Tạo động lực mà không cần nỗi sợ

Có một kiểu quản lý mà gần như ai cũng đã từng làm việc dưới quyền ít nhất một lần. Các con số luôn hơi tụt lại. Giọng điệu luôn hơi căng. Bạn ở lại muộn, bạn kiểm tra lại mọi thứ hai lần, bạn hoàn thành công việc. Và ngày sau khi bạn hoàn thành nó, cái mốc lại dịch chuyển và đồng hồ lại đặt về số không, và nỗi sợ âm thầm lại bắt đầu từ đầu.

Nó có tác dụng, theo một cách nào đó. Đó là cái bẫy. Nỗi sợ quả thật tạo ra một đợt bùng nỗ lực, mà đó chính là lý do nhiều người lãnh đạo cứ với tay đến nó. Bạn có thể thấy đội mình chuyển động. Điều bạn không thể thấy, khi đứng ở đầu phòng, là cái giá nó bắt bạn trả, vì cái giá xuất hiện muộn hơn và ở một nơi khác: trong cái ý tưởng không ai nhắc đến, sai lầm không ai báo cho đến khi nó tốn kém, người tốt âm thầm cập nhật hồ sơ xin việc của họ.

Thúc đẩy kết quả và làm người ta sợ không phải cùng một hành động. Chúng có thể trông giống nhau trong một hai quý. Qua bất kỳ quãng dài hơn nào, chúng kéo theo hai hướng ngược nhau.

Nỗi sợ thật sự mua cho bạn điều gì

Khi người ta thấy bị đe dọa, họ trở nên hẹp hòi. Sự chú ý co lại quanh mối nguy trước mắt, mà ở nơi làm việc thường có nghĩa là né tránh bị đổ lỗi thay vì làm việc tốt nhất có thể. Người ta thôi tự nguyện đóng góp. Họ trả lời câu được hỏi chứ không phải câu thật sự quan trọng. Họ bảo vệ bản thân trước tiên, vì đó là điều một con thú bị đe dọa làm, và bên dưới những cuộc họp và những bộ slide, chúng ta vẫn là động vật.

Nhà nghiên cứu Harvard Amy Edmondson đã dành nhiều thập kỷ nghiên cứu điều bà gọi là an toàn tâm lý, cảm giác chung rằng bạn có thể lên tiếng, đặt một câu hỏi, hay thừa nhận một sai lầm mà không bị trừng phạt hay bẽ mặt vì nó. Phát hiện của bà, qua các bệnh viện, nhà máy và văn phòng, là nhất quán. Những đội nơi người ta thấy an toàn để thành thật học nhanh hơn và làm việc tốt hơn, vì tin xấu truyền đến kịp lúc để làm gì đó với nó. Trong một đội đầy sợ hãi, tin xấu đến muộn, nếu nó đến.

Đó là hóa đơn thật sự cho động lực dựa trên nỗi sợ. Bạn đang trả tiền cho sự tuân thủ, và sự tuân thủ là một thứ nhỏ hơn nhiều so với sự cam kết. Một người tuân thủ làm điều được yêu cầu. Một người cam kết nhận ra vấn đề mà bạn không nghĩ đến để hỏi và mang nó đến cho bạn trước khi nó lớn lên. Bạn không thể đe dọa ai vào hành vi thứ hai đó. Nó chỉ đến từ những người thấy đủ an toàn để quan tâm thành lời.

Vì sao áp lực phản tác dụng lên chính công việc

Có một vấn đề thứ hai, và nó về chất lượng của nỗ lực, không chỉ về lượng.

Hàng thập kỷ nghiên cứu về động lực con người, phần lớn được xây dựng bởi các nhà tâm lý học Edward Deci và Richard Ryan, chỉ ra một quy luật rõ ràng: khi người ta hành động chủ yếu để thoát khỏi một mối đe dọa hay đuổi theo một phần thưởng treo lủng lẳng, động lực của họ trở nên giòn. Nó chạy khi áp lực còn đó và sụp đổ ngay khoảnh khắc áp lực buông ra. Kiểu động lực sâu hơn, bền hơn, kiểu sống sót qua một tuần tồi tệ và tạo ra công việc thật sự tốt, mọc lên từ bên trong một con người. Và nó phụ thuộc vào ba nhu cầu được đáp ứng.

Thứ nhất là quyền tự chủ, cảm giác rằng bạn có một tiếng nói thật sự nào đó trong cách bạn làm việc của mình. Không phải tự do vô hạn. Chỉ là cảm giác rằng bạn là một con người đang đưa ra lựa chọn, không phải một bàn tay trên cần gạt. Thứ hai là năng lực, cảm giác rằng bạn đang giỏi lên ở một điều gì đó và có thể thấy được sự tiến bộ của chính mình. Thứ ba là sự kết nối, cái cảm giác con người giản dị rằng bạn thuộc về nơi này và những người quanh bạn sẽ chống lưng cho bạn.

Nỗi sợ đầu độc cả ba cùng một lúc. Nó tước đi quyền tự chủ, vì những người sợ hãi làm đúng điều được bảo và không gì hơn. Nó ăn mòn năng lực, vì bạn không thể chấp nhận những rủi ro mà việc học hỏi đòi hỏi khi thất bại khiến bạn bị trừng phạt. Và nó giết chết sự kết nối, vì một nơi làm việc nơi người ta dè chừng nhau không phải nơi ai đó cảm thấy mình thuộc về. Khi bạn lãnh đạo bằng nỗi sợ, bạn không chỉ đang khắc nghiệt với người ta. Bạn đang âm thầm rút cạn cái bình nhiên liệu mà bạn cần họ chạy bằng nó.

Vậy làm sao bạn thật sự thúc đẩy kết quả

Không điều nào trong đây có nghĩa là hạ thấp cái mốc. Ngược lại mới đúng. Những người lãnh đạo khai thác được nhiều nhất từ con người thường giữ tiêu chuẩn rất cao và sự hỗ trợ rất cao cùng một lúc. Tiêu chuẩn thì rõ ràng và sự ấm áp thì có thật, và người ta vươn lên để đáp ứng cả hai. Khắt khe và đáng sợ không phải là một.

Đây là dáng vẻ của điều đó trong thực hành thường ngày.

1. Rõ ràng về cái gì, hào phóng về cách thế nào. Định ra kết quả, mốc chất lượng và hạn chót không chút sương mù. Rồi để người ta làm chủ con đường đến đó ở bất cứ nơi nào bạn có thể. Quyền tự chủ nằm ở lộ trình, không phải ở đích đến. Người ta làm việc chăm chỉ hơn cho một mục tiêu mà họ có phần trong việc đạt tới theo cách riêng của họ.

1. Làm cho việc mang tin xấu đến với bạn là an toàn. Điều hữu ích nhất bạn có thể làm là thưởng cho người đưa tin. Khi ai đó báo với bạn rằng một dự án đang trượt tiến độ, hãy cảm ơn họ, thành lời, vì đã báo sớm, trước khi bạn làm bất cứ điều gì về sự trượt đó. Làm vậy vài lần và đội của bạn sẽ bắt đầu nêu ra các vấn đề khi chúng còn nhỏ và rẻ. Trừng phạt người đưa tin một lần và họ sẽ câm lặng suốt một năm.

1. Tách sai lầm ra khỏi con người. "Cái này lên bản chính kèm một lỗi, hãy cùng tìm xem nó lọt qua thế nào" giữ cho đội tiếp tục suy nghĩ. "Sao anh có thể để chuyện này xảy ra" đẩy mọi người vào chế độ tự bảo vệ. Câu đầu tiên sửa quy trình. Câu thứ hai chỉ dạy người ta che giấu.

1. Để người ta thấy được họ đang giỏi lên. Năng lực mọc lên từ phản hồi cụ thể và đúng lúc. Hãy nói cho ai đó chính xác điều gì đã hiệu quả, không chỉ rằng bộ slide "trông tuyệt". Đẩy họ nhỉnh hơn một chút so với điều họ từng làm, rồi để ý khi họ vượt qua. Sự tiến bộ mà người ta thật sự thấy được là một trong những động lực mạnh mẽ nhất tồn tại, và nó chẳng tốn của bạn gì ngoài sự chú ý.

1. Nối công việc với một điều gì đó có thật. Người ta cho đi nhiều hơn khi họ hiểu công việc của mình giúp được ai và vì sao nó quan trọng. Đừng cho rằng ý nghĩa là hiển nhiên. Hãy nói ra. Một đội biết vì sao điều đó quan trọng sẽ giải quyết những vấn đề mà bạn chưa bao giờ giao cho họ.

Bạn sẽ để ý rằng không điều nào trong đây là mềm yếu. Chúng đòi hỏi nhiều kỷ luật hơn nỗi sợ, chứ không phải ít hơn. Đe dọa người ta thì dễ. Đặt một tiêu chuẩn cao, rồi xây dựng những điều kiện trong đó người ta thật sự có thể đạt tới nó, là công việc khó hơn và khéo léo hơn.

Phần thành thật

Lãnh đạo mà không có nỗi sợ không có nghĩa là không có hậu quả, và nó không có nghĩa mọi người đều được bỏ qua. Trách nhiệm giải trình thật sự là một phần của sự tôn trọng. Khác biệt nằm ở chỗ trách nhiệm đó được xây trên cái gì. Trách nhiệm dựa trên nỗi sợ nói rằng, làm điều này nếu không thì điều xấu sẽ xảy ra với bạn. Trách nhiệm dựa trên niềm tin nói rằng, ta đã đồng ý rằng điều này quan trọng, tôi tin cậy ở bạn, và tôi sẽ nói thẳng với bạn khi nó lệch hướng. Cái thứ nhất làm người ta nhỏ lại. Cái kia đối xử với họ như những người trưởng thành có năng lực, và phần lớn mọi người, khi được như vậy, sẽ cố gắng để xứng đáng với nó.

Nếu bạn đã vận hành đội mình bằng áp lực, điều này sửa được, và đáng nói là bạn không phải người xấu vì đã làm vậy. Nhiều người trong chúng ta đã được quản lý theo cách đó và học nó như là chế độ duy nhất tồn tại. Sự chuyển đổi bắt đầu từ những điều nhỏ. Bắt kịp chính mình trước phản ứng gay gắt. Cảm ơn một người vì tin xấu thành thật trong tuần này. Trao lại một quyết định cho người gần nó nhất.

Những người lãnh đạo mà người ta làm việc tốt nhất cho họ, và ở lại cùng họ nhiều năm, gần như không bao giờ là những người mà người ta sợ nhất. Họ là những người vừa khắt khe vừa an toàn cùng một lúc, những người làm rõ rằng công việc quan trọng và những người làm nó cũng vậy. Sự kết hợp đó hiếm hơn mức đáng có. Hãy xây nó, và bạn sẽ không phải làm ai sợ vào bất cứ điều gì. Họ sẽ mang đến cho bạn điều tốt nhất của họ một cách có chủ đích.

Nguồn

• American Psychological Association, Self-determination theory: A quarter century of human motivation research
• Harvard Business Review, What People Get Wrong About Psychological Safety (Amy C. Edmondson and Michaela J. Kerrissey)
• Harvard Kennedy School, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy C. Edmondson)
• Self-Determination Theory, Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being (Ryan and Deci, 2000)