有一种管理者，几乎每个人都至少为之工作过一次。数字总是略微落后。语气总是略微紧张。你加班到很晚，你把每件事都复查两遍，你把那件事做成了。而在你做成它的第二天，那道标杆挪了，那座钟归了零，而那阵安静的惶恐，又从头开始。
它在某种意义上奏效。这正是那个陷阱。恐惧确实会催出一阵爆发式的努力，这恰恰正是为什么那么多领导者一再伸手去用它。你能看见团队动起来。而你站在房间前头看不见的，是它让你付出了什么——因为那代价是在以后、在别的地方才现身的：在那个没人提起的点子里，在那个直到代价高昂才有人标出的错误里，在那个悄悄更新了简历的好员工身上。
驱动业绩和吓唬人，不是同一个行为。它们在一两个季度里可能看起来相似。在任何更长的时段里，它们都拉向相反的方向。
恐惧实际上替你买来了什么
当人们感到被威胁，他们就变窄。注意力收缩到眼前的危险上，而在职场，那通常意味着躲避指责、而非把活儿做到最好。人们不再主动贡献。他们回答被问到的那个问题，而不是那个真正要紧的。他们先保护自己，因为一只被威胁的动物就是这么做的，而在那些会议和幻灯片底下，我们仍然是动物。
哈佛学者 Amy Edmondson 花了数十年研究她所称的心理安全感——那种共有的感觉：你可以开口、提一个问题，或承认一个错误，而不会因此受罚或被羞辱。她的发现，横跨医院、工厂和办公室，是一致的。那些人们能安心诚实的团队，学得更快、表现更好，因为坏消息及时传到，好让人能对它做点什么。在一个充满恐惧的团队里，坏消息来得很晚——如果它来的话。
那就是基于恐惧的激励的真正账单。你买的是服从，而服从，是比投入小得多的东西。一个服从的人，做被要求的事。一个投入的人，会注意到那个你没想到要去问的问题，并在它长大之前带来给你。你没法靠威胁，把一个人逼成第二种行为。它只来自那些感到足够安全、敢于出声去在乎的人。
为什么压力会反噬工作本身
还有第二个问题，而它关乎努力的质量，不只是数量。
关于人类动机的数十年研究——其中很大一部分是由心理学家 Edward Deci 和 Richard Ryan 建立的——指向一个清晰的模式：当人们主要是为了逃离一个威胁、或追逐一个被晃在眼前的奖赏而行动时，他们的动机会变脆。压力在的时候它运转，压力一松开它就坍塌。那种更深、更耐久的驱动力——那种能熬过糟糕一周、并产出真正好的工作的——是从一个人内部长出来的。而它取决于三种需求被满足。
第一个是自主，那种感觉——你对“你如何做你的工作”有一些真正的话语权。不是无限的自由。只是那份“你是一个在做选择的人，而不是一只搭在杠杆上的手”的感觉。第二个是胜任，那种感觉——你正在某件事上变得在行，并能看见自己的进步。第三个是归属，那份朴素的、人之常情的感觉——你属于这里，而你身边的人会替你撑腰。
恐惧一次就毒害了这三样。它剥去自主，因为受惊吓的人，被吩咐做什么就做什么、多一分都不做。它腐蚀胜任，因为当失败会招来惩罚时，你没法去冒那些学习所需要的险。而它扼杀归属，因为一个人人都在提防身后的职场，不是任何人会觉得自己属于的地方。当你用恐惧来领导，你不只是在对人苛刻。你是在悄悄抽干那个你需要他们用来运转的油箱。
那到底怎么驱动业绩
这一切都不意味着放低标杆。其实恰恰相反。那些从人身上得到最多的领导者，往往同时怀着非常高的标准和非常高的支持。标准是清楚的，而那份温暖是真实的，于是人们去够、并迎上两者。要求高，和令人害怕，不是一回事。
这在寻常实践中是这个样子。
- 对“做什么”说清楚，对“怎么做”慷慨。 把结果、质量标杆，和截止日期，毫无含糊地界定好。然后，能让人自己掌握通往它的那条路的地方，就尽量让他们掌握。自主在那条路线里，不在那个目的地里。对一个自己出过力、用自己的方式去够到的目标，人们会更卖力。
- 让人能安心地带坏消息来找你。 你能做的最有用的一件事，是奖赏报信的人。当有人告诉你一个项目正在滑掉，在你对那个滑掉做任何事之前，先出声感谢他这么早就告诉你。这么做几次，你的团队就会开始在问题还小、还便宜的时候把它们摆出来。惩罚报信人哪怕一次，他们就会沉默一整年。
- 把错误和人分开。 “这个带着一个bug上线了，咱们弄清它是怎么漏过去的”，让团队继续思考。“你怎么能让这种事发生”，则把每个人都送进了自我保护。前一句修好流程。后一句只是教会人们去藏。
- 让人看见自己在变得更好。 胜任是在具体而及时的反馈上长出来的。明明白白告诉某个人，到底是什么起了作用，而不只是说那份幻灯片“看着挺棒”。把他们稍微往他们做过的之外拉伸一点，然后在他们越过它时，留意到。人们真能看见的进步，是世上最强的激励之一，而它除了注意力，不花你任何东西。
- 把任务连到某个真实的东西上。 当人们明白他们的工作帮到了谁、为什么要紧时，他们会给出更多。别假设那个意义是显而易见的。把它说出来。一个知道这件事为什么要紧的团队，会解决一些你从未指派给他们的问题。
你会注意到，这些没有一个是软的。它们要的纪律，比恐惧更多，而不是更少。威胁人很容易。立下一个高标准、然后搭建出人们真能达到它的条件，才是那份更难、也更见功夫的活儿。
诚实的那部分
不靠恐惧来领导，并不意味着没有后果，它也不意味着每个人都能蒙混过关。真正的问责，是尊重的一部分。区别在于，那份问责建立在什么之上。基于恐惧的问责说：做这个，否则有坏事落到你头上。基于信任的问责说：我们一致认为这要紧，我指望着你，而当它偏了，我会直截了当地告诉你。一种让人变小。另一种把他们当成有能力的成年人，而大多数人，被这样对待，会努力让自己配得上它。
如果你一直在用压力来驱动你的团队，这是可以修复的，而且值得说一句：你做过这事，并不说明你是个坏人。我们很多人当年就是被这样管理的，并把它学成了“唯一存在的那个挡位”。这个切换从小处开始。在那个尖锐的反应之前，逮住你自己。这周，为一份诚实的坏消息，感谢一个人。把一个决定，交还给那个离它最近的人。
那些人们会为之做出最好工作、并一待就是好几年的领导者，几乎从来不是他们最害怕的那些。而是那些同时既要求高、又让人安全的，那些把“这份工作要紧、做它的人也要紧”说得清清楚楚的。那个组合，比它本该有的要罕见。把它搭起来，你就不必把任何人吓进任何事里。他们会主动把自己最好的，带来给你。
来源
- American Psychological Association, Self-determination theory: A quarter century of human motivation research
- Harvard Business Review, What People Get Wrong About Psychological Safety (Amy C. Edmondson and Michaela J. Kerrissey)
- Harvard Kennedy School, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy C. Edmondson)
- Self-Determination Theory, Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being (Ryan and Deci, 2000)