信任，是比恐惧更好的驱动力

有一种安静，会落在一个害怕老板的团队上。人们小心翼翼地回答问题。错误在任何要紧人物看见之前，就被悄悄收拾干净了。会议在所有人点头中结束，然后真正的对话，发生在走廊里、或者老板不在的那个群聊里。从角落办公室望出去，这可能看着像秩序。它通常恰恰相反。

恐惧管用。这是让人不舒服的那一部分。靠上去，你往往能得到一阵努力——一个截止日期被赶上，一个数字被挪动。我们大多数人都至少有过一次靠施压把某件事推动起来、然后眼看着它见了效。麻烦不在于恐惧什么都做不到。麻烦在于它第二天、再下一周让你付出的代价，以及它悄悄从桌面上、永久地拿走了什么。

恐惧到底替你买来了什么

当人害怕时，他们的注意力会收窄到一件事上：别被逮到站错了边。这种本能比任何职场都古老，而且很强。在一种恐惧的文化里，最安全的那步棋，几乎从来都不是诚实的那步。

研究这件事的沃顿（Wharton）研究者，描述了一种该让任何领导者停下来想一想的模式。恐惧在短期内可能感觉很有驱动力，因为它给整个房间灌满了紧迫感。但随着时间推移，它做的恰恰是你想要的反面。它压住创造力，逼出倦怠，掐断好工作所依赖的那种协作。其中一个最让人难堪的发现，是关于错误的。在恐惧驱动的文化里，人们犯的错并不更少。他们犯得更多，因为他们把已经犯下的错藏起来，而不是趁着还有时间补救时把它们摆到台面上。你最需要听到的那个问题，恰恰是你的团队最不敢告诉你的那个。

这就是恐惧那本隐藏的账。你以为你在买绩效。你常常买到的，是围绕着那些最要紧的事情的沉默。

人为什么会闭嘴

哈佛的 Amy Edmondson 花了几十年研究一个相关的问题：为什么聪明、能干的人，在明明开口会有帮助的时候，却选择沉默？她的答案是，在大多数等级体系里，保持沉默是理性的选择。开口说话，带着一种当下的、个人的风险——显得很蠢，或者踩到某个资深的人头上。而开口的好处是弥散的、来得更晚，往往还是落在别人身上。所以我们给自己定了一条私下的门槛，决定什么时候这风险才值得冒，而我们只在几乎确定会得到温暖的接待时，才张嘴。

恐惧抬高那条门槛。信任放低它。

Edmondson 把那个被放低的版本叫作“心理安全感”：那种共有的感觉——你不会因为问一个问题、承认自己懵了、或者抛出一个还没成形的想法，而被惩罚或羞辱。它不是软弱，也不是没有标准。它是那个让“诚实”根本得以发生的条件。没有它，你带的是一个已经悄悄认定“你承受不了真相”的团队。

那种想保持沉默的本能，会随着一个人在阶梯上坐得越低而越强。团队里最新来的那个人——也就是最可能注意到那件别人都已经看不见了的事的那个——同时也是说出来损失最大的那个。所以他们最好的那些观察，永远到不了你这儿。一个靠恐惧运转的领导者，恰恰失去了那个本可以救他的输入，而且最先失去的就是它。

信任反过来做了什么

信任看上去更慢，因为它确实更慢。没有那一下肾上腺素的猛冲，没有手忙脚乱。但它改变的，是恐惧改变的同样那些东西，只是方向相反。

当人们信任带他们的那个人，他们会早早地把问题端上来，而不是把它埋掉。他们会去冒那种小小的、聪明的险，而那种险会变成更好的产品。他们会留下来。来自工业与组织心理学家的研究，把职场里的信任与更低的压力、更高的工作满意度、更强的驱动力，以及领导者最在乎的那部分——更高的生产力和更好的工作质量——联系在了一起。同一批研究还把信任与我们拥有的两个最深层的人类驱动力连了起来：那种你对自己的工作有几分真正话语权的感觉，以及那种你擅长它的感觉。把这两样给人，驱动力就往往从他们内部冒出来，而不是某种你得不停从外面施加的东西。

这才是真正的对照。恐惧是一种你得不停重新施加的力，因为它一抬起，它撑着的那份努力就塌了下去。信任会复利累积。每一次你证明了“可以安全地对你说真话”，人们就多冒一点险，团队就多诚实一点，工作就多好一点。你不再是在推了。你是在搭一个能自己运转的东西。

怎么有意识地这样去带人

这一切都不是要你软弱、放低标准、或者从不失望。你完全可以守着一个很高的标准，同时还是一个让人可以在面前搞砸的安全的人。下面是这两者在实践中怎么合到一起。

• 每一次，都好好对待那个报信的人。第一次有人给你带来坏消息却因此挨了咬，你就教会了整个团队：别说了。要为早早的预警谢谢人家，哪怕那个预警毁了你的一下午。尤其是在那种时候。
• 把标准和威胁分开。“这件事得做到出色，而我会帮你把它做到那儿”——这会把人往前拉。“这件事最好给我做到出色”——这会让人变得小心翼翼、缩成一团。同样的门槛，完全不同的燃料。
• 把你自己的错误大声承认出来。一个会说“那个决定我判断错了”的领导者，给了所有其他人一个许可：可以做一个会犯错、也能修正的人。人们会向他们在最高处看到的那份坦诚看齐。
• 问真正的问题，然后真的去听。“我这儿漏看了什么？”这句话只有在回答它的那个人事后庆幸自己开了口时，才管用。后续的兑现，比那个问题本身更要紧。
• 给人空间去当自己工作的主人。信任方面的研究一次次落到“自主”上。告诉人们“好”是什么样、又为什么要紧，然后让他们自己去找到通往它的路。被托付以真正的决定，是世上最强的驱动力之一，而且它是免费的。
• 要前后一致。信任的建立，靠的与其说是大手笔的姿态，不如说是在坏日子里做和好日子里同一个人。可预测，正是那个让人能不再绷着的东西。

这件事能长久的那个版本

想想那些你会毫不犹豫再次追随的领导者。他们当中几乎没有一个是靠恐惧运转的。他们是那种稳的人，那种会对你说真话、也接得住真话的人，那种把某件真正的事托付给你、并在你顶起它时真心为你高兴的人。你为他们拼命干活，而那并不感觉像是在交税。

恐惧能扛你过一个季度。它扛不了一个团队过好几年，因为它正在透支着那个用来建起这些年头的唯一一样东西。信任是那条更慢的路，也是唯一一条能让人保持诚实、保持清醒、在下一件难事来临时还站在你身边的路。这比你能从他们身上吓出来的任何一次冲刺，都值钱得多。

来源

• Knowledge at Wharton, Does Fear Motivate Workers, or Does It Make Things Worse?
• Harvard Business Review, Creating Psychological Safety in the Workplace (interview with Amy Edmondson)
• Society for Industrial and Organizational Psychology, Organizational Trust Leads to Positive Employee and Organizational Outcomes