Niềm tin là động lực tốt hơn nỗi sợ

Có một kiểu im lặng bao trùm lên một đội nhóm đang sợ sếp của mình. Người ta trả lời các câu hỏi một cách dè dặt. Những sai sót được dọn dẹp gọn gàng trước khi có ai quan trọng nhìn thấy. Các cuộc họp kết thúc bằng việc tất cả gật đầu, rồi cuộc trò chuyện thật sự diễn ra ở hành lang hoặc trong nhóm chat mà sếp không có mặt. Từ phòng làm việc ở góc, điều đó có thể trông giống như trật tự. Thường thì nó là điều ngược lại.

Nỗi sợ có hiệu quả. Đó là phần khó chịu. Dựa vào nó, bạn thường sẽ nhận được một đợt nỗ lực bùng lên, một hạn chót được hoàn thành, một con số nhúc nhích. Hầu hết chúng ta đều đã ít nhất một lần điều hành điều gì đó bằng áp lực và thấy nó mang lại kết quả. Vấn đề không phải là nỗi sợ chẳng làm được gì. Vấn đề là cái giá nó bắt bạn trả vào ngày hôm sau, và tuần sau nữa, và những gì nó lặng lẽ lấy đi khỏi bàn của bạn vĩnh viễn.

Nỗi sợ thực sự mua được gì cho bạn

Khi người ta sợ hãi, sự chú ý của họ thu hẹp lại vào một việc duy nhất: đừng để bị bắt gặp ở phía sai. Bản năng đó còn cổ xưa hơn bất kỳ nơi làm việc nào, và nó rất mạnh. Trong một văn hóa sợ hãi, nước đi an toàn nhất gần như không bao giờ là nước đi trung thực.

Các nhà nghiên cứu ở Wharton, những người nghiên cứu điều này, mô tả một khuôn mẫu mà bất kỳ người lãnh đạo nào cũng nên dừng lại suy ngẫm. Nỗi sợ có thể cảm thấy thúc đẩy trong ngắn hạn vì nó tràn ngập căn phòng bằng sự cấp bách. Theo thời gian, nó làm điều ngược lại với những gì bạn muốn. Nó dập tắt sự sáng tạo, đẩy người ta đến kiệt sức, và bóp nghẹt sự hợp tác mà công việc tốt phụ thuộc vào. Một trong những phát hiện đáng giật mình nhất là về sai sót. Trong các văn hóa bị nỗi sợ chi phối, người ta không phạm ít lỗi hơn. Họ phạm nhiều lỗi hơn, vì họ giấu đi những lỗi đã phạm thay vì đưa chúng ra ánh sáng trong khi vẫn còn thời gian để sửa. Vấn đề mà bạn cần nghe nhất chính là điều mà đội nhóm của bạn sợ nói với bạn nhất.

Đó là phép tính ẩn của nỗi sợ. Bạn nghĩ mình đang mua hiệu suất. Cái bạn thường mua là sự im lặng xung quanh những điều quan trọng nhất.

Vì sao người ta lặng thinh

Amy Edmondson ở Harvard đã dành nhiều thập kỷ cho một câu hỏi liên quan: vì sao những người thông minh, có năng lực lại giữ im lặng khi việc lên tiếng rõ ràng sẽ có ích? Câu trả lời của bà là giữ im lặng là lựa chọn hợp lý trong hầu hết các hệ thống thứ bậc. Lên tiếng kéo theo một rủi ro cá nhân tức thời là trông ngớ ngẩn hoặc giẫm chân lên một người cấp trên. Lợi ích của việc lên tiếng thì mơ hồ và đến muộn, thường là cho người khác. Vì vậy chúng ta tự đặt ra một ngưỡng riêng cho lúc nào thì đáng để mạo hiểm, và chúng ta chỉ mở miệng khi gần như chắc chắn sẽ được đón nhận nồng ấm.

Nỗi sợ nâng cái ngưỡng đó lên. Niềm tin hạ nó xuống.

Edmondson gọi phiên bản đã được hạ xuống đó là sự an toàn tâm lý: cảm giác chung rằng bạn sẽ không bị trừng phạt hay làm nhục vì đặt một câu hỏi, thừa nhận mình đang bối rối, hay nêu ra một ý tưởng còn dang dở. Đó không phải là sự mềm yếu, và cũng không phải là sự vắng mặt của các tiêu chuẩn. Đó là điều kiện cho phép sự trung thực được tồn tại ngay từ đầu. Thiếu nó, bạn đang điều hành một đội nhóm đã âm thầm quyết định rằng bạn không chịu nổi sự thật.

Bản năng giữ im lặng càng mạnh hơn khi người ta ngồi ở càng thấp trên nấc thang. Người mới nhất trong nhóm, người dễ nhận ra điều mà mọi người khác đã ngừng thấy, cũng là người có nhiều thứ để mất nhất khi nói ra. Vì vậy những quan sát tốt nhất của họ không bao giờ đến được tai bạn. Một người lãnh đạo vận hành bằng nỗi sợ đánh mất chính cái thông tin lẽ ra đã cứu họ, và họ mất nó trước tiên.

Niềm tin làm gì thay vào đó

Niềm tin trông chậm hơn vì nó chậm thật. Không có cú giật adrenaline nào, không có sự cuống cuồng. Nhưng nó thay đổi đúng những thứ mà nỗi sợ thay đổi, theo chiều ngược lại.

Khi người ta tin tưởng người dẫn dắt mình, họ đưa các vấn đề ra sớm thay vì chôn giấu chúng. Họ dám chấp nhận những rủi ro nhỏ, khôn ngoan mà về sau biến thành những sản phẩm tốt hơn. Họ ở lại. Nghiên cứu từ các nhà tâm lý học công nghiệp và tổ chức gắn niềm tin nơi làm việc với mức căng thẳng thấp hơn, sự hài lòng trong công việc cao hơn, động lực mạnh hơn, và phần mà người lãnh đạo quan tâm nhất, là năng suất cao hơn và chất lượng công việc tốt hơn. Cũng nghiên cứu đó kết nối niềm tin với hai trong số những động lực sâu xa nhất của con người mà chúng ta có: cảm giác rằng bạn có một tiếng nói thực sự đối với công việc của chính mình, và cảm giác rằng bạn giỏi ở việc đó. Cho người ta hai điều ấy, và động lực có xu hướng đến từ bên trong họ thay vì là thứ bạn phải liên tục áp đặt từ bên ngoài.

Đó là sự tương phản thật sự. Nỗi sợ là một lực mà bạn phải liên tục áp đặt lại, vì khoảnh khắc nó được nhấc đi, nỗ lực mà nó đang nâng đỡ liền chùng xuống. Niềm tin thì tích lũy. Mỗi lần bạn chứng tỏ mình là người an toàn để nói thật, người ta lại mạo hiểm thêm một chút, và đội nhóm trung thực thêm một chút, và công việc tốt thêm một chút. Bạn không còn phải đẩy nữa. Bạn đang xây dựng một thứ tự nó vận hành.

Cách dẫn dắt theo lối này một cách có chủ đích

Không điều nào trong số này nói về việc mềm yếu, hạ thấp tiêu chuẩn, hay không bao giờ thất vọng. Bạn có thể giữ một tiêu chuẩn rất cao mà vẫn là một người an toàn để người ta vấp ngã trước mặt. Đây là cách hai điều đó kết hợp với nhau trong thực tế.

• Đối xử tử tế với người đưa tin, mỗi lần một. Lần đầu tiên ai đó đem tin xấu đến cho bạn và bị cắn lại vì điều đó, bạn đã dạy cho cả đội nhóm ngừng lại. Hãy cảm ơn người ta vì những lời cảnh báo sớm, ngay cả khi lời cảnh báo phá hỏng buổi chiều của bạn. Nhất là khi đó.
• Tách tiêu chuẩn ra khỏi mối đe dọa. "Việc này cần phải xuất sắc, và tôi sẽ giúp bạn đạt tới đó" kéo người ta tiến về phía trước. "Việc này tốt nhất là phải xuất sắc" khiến họ dè dặt và co lại. Cùng một tiêu chuẩn, hoàn toàn khác nhau về nhiên liệu.
• Thừa nhận sai sót của chính bạn một cách công khai. Một người lãnh đạo nói "Tôi đã quyết định sai chuyện đó" cho mọi người khác phép được làm người và được sửa sai. Người ta noi theo sự thẳng thắn mà họ thấy ở trên cùng.
• Đặt những câu hỏi thật và rồi thực sự lắng nghe. "Tôi đang bỏ sót điều gì ở đây?" chỉ có tác dụng nếu người trả lời nó bước đi với cảm giác mừng vì đã lên tiếng. Sự theo sát quan trọng hơn câu hỏi.
• Cho người ta khoảng không để làm chủ công việc của mình. Nghiên cứu về niềm tin cứ liên tục quay về với quyền tự chủ. Hãy nói cho người ta biết thế nào là tốt và vì sao điều đó quan trọng, rồi để họ tự tìm con đường của riêng mình đến đó. Được tin tưởng giao cho những quyết định thực sự là một trong những động lực mạnh nhất từng có, và nó miễn phí.
• Hãy nhất quán. Niềm tin được xây dựng ít hơn bằng những cử chỉ lớn, mà nhiều hơn bằng việc là cùng một con người vào ngày tồi tệ như con người bạn đã là vào ngày tốt đẹp. Tính dự đoán được là thứ cho phép người ta ngừng phải đề phòng.

Phiên bản của điều này trụ lại lâu dài

Hãy nghĩ về những người lãnh đạo mà bạn sẽ theo lần nữa không chút do dự. Gần như chẳng ai trong số họ vận hành bằng nỗi sợ. Họ là những người vững vàng, người nói cho bạn sự thật và có thể đón nhận sự thật ngược lại, người tin tưởng giao cho bạn điều gì đó thực sự và thật lòng vui khi bạn vươn tới được. Bạn làm việc cật lực cho họ, và điều đó không cảm thấy như một thứ thuế.

Nỗi sợ có thể đưa bạn vượt qua một quý. Nó không thể đưa một đội nhóm vượt qua nhiều năm, vì nó tiêu xài cạn kiệt đúng cái thứ mà những năm đó được dựng nên. Niềm tin là con đường chậm hơn, và là con đường duy nhất giữ cho người ta trung thực, tỉnh thức, và vẫn còn đứng cạnh bạn khi điều khó khăn tiếp theo ập đến. Điều đó đáng giá hơn bất kỳ cú nước rút nào mà bạn có thể dọa để moi ra từ họ.

Nguồn

• Knowledge at Wharton, Does Fear Motivate Workers, or Does It Make Things Worse?
• Harvard Business Review, Creating Psychological Safety in the Workplace (phỏng vấn Amy Edmondson)
• Society for Industrial and Organizational Psychology, Organizational Trust Leads to Positive Employee and Organizational Outcomes