快乐与表现之间的联系

很多职场里都有一笔古老的、心照不宣的交易。现在使劲推。咬牙磨过去。等以后再快乐吧——等这个季度落定，等这次发布上线，等事情终于平静下来。快乐是终点线上的奖品，在那之前，它是个分心的东西。

这是个利落的故事。它也基本上是反的。

当研究者真去把它测量出来，快乐并不是坐在这条链条的末端等着成果。它坐在靠前的位置，帮着把成果生产出来。状态更好的人，想得更快、卖得更多、待得更久，也更少犯那些悄悄让一支团队赔上一整个星期的小错。如果你带任何人——哪怕只是非正式地带——这就改变了一件你也许一直当作「锦上添花的软性额外项」来对待的事的算法。

这些数字比你以为的更扎实

「快乐的员工更有生产力」这句话，听起来像是印在马克杯上的那种东西。很长一段时间里，它很难证明，因为快乐的人和好的成果总是结伴而行，很难说清是哪一个在拉动另一个。

有两项工作把这个结打开了。

一项出自华威大学，那里的经济学家用七百多人做了对照实验。他们提升参与者的情绪，然后测量他们在真实任务上的产出。更快乐的那组，生产力高出约 12%。该研究另有一部分考察了那些正经历真实困境的人——比如丧亲或家人重病——发现了对表现相反方向的拖累。同一个方向，正反都成立。

第二项来自一家真实公司的内部。由牛津大学赛德商学院的 Jan-Emmanuel De Neve 带领的团队，跟踪了英国电信公司 BT 的呼叫中心员工六个月，让他们每周记录自己的感受，同时追踪他们真实的产出。在那些员工报告自己更快乐的周里，他们的生产力大约高出 13%。他们每小时打更多电话，也把更多电话转化成了销售。这不是实验室。不是一份关于人们对自己工作有何笼统感受的问卷。是他们一周一周的情绪，对照他们实际的数字。

两项研究定不了一个领域。但这些不是凭感觉。它们是因果证据，细心收集而来，指向同一个方向。

为什么好心情就是好活儿

这里是值得弄明白的那部分，因为它会改变你照着它去行动的方式。

一种积极的状态不只是让人舒服。它拓宽了你大脑能做的事。当人们感觉好，他们会接收到更多周围的东西，把那些表面上不搭界的想法连起来，也会在放弃之前，在一个难题上多停留更久。作家兼研究者 Shawn Achor——他这方面的工作以《快乐红利》（The Happiness Dividend）为题发表在 Harvard Business Review 上——把话说得很直白：一个感觉积极的大脑，表现得可衡量地优于一个中性、紧张或低落的大脑。更投入，更有创造力，也更能回弹。

恐惧起的是相反的作用。在真实的压力之下，你的注意力会收窄到眼前那个威胁上。如果你正被追赶，这很有用。可如果你的工作涉及判断、细微之处，或者留意到那件没人标记出来的事，这就代价高昂。一支受惊的团队，会在错的事情上变得更快，对的事情上变得盲目。

所以生产力的那一跃，并不是员工因为高兴而「更使劲」。而是一颗更平静、更稳的心，自然就有更多的自己可供调用。那些好活儿一直都在里面。是苦恼压在了它上头。

作为领导者，这对你提出了什么要求

如果感觉好处在表现好的上游，那么你团队的情绪天气，就不是人力资源部门的事，也不是一个外挂上去的福利。它是工作本身的一部分，而其中很大一块，是从你这里流过的。

这并不意味着你的职责是让每个人都快乐。你做不到，硬要去做只会让你累死人。人各有各的生活、情绪，和与你毫无关系的糟糕一周。你能做的，是别再无意中制造出那种拖垮表现的苦闷，并守护好那些让人们更好的思考得以现身的条件。

有几件事，撬动的分量比看上去要大：

• 削掉那种低度的惶恐。 不间断的紧迫、含糊的威胁、突如其来的重组，以及该有宽慰之处却只有沉默——这些都让人一连几个星期处在一种轻微的战斗或逃跑状态。这是对他们判断力的一笔直接征税。可预期让人平静，而平静思考得更好。
• 让人敢说难听的话。 害怕显得蠢的人，会不再提问，也不再早早地标记出问题——而那恰恰是问题修起来最便宜的时候。一支能开口、又不必绷着身子等挨打的团队，既更快乐，也更敏锐。
• 大声地留意好活儿。 具体、真心的认可，是最便宜的情绪杠杆之一，而大多数职场都极度缺它。「你处理那通电话的方式，正正好」一分钱不花，却能在人心里留好几天。
• 提防慢火慢熬。 一段短短的冲刺能提起精神。一连几个月这么熬，则把人磨垮，而被磨垮的人犯的错更多，不是更少。守护休息，不是对成果手软。它正是你让成果源源不断的办法。
• 照看好你自己的状态。 情绪会在一支团队里传开，而人们最看的，是领导者的情绪。你带进来的那份平静，或者那份恐慌，会成为其他每个人据以工作的基线。

这一切都不需要一个新项目或一笔预算。其中大部分，不过是拒绝把人们的安康，当成和你要他们去做的那件事相互分开的东西。

一句公道的提醒

很容易把「更快乐的人多产出 13%」这样一个发现，变成一种压力。快乐起来吧，这对数字有好处。这会很快适得其反。为了生产力的缘故去叫一个紧张的人「高兴点」，本身就是一种小小的残忍，而人们一眼就看穿了。

诚实的版本要温柔些。人在状态好的时候做出最好的活儿，所以在乎他们好不好，和在乎成果，并不冲突。它们是同一份在乎。你不是在购买快乐以榨取产出。你是在移除那些挡在路上的摩擦、恐惧和消磨——而那是人们本就想要把它做好的工作。

这些研究底下还有一个更安静的要点。人们花在工作上的时间，是他们真实生命里的时间。如果你能用一种让人更稳、而不是更磨损的方式去带人，那么哪怕没有人在衡量产出，这件事也值得去做。表现是真实的。人，更真实。

当它大过职场的时候

领导力有它的限度，任何重新框定的说法也一样。如果你团队里的某个人显得持续低落、退缩，或者以一种迟迟不散的方式被压垮，那就不是一个有待管理的生产力问题。那是一个也许需要真正支持的人，而你能做的最善意、最有用的事，是为此腾出空间、并把他指向帮助，而不是试图把它「带教」掉。对你自己也一样。一个燃尽了的领导者，没法为任何别人生出平静。当工作不再让人觉得熬得过去时，去找医生或心理治疗师谈谈，不是毅力上的失败。它正是你怎样继续做一个别人能指望得上的人。

来源

• ScienceDaily, We work harder when we are happy, new study shows (University of Warwick research by Andrew Oswald, Eugenio Proto, and Daniel Sgroi)
• Phys.org, Happy workers are 13% more productive (Oxford Saïd Business School study by Jan-Emmanuel De Neve, George Ward, and Clement Bellet)
• Harvard Business Review, The Happiness Dividend by Shawn Achor