يتلقى القائد خبراً سيئاً في الساعة 8:40 صباحاً. صفقة تنهار، أو الأرقام غير صحيحة، أو شخص أعلى منه غاضب. وبحلول الساعة 8:55 يكون في اجتماع صباحي قصير مع فريقه، يقول العبارات المعتادة بالترتيب المعتاد. والفريق يشعر أن شيئاً ما ليس على ما يرام. لم يُخبَر أحد بأي شيء. لكن الغرفة أصبحت مشدودة. الناس يجيبون على الأسئلة بحذر أكبر مما فعلوا بالأمس. شخص عادة ما يكون هادئاً يتفقد هاتفه فجأة تحت الطاولة.
هذا هو القلق يفعل ما يفعله دائماً في المجموعات. إنه ينتشر. وكلما ارتفعت مكانة الشخص الحامل له، سافر أبعد وأسرع.
معظم من يقود آخرين يفهم هذا في أعماقه، حتى لو لم يضع له كلمات من قبل. لقد شعرتَ برهبة مدير تتسرّب إلى قسم بأكمله. وشاهدتَ رسالة إلكترونية واحدة مذعورة تحوّل ثلاثاء عادياً إلى تدريب إطفاء حريق. الخبر الجيد، وهو خبر حقيقي، أن الآلية نفسها التي تنشر بها القلق تمكّنك من احتوائه. يمكن أن تكون المكان الذي يتوقف عنده.
لماذا يسافر مزاجك أبعد من مزاج أي شخص آخر؟
هناك بحث علمي راسخ يدعم الشعور اليومي بأن المشاعر معدية. أمضت الباحثة في Wharton، Sigal Barsade، مسيرتها المهنية في دراسة ما أسمته العدوى العاطفية، الطريقة التي تنتقل بها الحالات المزاجية بين الناس دون وعي في معظم الأحيان. نلتقط حالات بعضنا البعض المزاجية كما نلتقط لهجة أو تثاؤباً، وغالباً دون أن ندرك أننا فعلنا ذلك. يحدث هذا وجهاً لوجه، وعبر الفيديو، وحتى عبر البريد الإلكتروني والدردشة، حيث لا وجه يمكن قراءته على الإطلاق.
شيئان من ذلك البحث يهمان أكثر من غيرهما إذا كان هناك من يرفع تقاريره إليك.
الأول هو أن مشاعرك تُراقَب عن كثب أكثر من مشاعر أي شخص آخر. يتفحص الناس الشخص المسؤول بحثاً عن إشارات حول ما إذا كانت الأمور آمنة. هذا سلكٌ قديم فينا. إذا كان القائد هادئاً، يستطيع الفريق أن يرتاح قليلاً ويواصل العمل. وإذا كان القائد مضطرباً، يتأهب الفريق. لذا فإن مزاجك لا ينضم فقط إلى مزاج الغرفة، بل يميلها.
الثاني هو أن القلق لَزِج. يميل القلق والتوتر إلى الانتقال عبر المجموعة بسهولة أكبر من الطمأنينة، ويعود ذلك جزئياً إلى أننا مُصمَّمون لأخذ التهديدات على محمل الجد، وبسرعة. الحضور الهادئ يجب أن يُقدَّم بثبات على مدى الوقت. أما الحضور المتوتر فيمكنه إعادة ضبط الغرفة بأكملها في دقيقة واحدة.
اجمع هذين الأمرين وستحصل على حقيقة بسيطة، ومزعجة قليلاً. حين تدخل حاملاً قلقك دون أن تعالجه، فأنت لا تشعر به فحسب. أنت تبثّه، على القناة التي يراقبها الناس أكثر من غيرها، وبالشكل الأسهل انتشاراً.
كيف يبدو انتشاره؟
يستحق الأمر أن نتخيل كيف يجري هذا فعلياً، لأن الانتشار نادراً ما يكون درامياً. إنه صغير.
القائد متوتر، فتصبح أسئلته أكثر حدة قليلاً. يسمع أحدهم الحدة ويفترض أنه أخطأ في شيء ما، فيصمت ويتوقف عن طرح الفكرة غير المكتملة التي كانت قد تساعد. يقرأ آخر الصمت على أنه تأكيد لسوء الأوضاع، فيبدأ بالعمل حتى وقت متأخر ومراجعة عمل كان جيداً أصلاً. يرى ثالث زميلين يتصرفان بتوتر فيستنتج أن التوتر مبرر، رغم أن أحداً لا يستطيع تحديد ماهية التهديد. وخلال يوم واحد، تصبح المجموعة بأكملها متأججة، تنفق طاقتها على إدارة مزاج بدلاً من المشكلة الفعلية.
لم يُعلَن شيء. لم يُعقَد اجتماع بشأن القلق. القلق تحرّك ببساطة، من شخص إلى آخر، كما يفعل دائماً، مكتسباً سرعة في طريقه. والجزء القاسي هو أن الفريق القلق عادة ما يؤدي أداءً أسوأ، مما ينتج المزيد من الأخبار السيئة، التي تغذي المزيد من القلق. تضيق الحلقة على نفسها.
هذا هو سبب أهمية الاحتواء بشكل يفوق ما قد تشعر به. تهدئة حالتك الخاصة ليست ترفاً شخصياً للعناية بالنفس. إنها واحدة من الروافع القليلة التي تؤثر على النظام بأكمله دفعة واحدة.
البثّ مقابل الاحتواء
هناك كلمة مفيدة للبديل، مستعارة من العلاج الأسري. قبل عقود، وصف الحاخام ومفكر القيادة Edwin Friedman أفضل القادة بأنهم "حضور خالٍ من القلق": شخص يبقى متصلاً بمن حوله ويهتم بهم فعلاً، لكنه لا ينجرف إلى تفاعلية المجموعة. يستطيع أن يشعر بحرارة الغرفة دون أن يشتعل بها.
هذا هو الاحتواء. لا يعني أنك لا تشعر بشيء. ولا يعني أنك تخفي كل شيء وتُظهر هدوءاً زجاجياً لا يخدع أحداً. يعني أن القلق يصلك أنت وتُعالجه فيك، بحيث يصل إلى فريقك الموقف والخطة، لا الذعر.
فكّر في الفرق بهذا الشكل. الناقل يأخذ كل ما يصله ويمرره مباشرة، وغالباً بشكل مضخم. أما الحاوية فتأخذ ما يصلها، تحتفظ به، تتركه يهدأ، ثم تُطلق شيئاً يمكن للناس على الجانب الآخر أن يستخدموه فعلاً. المُدخَل نفسه، لكن الأثر مختلف تماماً على من هم في المسار.
لا شيء من هذا يتعلق بالجَلَد أو الانغلاق. من يتظاهر بالاحتواء دون أن يشعر بشيء عادة ما يتسرب على أي حال، عبر نبرة مقتضبة، أو نظرة شاردة، أو برودة مفاجئة في الرسائل. يقرأ الناس الفجوة بين كلامك ووجهك، والفجوة نفسها تزيدهم قلقاً، لأن هناك الآن خطأ ما وهو أيضاً مُخفى. الاحتواء عكس ذلك. إنه صادق. فقط ليس معدياً.
ما الذي يحدث فعلياً بداخلك؟
من المفيد أن تعرف ما الذي تتعامل معه. حين يصل شيء مهدِّد، ينطلق نظام إنذار سريع في دماغك، يتمركز حول بنية صغيرة تُسمى اللوزة الدماغية، قبل أن يلحق به تفكيرك. يرتفع معدل ضربات القلب، ينحصر انتباهك، ويتهيأ جسدك للفعل. هذا هو الاندفاع الذي تشعر به في الثواني الأولى بعد خبر سيئ.
الجزء منك القادر على تهدئة ذلك الإنذار يقع في المقدمة، في القشرة الجبهية الأمامية. وجدت أبحاث من المعهد الوطني للصحة النفسية National Institute of Mental Health أن الأشخاص الأقل قلقاً يميلون إلى تفعيل تلك المناطق الجبهية المنظِّمة بسهولة أكبر، وأحياناً يسبقون التهديد قبل أن يصل بالكامل، بينما الأشخاص الأكثر قلقاً يفعّلونها بقدر أقل. والخلاصة للقائد ليست أن الهدوء سمة ثابتة وُلد بها أشخاص محظوظون. بل إن آلية التثبيت هذه حقيقية، مادية، ويمكن تقويتها ودعمها. أنت لست عالقاً عند أول ردة فعل لك.
النسخة العملية: الاندفاع تلقائي، لكن ما تفعله في الثلاثين ثانية التالية ليس كذلك. تلك الفجوة هي مكان الاحتواء.
كيف تحتويه في اللحظة؟
الهدف هنا محدد وقابل للتحقيق. اهدأ بما يكفي لتتمكن من التفكير، قبل أن تقول أو ترسل أي شيء ستستوعبه الغرفة.
- اشترِ لنفسك الفجوة. لا تتفاعل مع الاندفاع. "دعني أنظر في هذا وأعود إليك خلال ساعة" متاحة دائماً تقريباً، وكافية دائماً تقريباً. القليل جداً من العمل يتطلب فعلاً استجابة عاطفية فورية من الشخص المسؤول.
- هدّئ جسدك قبل رأسك. لا يمكنك أن تفكر طريقك نحو الهدوء بينما نظامك في حالة إنذار. زفير طويل وبطيء واحد، قدماك على الأرض، كتفاك مسترخيتان. افعل هذا قبل الاجتماع، في الممر، في السيارة. ليس أمراً إضافياً هيناً. إنه الطريقة التي تستعيد بها حكمك.
- سمّه لنفسك، سرّاً. "أنا قلق بشأن هذا الرقم" يبدو صغيراً، لكن وضع تسمية هادئة على الشعور يُخرج بعض الشحنة منه ويمنعه من أن يقودك بينما تتظاهر أنه غير موجود.
- قرّر ما يحتاجه الفريق منك فعلاً. عادة ما يكون شيئين: قراءة واضحة للموقف، وإحساس بما سيحدث بعد ذلك. ليس خوفك الخام. افرز الفرق قبل أن تدخل.
- راقب القنوات التي تنساها عادة. النبرة، الإيقاع، وجهك في مكالمة الفيديو، سرعة ردودك وحدتها. الناس يقرأون هذه أكثر من كلماتك. زفير أبطأ قبل أن تضغط "إرسال" يغيّر أكثر مما تظن.
الصدق دون العدوى
هنا يخطئ الكثير من النصائح حسنة النية. تُخبر القادة بإخفاء كل شيء و"البقاء إيجابيين"، مما ينتج بالضبط ذلك الهدوء المتكلَّف والمشدود الذي يجعل الفرق قلقة.
كاتبة القيادة Morra Aarons-Mele، التي تكتب لمجلة Harvard Business Review عن القلق في العمل، تطرح حجة أدق. كبت ما تشعر به لا ينجح، والناس يستشعرون الكبت. ما ينجح أكثر هو أن تكون صادقاً بشأن حالتك دون أن تُلقي بثقلها على من يرفعون تقاريرهم إليك. "لم أنم كثيراً، تحمّلوني اليوم" صادقة ومهدِّئة في آن واحد. تُخبر الفريق أنك إنسان وأن الأرض لا تزال صلبة. أما الانهيار في الغرفة، وسرد كل سيناريو كارثي، وطلب الطمأنة من فريقك، فهذا صادق أيضاً، لكنه يُسلّمهم العبء الذي يُفترض أنك تحمله.
إذن الخط الفاصل ليس بين الإخفاء والمشاركة. بل بين مشاركة تُهدّئ ومشاركة تنشر. يمكنك أن تسمي الأمر الصعب. يمكنك أن تقول إنه صعب. فقط ابقَ البالغ في الغرفة وأنت تفعل ذلك، الشخص الذي بدأ بوضوح بالتعامل معه.
الأمر نفسه ينطبق على ما لا تعرفه بعد. "ليست لديّ الصورة الكاملة، وهذه هي طريقتنا للحصول عليها" أكثر تهدئة بكثير من اليقين الزائف، الذي يستطيع الناس شمّه، أو الدوران الظاهر، الذي يلتقطه الناس. اليقين الهادئ ينتصر دائماً على الثقة القلقة.
الاحتواء عبر الشاشة
الكثير من القيادة يحدث الآن عبر النص. رسالة في التاسعة مساءً، رد من سطر واحد، خيط محادثة ينحرف بينما يقرأه ثلاثة أشخاص بثلاث حالات مزاجية مختلفة. بحث Barsade واضح في أن العدوى لا تحتاج إلى وجه. إنها تنتقل عبر الكتابة أيضاً، والكتابة مكان يتسرب فيه القلق بطرق لن تسمح بها أبداً وجهاً لوجه.
بعض العادات تساعد. الأولى هي المسودة غير المُرسَلة. حين تصلك رسالة تُثير فيك انفعالاً، اكتب ردة فعلك إن اضطررت، لكن لا ترسلها. اجلس معها لبضع دقائق، أو ليلة كاملة، وستُرسل دائماً تقريباً شيئاً أفضل. الاندفاع الذي شعرت به في التاسعة مساءً نادراً ما ينجو من نوم ليلة كاملة.
الثانية هي أن تراقب أنماطك الافتراضية. رد مقتضب مثل "حسناً." يُقرأ باعتباره بارداً حتى لو قصدت به الكفاءة. سلسلة طويلة من الرسائل في وقت متأخر من الليل تُقرأ كإنذار حتى لو كانت كل واحدة منها معقولة. اسأل نفسك إن كان التوقيت والنبرة فيما توشك على إرساله يحملان معلومة لا تقصد إرسالها. غالباً ما يكون الأكثر لطفاً وثباتاً هو الانتظار حتى الصباح وقول الأمر مرة واحدة، بوضوح.
الثالثة هي أن تسمي المسافة باسمها. النص يُجرّد الرسالة من الدفء ولغة الجسد التي كانت لتخفف رسالة صعبة وجهاً لوجه. إذا كان الأمر مهماً وقد يُساء فهمه، يستحق الأمر مكالمة أو لقاءً سريعاً وجهاً لوجه بدلاً من خيط محادثة. الوسيلة الأسرع ليست دائماً الأكثر تهدئة للناس.
ماذا لو كان القلق أكبر من اللحظة؟
كل ما سبق يتعلق بالاضطراب العادي في قيادة الناس. أخبار سيئة، أرباع صعبة، غرف متوترة. الاحتواء مهارة لذلك، ومثل أي مهارة، تُبنى في الأوقات الهادئة وتُستدعى في الأوقات الصعبة.
لكن كن صادقاً مع نفسك بشأن موقف مختلف. إذا لم يكن قلقك مرتبطاً بحدث واحد، إذا كان حاضراً معظم الأيام، يُنهك نومك وتركيزك وصبرك مع من تهتم بهم، أو إذا كنت تصمد في العمل بشدّ الأسنان على الأدرينالين ولا تخفّ حدته حتى في ساعات الراحة، فهذه ليست مشكلة احتواء، ولن يُصلحها أي قدر من التنفس البطيء في الممر. هذا يستحق أن تأخذه إلى طبيب أو معالج نفسي. حقيقي، قابل للعلاج، شائع. طلب هذا النوع من المساعدة ليس شرخاً في قيادتك. إنه أكثر نسخة مسؤولة منها، لأن القائد الذي يعتني بقلقه الخاص هو قائد لديه ثبات أكبر بكثير ليقدّمه لغيره.
هذا هو العائد الهادئ لكل هذا. من يتطلعون إليك يطرحون دائماً، على مستوى ما، السؤال نفسه: هل المكان آمن هنا، هل أستطيع القيام بعمل جيد، هل ستصمد الأرض. لا يمكنك أن تعدهم بأوقات سهلة. ما يمكنك تقديمه هو نفسك كمكان ثابت حين تصعب الأمور، الشخص الذي يستقر فيه القلق بدلاً من أن ينتشر. هذه هدية حقيقية تُقدّمها للناس. وعادة ما تعود إليك.
المصادر
- Knowledge at Wharton, Leadership Influence: Controlling Emotional Contagion
- Harvard Business Review, Morra Aarons-Mele, Leading Through Anxiety
- National Institute of Mental Health, Brain Activity Patterns in Anxiety-Prone People Suggest Deficits in Handling Fear
- Sigal Barsade, The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior (Administrative Science Quarterly)