ lâu. Quan tâm đến ai đó và rõ ràng với họ không hề mâu thuẫn. Thường thì chính sự rõ ràng đó mới là sự quan tâm.

Khi sự thấu hiểu là chưa đủ

Đôi khi bạn sẽ là chỗ dựa vững vàng, thấu hiểu cho một người cần nhiều hơn những gì một người quản lý giỏi có thể cho. Một thành viên trong nhóm đang trải qua một mất mát, một đồng nghiệp dường như đang chìm dần, một người mà nỗi vật lộn rõ ràng lớn hơn cả công việc. Sự đồng cảm ở đây nghĩa là biết được ranh giới vai trò của mình. Bạn có thể lắng nghe, bạn có thể gỡ bớt áp lực ở nơi bạn có quyền, và bạn có thể chỉ cho họ tới sự hỗ trợ thật sự mà không khiến họ cảm thấy mình là một vấn đề cần giải quyết.

Nếu ai đó dường như đang gặp rắc rối nghiêm trọng, bạn không cần phải là nhà trị liệu của họ hay gánh nó thay họ. Biết về chương trình hỗ trợ nhân viên, về các nguồn lực nhân sự, hay một đường dây nóng khủng hoảng, và sẵn lòng nhẹ nhàng nhắc đến chúng, là một phần của việc lãnh đạo tốt. Điều tử tế nhất thường là giúp một người tìm đến đúng sự giúp đỡ được tạo ra cho điều họ đang đối mặt.

Người quản lý ở đầu câu chuyện, người được khuyên hãy bỏ lại sự đồng cảm trong xe, cuối cùng đã thôi không nghe theo lời khuyên đó nữa. Những con số của bà không hề sa sút. Người của bà thôi không ra đi nữa. Hóa ra hai điều ấy đã liên kết với nhau suốt từ đầu.

Nguồn

• Center for Creative Leadership, Empathy in the Workplace: A Tool for Effective Leadership
• Helen Riess, The Science of Empathy (Journal of Patient Experience)
• Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter, and Marissa Afton, Connect with Empathy, But Lead with Compassion (Harvard Business Review)