小贴士
- 夸那件具体的事，而不是整个团队。
- 告诉他们，他们的工作为什么要紧。
- 问一次，他们喜欢以什么方式被感谢。
有一种特别的累，来自做了好工作、却好像没人注意到。你熬到很晚，赶在那东西出岔子之前把它修好。你把那个气恼的客户从崖边劝了回来。你在两个人不在的时候，悄悄把一个项目撑了起来。然后这一周结束了，什么也没人说，而你开始纳闷，这一切到底有没有被谁记下来。
如果你带领着别人，你站在那种感觉另一边的次数，比你意识到的要多。你团队做得好的工作，对你来说大多是看不见的。你看见那份交付物，却看不见让它变好的那三个安静的决定。而人们倾注进去的，和被承认的，这两者之间的鸿沟，是任何一个团队里最常见、也最修得好的裂缝之一。
好的认可，不是一个等到士气已经不错了才轮到去做的「锦上添花」。它是士气得以建起来的一部分。麻烦在于，工作里大多数被当成认可的东西，其实并没有真正干成这件活。
为什么「大家干得真棒」什么也没做成
想想你上一次收到的笼统的感谢。一封群发邮件。一场会议结尾的一句话。「真心感谢团队所有的辛苦付出。」它在你心里挪动了什么吗？大概没有，而这是有原因的。
认可之所以管用，是在一个人感到「被看见」的时候。被具体地看见，为一件他们真的做了的具体的事。一句对着所有人的、模糊的赞美，落不到任何一个人身上。它甚至会读起来像是真东西的一个替代品——一条参与奖丝带的口头版本。
盖洛普（Gallup）研究这件事多年，他们有几个发现值得坐下来好好想想。夸奖必须是挣来的，才有任何意义。当认可不论贡献多少都被均匀地发下去时，它就不再传递「你做了某件好事」的信号，而开始传递「这只是我们随口说的一句话」的信号。他们直白的说法是：如果人人都赢，就没人赢。那些真正多走了一步、做了额外努力的人会注意到，他们的努力换来的，和其他每个人都一样的词，而这悄悄地教会他们：别费那个劲了。
这个问题的另一半，是人们想要的东西不一样。一个人会因为在团队面前被点名表扬而眉飞色舞。下一个人则宁愿钻进地缝里，他本会更珍视一张安静的、两行字的便条。并不存在一个放之四海皆准的姿态。要弄清一个人看重什么，最可靠的办法简单得几乎让人不好意思：问他。
那件你认可不了的事
这里有对任何当家人都不舒服的一部分。你只能认可你看见的东西。
这句话出自 Christopher Littlefield 发表在《哈佛商业评论》上的研究，而它点出了一个大多数管理者无意中掉进去的陷阱。你承认那些看得见的东西——那次上线、那场大演示、那个达标的数字。与此同时，最难的、最耗人的工作，往往发生在你看不到的地方。把一团乱麻小心翼翼地理顺。让一个紧张的局面保持平静所付出的情绪劳动。那些不出现在任何仪表盘上的时辰。
所以，很多人最好的努力，对那个本职就是去看重它的人来说，是结构性地看不见的。他们感到不被赏识，不是因为他们的管理者冷漠。他们感到不被赏识，是因为他们的管理者确实从没看见过它。
Littlefield 建议的修正之法，是别再只依赖你碰巧目睹到的东西，而开始去问。对你的人引以为豪的是什么、一次胜利实际付出了什么、它哪里难，保持好奇。然后把你听到的反映回去。这同时做了两件事。你了解到了那些你本会完全错过的贡献，而那个人得到了一种难得的体验——他们真实的努力被理解了，而不只是他们的产出被批准了。他的研究发现，那些管理者擅长认可的员工，明显更投入，也更不容易离职。
为什么这是一个福祉问题，而不只是一个人力资源问题
很容易把认可归进「员工敬业度」里、然后就搁在那儿——一根用于留人和提产能的杠杆。它确实是那个。盖洛普把「人们有没有因为好工作得到夸奖」这件简单的事，和营收、留存上的实质差异关联起来，并发现那些感到没有得到足够认可的人，离职的可能性要高得多。
但在那个商业理由底下，还有更关乎人的一层，而它正是这件事为什么会属于一个心理健康网站的原因。
感到被赏识，对人是有好处的。发表在《精神病学》（Psychiatry）期刊上的一篇关于感恩与福祉的研究综述发现，感恩与一种整体的福祉感之间，有一个一贯的联系，被赏识则与更高的生活满意度相系。处在真诚承认的接收端，不只是令人愉快。它是一个小小的、稳定的输入，输进一个人对他日子的感受里。反过来那一面，同样真实。工作中长期的「隐形」——那种「你消失了也没人会注意到那个窟窿」的感觉——会把人磨损。它喂养着那条缓慢通向倦怠的磨。
当你好好认可一个人时，你管理的不是一个指标。你是在告诉一个人：他的努力和他的存在，被记下来了。对一个快见底的人来说，那可能比你从外面所能知道的，要重要得多。
怎样认可人，才让它真正落地
这一切都不需要一个项目、一笔预算，或一块奖牌。它大多需要的是留意，并把那件具体的事出声说出来。有几个立得住的做法：
- 说出那件具体的事。 不是「干得真棒」，而是「你在会上重新框定那个问题的方式，改变了整场谈话的走向」。具体，正是「落地的夸奖」和「蒸发的夸奖」之间的全部区别。它证明了你当时确实在场。
- 说出它为什么要紧。 把他们做的事，和一个后果连起来。「那保住了那段客户关系」，或者「那就是为什么交接对下一个团队来说很顺利」。人们想知道，他们的工作挪动了什么，而不只是它在技术上还算可以。
- 去问那些看不见的工作。 养成一个习惯，问问某人最近为什么而自豪，或者一次最近的胜利实际付出了什么。你会让那些你本绝不会看见的努力浮上来，而「去问」这件事本身，就传递出：你在意那个「怎么做」，而不只是那个「做了什么」。
- 让形式配上那个人。 有些人想要那个公开的时刻。另一些人想要一句私下的话。如果你不知道，就问一次。「你喜欢在团队面前被认可，还是宁愿我把它放在我们俩之间？」然后记住那个答案。
- 让它频繁而小，而不是稀少而盛大。 盖洛普把认可描述为一种短期的需要，更接近每周、而不是每年。一句周四真诚、具体的感谢，胜过一个谁都不太信的精心制作的奖。小而频繁，正是它如何成为你团队所呼吸的空气的一部分。
有一句值得记住的提醒：别去硬造它。人们闻得出空洞的夸奖，而假的认可比没有还糟，因为它告诉他们：你会说一些你言不由衷的话。目标不是多夸几句。而是真正多注意一些，然后把你注意到的说出来。
当问题比夸奖扎得更深时
认可很有力，而它有它的局限。它糊不住一份真正难以为继的工作、一份算不过来的薪水，或一种把人磨垮的文化。如果你团队里有人精疲力竭、抽离，或者以一种「一句好话碰不到」的方式在挣扎，你能做的最尊重人的事，是认真对待那个，而不是盼着一句感谢能修好它。腾出空间来进行一次诚实的谈话，把他们指向你们组织提供的真正的支持，并记住：在那样的时刻，一个管理者的本职是把人连上帮助，而不是去当那个帮助。
而如果你才是那个快见底的人——做着好像没人看见的工作——那也值得为你自己认真对待。在工作中长期感到隐形，不是性格缺陷，也不是「你该硬气点」的标志。它是一种真实的拉扯，值得在它把你掏空之前，和一个你信得过的人、或一位专业人士聊开。
大多数人并没有要求被庆祝。他们只是想知道，那份工作被记下来了——他们被记下来了。那是给一个人的一件小东西。它也恰好是最有力的东西之一。
资料来源
- Harvard Business Review, A Better Way to Recognize Your Employees
- Gallup, The Power of Praise and Recognition
- Psychiatry (PMC / National Library of Medicine), Gratitude and Well Being: The Benefits of Appreciation