把同理心当作一种力量，而不是一项「软技能」

一位管理者曾告诉我们，在她职业生涯的早期，有人建议她把同理心留在家里。那套想法是：把你的判断力带到工作中，把感受留在车里。她照着那个建议做了好多年。她的团队达成了业绩。他们也一直在离开，而她始终说不太清楚是为什么。

那个建议到处都是，而它是错的。同理心被当成了「强硬」或「果断」的对立面，仿佛「在乎人」和「拿到结果」是同一根绳子的两端，你必须二选一。那些在一段漫长的时间里领导得好的人，往往两样同时做着，而且他们并不把它体验为一种矛盾。

咱们把同理心究竟是什么说清楚，因为这个词被拉伸到几乎什么都不剩。同理心，是理解另一个人在想什么、感受着什么的能力，并让那份理解去塑造你接下来做什么。它不是同意每一个人。它不是降低标准。它是关于你面前那些人的准确信息——而准确的信息，是一位领导者所做的每一个好决定的原材料。

它为什么会出现在数字里

创新领导力中心（Center for Creative Leadership）研究了数十个国家的数千名管理者，想看看同理心与「人们把工作做得有多好」之间，有没有任何真实的关联。有。那些被直接下属评价为更有同理心的管理者，反过来，也被他们自己的上司评价为更强的绩效者。这个效应在整个样本中都成立，而在「上司和员工之间差距很大」的文化里，它甚至更大。

那个发现值得坐下来好好待一待。同理心并没有以一种「让这些管理者付出代价」的方式让他们变软。它以一种「他们自己的领导层看得见」的方式，让他们更有效。当你理解了一个人身上究竟在发生什么时，你给出的反馈更清楚、你分配的工作更合适、你在那个小问题变成一封辞职信之前就逮住了它。你不再靠猜。

这一切底下，有一个更安静的机制。人们为一个「他们相信理解自己」的人，工作得更卖力，也待得更久。不是一个奉承他们的人。而是一个看见他们处境真实形状、并把它当真去回应的人。那种信任建立起来很慢，也不会出现在仪表盘上，但它在每一个「事情艰难时还能抱成一团」的团队的背景里，做着大量的活儿。

它是一项技能——这意味着你可以变得更好

这里有一部分，本该让人松一口气。同理心长期以来被认为是一种固定的特质，一样你要么有、要么没有的、由性情设定好的东西。研究已经往前走了。研究这个的哈佛医生 Helen Riess 已经证明：同理心是可变的。它可以被教、被练习，并被可测量地提升——哪怕是在那些自认为不怎么有同理心的成年人身上。

这很要紧，因为它不再是一个性格问题，而变成了一个练习问题。如果你曾想过「我就不是个会和人打交道的人」，那你描述的，是一个起点，而不是一个天花板。这项技能是有部件的，而那些部件，对「关注」有反应。

几件真正能拨动指针的事：

• 为了理解去听，而不是为了回应。我们大多数人在听的时候，回答已经半上膛了。试着按住你的回应，转而多问一个问题。「再多说说那个」近乎一种超能力，而它不花你任何东西。
• 在你解读一个人的品性之前，先弄清他处境的事实。当一个通常很可靠的人错过了截止日，那个有同理心的动作，不是去假定他最好的一面。而是去问「发生了什么」。往往有一个你猜不到的原因，而现在你知道了它。
• 把你听到的复述回去。一句简单的「所以听起来，真正的瓶颈是那个交接，而不是工作本身」，告诉一个人：你确实接收到了他所说的。它也逮住了你理解错了的那些时候——而那本身就是一份礼物。
• 当房间里那份情绪明显在那儿时，给它命名。你不必去修复它。「这几个星期挺难的」，能做到的，比一整段鼓励的话还多，因为它告诉人们：他们不是在独自硬撑。
• 留意人们「没说出来」的东西。那个在会上变安静了的人、那个工作没问题、但精神头不对的人。同理心，一部分就是去关注那个水面之下的信号。

这一切都不要求你是一个温暖的、或天生善于表达的人。它要求你对别人保持好奇，并愿意根据你所学到的去行动。那些，是习惯。

那个陷阱，以及如何远离它

这里有一个真实的失败模式，值得平实地点名，好让你避开它。如果同理心意味着你吸收每一个人的痛苦、并把它背回家，那你会烧干自己——而一个被掏空的领导者，对谁都没用。那些一整天、每一天都感受着团队所感受的一切的人，往往最后是精疲力竭、并且在决策上更差，而不是更好。

作家 Rasmus Hougaard 和 Jacqueline Carter 在他们为《哈佛商业评论》写的文章里，做了一个有用的区分。他们主张：用同理心去连接，但用慈悲（compassion）去领导。同理心，是和某人一起去感受。慈悲则多加了一步：你理解那个人的处境，然后你转向去为它做点有用的事。第一步让你保持是个人。第二步让你保持站着。

在实际中，那就是「和某人一起溺水」和「向他抛一根绳子」之间的区别。你可以完完全全地看见一个人这一周有多难、认真对待它，同时仍然要求他完成工作、重新分配那份负担，或者进行那场早该有的诚实对话。在乎一个人，和对他说清楚，并不冲突。往往，那份清楚，正是那份在乎。

当理解不够时

有时候，你会成为那个稳定、理解的在场，陪着一个「需要的远超一个好管理者所能给予」的人。一个正经历丧失的团队成员、一个似乎在下沉的同事、一个挣扎明显大过工作的人。同理心在这里意味着，知道你这个角色的边界。你可以倾听、你可以在你有权力的地方把压力卸掉，而且你可以把他们指向真正的支持，又不让他们感觉自己像一个「等着被解决的问题」。

如果某个人似乎陷入了严重的麻烦，你不必当他们的治疗师，也不必替他们背着它。了解你的员工援助计划、你的人力资源（HR）资源，或一条危机热线，并愿意温和地把它们提一提，是「领导得好」的一部分。最温柔的事，往往是帮一个人，去够到那个真正为他所面对的东西而建的帮助。

开头那位管理者——那个被告知要把同理心留在车里的——最终不再照着那个建议做了。她的数字没有受损。她的人不再离开。结果证明：这两件事，从头到尾一直是连在一起的。

参考来源

1. Center for Creative Leadership, Empathy in the Workplace: A Tool for Effective Leadership
2. Helen Riess, The Science of Empathy (Journal of Patient Experience)
3. Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter, and Marissa Afton, Connect with Empathy, But Lead with Compassion (Harvard Business Review)