把同理心当作一种力量，而不是一项「软技能」

一位管理者曾告诉我们，在她职业生涯的早期，有人建议她把同理心留在家里。那套想法是：把你的判断力带到工作中，把感受留在车里。她照着那个建议做了好多年。她的团队达成了业绩。他们也一直在离开，而她始终说不太清楚是为什么。

那个建议到处都是，而它是错的。同理心被当成了「强硬」或「果断」的对立面，仿佛「在乎人」和「拿到结果」是同一根绳子的两端，你必须二选一。那些在一段漫长的时间里领导得好的人，往往两样同时做着，而且他们并不把它体验为一种矛盾。

咱们把同理心究竟是什么说清楚，因为这个词被拉伸到几乎什么都不剩。同理心，是理解另一个人在想什么、感受着什么的能力，并让那份理解去塑造你接下来做什么。它不是同意每一个人。它不是降低标准。它是关于你面前那些人的准确信息——而准确的信息，是一位领导者所做的每一个好决定的原材料。

它为什么会出现在数字里

创新领导力中心（Center for Creative Leadership）研究了数十个国家的数千名管理者，想看看同理心与「人们把工作做得有多好」之间，有没有任何真实的关联。有。那些被直接下属评价为更有同理心的管理者，反过来，也被他们自己的上司评价为更强的绩效者。这个效应在整个样本中都成立，而在「上司和员工之间差距很大」的文化里，它甚至更大。

那个发现值得坐下来好好待一待。同理心并没有以一种「让这些管理者付出代价」的方式让他们变软。它以一种「他们自己的领导层看得见」的方式，让他们更有效。当你理解了一个人身上究竟在发生什么时，你给出的反馈更清楚、你分配的工作更合适、你在那个小问题变成一封辞职信之前就逮住了它。你不再靠猜。

这一切底下，有一个更安静的机制。人们为一个「他们相信理解自己」的人，工作得更卖力，也待得更久。不是一个奉承他们的人。而是一个看见他们处境真实形状、并把它当真去回应的人。那种信任建立起来很慢，也不会出现在仪表盘上，但它在每一个「事情艰难时还能抱成一团」的团队的背景里，做着大量的活儿。

它是一项技能——这意味着你可以变得更好

这里有一部分，本该让人松一口气。同理心长期以来被认为是一种固定的特质，一样你要么有、要么没有的、由性情设定好的东西。研究已经往前走了。研究这个的哈佛医生 Helen Riess 已经证明：同理心是可变的。它可以被教、被练习，并被可测量地提升——哪怕是在那些自认为不怎么有同理心的成年人身上。

这很要紧，因为它不再是一个性格问题，而变成了一个练习问题。如果你曾想过「我就不是个会和人打交道的人」，那你描述的，是一个起点，而不是一个天花板。这项技能是有部件的，而那些部件，对「关注」有反应。

几件真正能拨动指针的事：

• 为了理解去听，而不是为了回应。我们大多数人在听的时候，回答已经半上膛了。试着按住你的回应，转而多问一个问题。「再多说说那个」近乎一种超能力，而它不花你任何东西。
• 在你解读一个人的品性之前，先弄清他处境的事实。当一个通常很可靠的人错过了截止日，那个有同理心的动作，不是去假定他最好的一面。而是去问「发生了什么」。往往有一个你猜不到的原因，而现在你知道了它。
• 把你听到的复述回去。一句简单的「所以听起来，真正的瓶颈是那个交接，而不是工作本身」，告诉一个人：你确实接收到了他所说的。它也逮住了你理解错了的那些时候——而那本身就是一份礼物。
• 当房间里那份情绪明显在那儿时，给它命名。你不必去修复它。「这几个星期挺难的」，能做到的，比一整段鼓励的话还多，因为它告诉人们：他们不是在独自硬撑。
• 留意人们「没说出来」的东西。那个在会上变安静了的人、那个工作没问题、但精神头不对的人。同理心，一部分就是去关注那个水面之下的信号。

这一切都不要求你是一个温暖的、或天生善于表达的人。它要求你对别人保持好奇，并愿意根据你所学到的去行动。那些，是习惯。

那个陷阱，以及如何远离它

这里有一个真实的失败模式，值得平实地点名，好让你避开它。如果同理心意味着你吸收每一个人的痛苦、并把它背回家，那你会烧干自己——而一个被掏空的领导者，对谁都没用。那些一整天、每一天都感受着团队所感受的一切的人，往往最后是精疲力竭、并且在决策上更差，而不是更好。

作家 Rasmus Hougaard 和 Jacqueline Carter 在他们为《哈佛商业评论》写的文章里，做了一个有用的区分。他们主张：用同理心去连接，但用慈悲（compassion）去领导。同理心，是和某人一起去感受。慈悲则多加了一步：你理解那个人的处境，然后你转向去为它做点有用的事。第一步让你保持是个人。第二步让你保持站着。

在实际中，那就是「和某人一起溺水」和「向他抛一根绳子」之间的区别。你可以完完全全地看见一个人这一周有多难、认真对待它，同时仍然要求他完成工作、重新分配那份负担，或者进行那场早该有的诚实对话。在乎一个人，和对他说清楚，并不冲突。往往，那份清楚，正是那份在乎。

当理解不够时

有时候，你会成为那个稳定、理解的在场，陪着一个「需要的远超一个好管理者所能给予」的人。一个正经历丧失的团队成员、一个似乎在下沉的同事、一个挣扎明显大过工作的人。同理心在这里意味着，知道你这个角色的边界。你可以倾听、你可以在你有权力的地方把压力卸掉，而且你可以把他们指向真正的支持，又不让他们感觉自己像一个「等着被解决的问题」。

如果某个人似乎陷入了严重的麻烦，你不必当他们的治疗师，也不必替他们背着它。了解你的员工援助计划、你的人力资源（HR）资源，或一条危机热线，并愿意温和地把它们提一提，是「领导得好」的一部分。最温柔的事，往往是帮一个人，去够到那个真正为他所面对的东西而建的帮助。

开头那位管理者——那个被告知要把同理心留在车里的——最终不再照着那个建议做了。她的数字没有受损。她的人不再离开。结果证明：这两件事，从头到尾一直是连在一起的。

参考来源

• Center for Creative Leadership, Empathy in the Workplace: A Tool for Effective Leadership
• Helen Riess, The Science of Empathy (Journal of Patient Experience)
• Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter, and Marissa Afton, Connect with Empathy, But Lead with Compassion (Harvard Business Review)