Khi bạn không có câu trả lời

Ai đó hỏi bạn một câu trực tiếp. Cả phòng lặng đi. Và sự thật thẳng thắn là bạn chẳng có chút manh mối nào.

Có thể đó là một con số mà lẽ ra bạn phải thuộc lòng. Có thể đó là một quyết định phụ thuộc vào những điều chưa ai đoán trước được. Có thể đó là một câu hỏi khó từ một người đang lo sợ cho công việc của họ, và họ nhìn bạn để mong bạn xua tan nỗi sợ ấy. Bụng bạn thắt lại. Một giọng nói nhỏ bảo bạn hãy nói gì đó, bất cứ điều gì, nghe có vẻ đầy uy quyền.

Khoảnh khắc ấy, khoảng trống giữa câu hỏi và câu trả lời của bạn, là nơi mà rất nhiều người lãnh đạo âm thầm sụp đổ. Không phải vì họ không biết. Chẳng ai biết hết mọi thứ. Họ sụp đổ vì họ tin rằng mình lẽ ra phải biết.

Cơn hoảng loạn thực sự đến từ đâu

Nỗi sợ không thật sự nằm ở dữ kiện còn thiếu. Nó nằm ở điều bạn tưởng tượng rằng dữ kiện còn thiếu ấy nói lên về con người bạn.

Hầu hết chúng ta đã thấm nhuần từ sớm một câu chuyện rằng năng lực nghĩa là có câu trả lời, và rằng không biết nghĩa là bạn bị phơi bày, bị tụt lại, sắp bị lật tẩy. Vậy nên khi câu hỏi giáng xuống mà câu trả lời không có ở đó, cơ thể phản ứng giống như trước bất kỳ mối đe dọa nào. Tim bạn đập nhanh hơn. Suy nghĩ của bạn thu hẹp lại. Bạn cảm thấy một lực kéo cấp bách phải lấp đầy sự im lặng trước khi có ai nhận ra lỗ hổng.

Đây là cái bẫy. Chính cái thôi thúc che đậy ấy là thứ tạo ra những hậu quả tệ nhất. Bạn nói bừa một con số và nó sai. Bạn hứa hẹn quá mức để nghe có vẻ quyết đoán. Bạn ra một quyết định chớp nhoáng để thoát khỏi sự khó chịu, rồi dành cả tháng sau đó để dọn dẹp hậu quả. Cơn hoảng loạn không chỉ khiến bạn thấy tồi tệ. Nó cướp lấy khả năng phán đoán của bạn ngay đúng lúc bạn cần nó nhất.

Biết rằng phản ứng ấy là tự động sẽ giúp ích. Trái tim đập dồn không phải là bản án về năng lực của bạn. Đó là một hồi chuông báo động cũ kỹ đọc nhầm một cuộc họp thành một con hổ.

Lý do nên nói ra điều đó thành lời

Nghe có vẻ ngược đời, nhưng thừa nhận rằng mình không biết thường là nước đi bảo vệ uy tín của bạn thay vì bào mòn nó.

Các nhà nghiên cứu về sự khiêm tốn trí tuệ, tức khả năng đơn giản là nhận ra giới hạn của những gì mình biết, cứ liên tục tìm ra cùng một điều: những người có thể nói "tôi có thể sai" hay "tôi không có dữ kiện đó" thường được tin tưởng nhiều hơn, chứ không phải ít hơn. Họ tạo cảm giác ấm áp và cởi mở hơn. Trong những bất đồng, sự sẵn lòng giữ quan điểm một cách lỏng lẻo của họ thực ra làm dịu xung đột và khiến người kia sẵn lòng lắng nghe hơn. Người nói bừa, qua thời gian, hiện ra là người bạn không thể hoàn toàn dựa vào. Người thành thật về những giới hạn trong hiểu biết của mình hiện ra là người sẽ nói cho bạn sự thật khi điều đó thật sự quan trọng.

Điều này còn quan trọng hơn nữa khi mọi thứ thực sự bất định. Giáo sư Harvard Amy Edmondson, người đã dành cả sự nghiệp nghiên cứu điều gì khiến các nhóm vận hành tốt, lập luận rằng tình huống càng khó và càng khó đoán, thì một nhóm càng cần những người dám lên tiếng, nêu ra những ý tưởng còn dang dở, và gọi tên những điều họ chưa hiểu. Không điều nào trong số đó xảy ra nếu người đứng đầu giả vờ đã hiểu hết mọi chuyện. Một người lãnh đạo thừa nhận giới hạn trong hiểu biết của chính mình sẽ cho mọi người khác sự cho phép để làm điều tương tự. Đó là cách câu trả lời thực sự thường được tìm ra, bởi cả nhóm, nói thành lời, thay vì bị nhốt trong một cái đầu lo âu đơn độc.

Phải làm gì ngay lúc đó

Khi câu hỏi giáng xuống mà câu trả lời không có ở đó, bạn không cần một kịch bản. Bạn cần vài giây và một cách để giữ sự thành thật mà không nghe có vẻ lạc lối. Một khuôn mẫu vững chắc:

1. Mua cho mình một hơi thở. Trước khi nói một lời nào, hãy thở ra chậm rãi. Một hơi thở thật sự ổn định cơ thể bạn đủ để giữ cho suy nghĩ vẫn vận hành. Hầu như không có gì thực sự đòi hỏi một câu trả lời tức thì, ngay cả khi cảm giác là vậy.
2. Nói điều đúng một cách đơn giản. "Tôi không có dữ kiện đó trước mặt." "Tôi không chắc, và tôi không muốn đoán mò." "Đó là một câu hỏi hay và tôi cần suy nghĩ về nó." Giản dị và bình tĩnh luôn thắng thông minh mà run rẩy.
3. Cho thấy bạn coi trọng điều đó. Điều người ta sợ ở câu "tôi không biết" là nó có nghĩa bạn không quan tâm hoặc sẽ không theo đuổi đến cùng. Vậy hãy lấp khoảng trống ấy. "Để tôi tìm hiểu và quay lại với bạn trước thứ Năm." Bây giờ sự không biết của bạn đi kèm một kế hoạch, và bản thân điều đó là một dạng trấn an.
4. Trao câu hỏi cho cả phòng khi bạn có thể. "Tôi chưa có câu trả lời rõ ràng. Những người còn lại đang thấy gì?" Bạn không né tránh. Bạn đang mở rộng vòng tròn những người cùng suy nghĩ về vấn đề, và một người lãnh đạo giỏi làm điều đó một cách có chủ ý.
5. Rồi thực sự làm theo lời. Đây là phần biến một khoảnh khắc thành thật thành sự tin tưởng lâu dài. Người nói "tôi sẽ tìm hiểu" rồi làm thật sẽ trở thành người mà lời nói có sức nặng.

Hãy để ý điều gì vắng mặt trong danh sách ấy. Không có sự tự tin giả tạo. Không có những bài diễn thuyết câu giờ. Không hứa hẹn một kết quả mà bạn không kiểm soát được.

Một hình dung khác về sức mạnh

Những người lãnh đạo mà người ta trung thành suốt nhiều năm hiếm khi là những người luôn có sẵn câu trả lời. Họ là những người thành thật về điều mình biết, vững vàng về điều mình không biết, và đáng tin trong việc lấp đầy khoảng trống. Sự kết hợp ấy được đọc như sức mạnh bởi vì nó chính là sức mạnh. Cần nhiều can đảm hơn để nói "tôi không chắc" trước mặt mọi người so với việc nói bừa để vượt qua họ.

Còn có một lợi ích thầm lặng hơn nữa, và nó là dành cho bạn. Một sự nghiệp xây trên cái vỏ bọc biết tuốt thật mệt mỏi, vì cái vỏ bọc ấy có thể sụp đổ bất cứ lúc nào. Một sự nghiệp xây trên sự thành thật và tháo vát thì bền vững. Bạn được thôi diễn cái vẻ chắc chắn mà bạn không hề cảm thấy và bắt đầu làm công việc thú vị hơn là đi tìm hiểu.

Một phần của điều này trở nên dễ hơn khi luyện tập. Lần đầu tiên bạn bình tĩnh nói "tôi không biết" trong một căn phòng đầy rủi ro cao, nó sẽ khiến bạn phải trả giá đôi chút. Đến lần thứ mười, bạn sẽ nhận ra căn phòng không hề sụp đổ. Người ta nhoài người tới. Công việc trở nên tốt hơn. Và điều bạn đã sợ đến vậy, bị nhìn nhận là người không có hết mọi câu trả lời, hóa ra lại là điều mà hầu hết mọi người âm thầm nể trọng.

Khi sự không biết lớn hơn một cuộc họp

Có sự khác biệt giữa việc không có một dữ kiện và cảm giác như đang chết đuối. Nếu áp lực phải có hết mọi câu trả lời cứ theo bạn về nhà, khiến bạn thức trắng đêm, hoặc khiến bạn căng thẳng đến mức không thể suy nghĩ mạch lạc, thì tự thân điều đó đáng được coi trọng. Điều tương tự cũng đúng với bất kỳ cảm giác len lỏi nào rằng bạn là kẻ giả mạo sắp bị lật tẩy, một cảm giác phổ biến, đau đớn, và lan rộng hơn nhiều so với những gì người ta thừa nhận thành lời.

Không điều nào trong số đó có nghĩa là bạn có vấn đề gì cả. Nó có nghĩa là bạn đang gánh nhiều hơn mức mà một người nên gánh một mình. Một nhà trị liệu, một người cố vấn đáng tin, hay thậm chí một huấn luyện viên có thể giúp bạn buông xuống niềm tin rằng giá trị của bạn phụ thuộc vào việc không bao giờ bị bắt gặp lúc không biết. Niềm tin ấy nặng nề, nó không đúng, và bạn không cần phải tiếp tục một mình kéo lê nó.

Lần tới khi cả phòng lặng đi và câu trả lời không có ở đó, bạn có một chỗ để đứng. Bạn có thể thở, nói ra sự thật, và nói rằng bạn sẽ tìm hiểu. Đó không phải là một thất bại của sự lãnh đạo. Vào những ngày khó khăn, đó chính là phần lớn của những gì sự lãnh đạo nghĩa là.

Nguồn

• Harvard Business Review, 6 Strategies for Leading Through Uncertainty (Rebecca Zucker and Darin Rowell)
• UNSW BusinessThink, Amy Edmondson on psychological safety in an uncertain world
• Greater Good Magazine, UC Berkeley, Five Reasons Why Intellectual Humility Is Good for You
• Current Issues in Personality Psychology (PMC), Intellectual humility: an old problem in a new psychological perspective