نصائح سريعة
- اشترِ ساعة قبل أن تتفاعل.
- أرخِ كتفيك، والقدمان على الأرض.
- اكتب الردّ المحتدم، ثم انتظر إلى الصباح.
يتلقّى قائد خبراً سيّئاً في الساعة 8:40 صباحاً. صفقة تتفلّت، أو الأرقام مختلّة، أو أحدهم فوقه غاضب. وبحلول الساعة 8:55 يكون في اجتماع سريع مع فريقه، يقول الأشياء المعتادة بالترتيب المعتاد. والفريق يستطيع أن يلحظ أن شيئاً ما ليس على ما يُرام. لم يُخبَر أحد بشيء. لكن الغرفة توتّرت. الناس يجيبون عن الأسئلة بعناية أكبر ممّا فعلوا أمس. وشخص عادةً ما يكون مسترخياً يتفقّد فجأة هاتفه تحت الطاولة.
هذا هو القلق يفعل ما يفعله القلق في الجماعات. إنه ينتشر. وكلما علا موقع الشخص الحامل له، انتقل أسرع وأبعد.
معظم من يقودون الآخرين يفهمون هذا في أعماقهم، حتى لو لم يصوغوه في كلمات قطّ. لقد شعرت بخوف مدير يتشرّبه قسم بأكمله. ورأيت بريداً واحداً مذعوراً يحوّل ثلاثاء عادياً إلى تدريب على إخماد حريق. والخبر السارّ، وهو خبر حقيقي، أن الآلية نفسها التي تتيح لك نشر القلق تتيح لك احتواءه. بوسعك أن تكون المكان الذي يتوقّف عنده.
لماذا ينتقل مزاجك أبعد من مزاج أيّ أحد آخر
ثمة أبحاث متينة وراء الإحساس اليومي بأن المشاعر مُعدية. أمضت الباحثة في Wharton سيغال بارسيد (Sigal Barsade) مسيرتها في دراسة ما سمّته العدوى العاطفية، أي الطريقة التي تنتقل بها الأمزجة بين الناس غالباً دون مستوى الفكر الواعي. نلتقط الحالات العاطفية لبعضنا بعضاً كما نلتقط لهجة أو تثاؤباً، وكثيراً ما لا ندرك أننا فعلنا ذلك. يحدث ذلك وجهاً لوجه، وعبر الفيديو، وحتى عبر البريد والدردشة، حيث لا وجه يُقرأ على الإطلاق.
أمران من ذلك العمل هما الأهمّ إن كان لك مرؤوسون.
الأول أن مشاعرك تُراقَب عن كثب أكثر من مشاعر أيّ أحد آخر. يتحسّس الناس المسؤول بحثاً عن إشارات حول ما إذا كانت الأمور آمنة. إنها بنية قديمة. إن كان القائد هادئاً، أمكن للجماعة أن تسترخي قليلاً وتمضي في العمل. وإن كان القائد مضطرباً، تأهّبت الجماعة. لذا فمزاجك لا ينضمّ إلى مزاج الغرفة فحسب. بل يميل به.
الثاني أن القلق لزج. القلق والتوتّر يميلان إلى الانتقال عبر الجماعة أيسر من انتقال الطمأنينة، جزئياً لأننا مبنيّون لنأخذ التهديدات على محمل الجدّ ولنأخذها بجدّية بسرعة. الحضور الهادئ يجب أن يُقدَّم بثبات عبر الوقت. أما الحضور المتوتّر فيمكنه أن يعيد ضبط الغرفة كلها في دقيقة.
اجمع هذين تحصل على حقيقة بسيطة مزعجة قليلاً. حين تدخل حاملاً قلقك غير المُعالَج، فأنت لا تشعر به فحسب. بل تبثّه، على القناة التي يراقبها الناس أكثر من غيرها، وبالصورة التي تنتشر أيسر من غيرها.
كيف يبدو وهو يتموّج إلى الخارج
يجدر تصوّر كيف يجري هذا فعلاً، لأن الانتشار نادراً ما يكون درامياً. إنه صغير.
القائد متوتّر، فتصير أسئلته أحدّ قليلاً. يسمع أحدهم الحدّة فيفترض أنه فعل شيئاً خطأً، فيصمت ويكفّ عن تقديم الفكرة نصف المكتملة التي ربما كانت ستفيد. ويقرأ شخص آخر الصمت على أنه تأكيد بأن الأمور سيّئة، فيبدأ يعمل حتى وقت متأخّر ويراجع مرّتين عملاً كان سليماً أصلاً. ويرى ثالث زميلين يتصرّفان بتوتّر فيستنتج أن التوتّر مبرَّر، رغم أن لا أحد يستطيع أن يقول ما التهديد. وخلال يوم واحد، تكون جماعة بأكملها تعمل في حالة سخونة، تُنفق طاقتها على إدارة مزاج بدلاً من المشكلة الفعلية.
لم يُعلَن شيء. لم يُعقَد اجتماع بشأن القلق. القلق ببساطة انتقل، من شخص إلى شخص، كما يفعل، مكتسباً سرعة وهو يمضي. والجزء القاسي أن الفريق القلق عادةً يؤدّي أداءً أسوأ، ما يُنتج مزيداً من الأخبار السيّئة، ما يُغذّي مزيداً من القلق. والحلقة تشتدّ على نفسها.
لهذا يهمّ الاحتواء بما يفوق ما يبدو عليه. تهدئة حالتك أنت ليست ترفاً خاصاً للعافية. بل هي واحدة من الروافع القليلة التي تؤثّر في المنظومة كلها دفعة واحدة.
البثّ في مقابل الاحتواء
ثمة كلمة مفيدة للبديل، مستعارة من العلاج الأسري. قبل عقود، وصف الحاخام والمفكّر في القيادة Edwin Friedman أفضل القادة بأنهم "حضور غير قلق": شخص يبقى متّصلاً بمن حوله ويهتمّ اهتماماً صادقاً، لكنه لا يُجرَف في ردّ فعل الجماعة. بوسعه أن يشعر بالحرارة في الغرفة من دون أن يشتعل منها.
هذا هو الاحتواء. لا يعني أنك لا تشعر بشيء. لا يعني أنك تخفي كل شيء وتُظهِر هدوءاً زجاجياً لا يخدع أحداً. بل يعني أن القلق يصل إليك ويُعالَج فيك، بحيث يكون ما يصل إلى فريقك هو الموقف والخطة، لا الذعر.
فكّر في الفرق هكذا. الباثّ يأخذ كل ما يرد ويمرّره مباشرة، مضخّماً غالباً. أما الحاوية فتأخذ ما يرد، وتمسكه، وتدعه يستقرّ، وتُطلق شيئاً يستطيع من في الجهة الأخرى أن يستخدموه فعلاً. المدخل نفسه. وأثر مختلف تماماً على كل من في المجرى.
لا شيء من هذا يتعلّق بالتحجّر أو الانغلاق. الحاوية التي تتظاهر بأنها لا تشعر بشيء عادةً تتسرّب على أي حال، عبر نبرة مقتضبة، ونظرة شاردة، وبرودة مفاجئة في الرسائل. الناس يقرأون الفجوة بين كلماتك ووجهك، والفجوة نفسها تزيدهم قلقاً، لأن ثمة الآن شيئاً خطأً وهو أيضاً يُخفى. الاحتواء نقيض ذلك. إنه صادق. لكنه فقط غير مُعدٍ.
ماذا يحدث فيك فعلاً
يفيد أن تعرف ما الذي تتعامل معه. حين يقع شيء مهدِّد، يُطلَق نظام إنذار سريع في دماغك، متمركز حول بنية صغيرة تُدعى اللوزة الدماغية، قبل أن يلحق تفكيرك. يرتفع معدّل النبض، ويضيق الانتباه، ويستعدّ جسدك للتفاعل. تلك هي الموجة التي تشعر بها في الثواني الأولى من الخبر السيّئ.
أما الجزء منك القادر على تهدئة ذلك الإنذار فيقع في المقدّمة، في القشرة الجبهية الأمامية. وجدت أبحاث من National Institute of Mental Health أن الأشخاص الأقلّ قلقاً يميلون إلى إشراك تلك المناطق الجبهية المنظِّمة أيسر، بل أحياناً يسبقون التهديد قبل أن يصل تماماً، بينما يُشرِكها الأشخاص الأكثر قلقاً أقلّ. والخلاصة بالنسبة للقائد ليست أن الهدوء سمة ثابتة وُلد بها بعض المحظوظين. بل أن آلية التثبيت حقيقية، وهي جسدية، ويمكن تقويتها ودعمها. أنت لست عالقاً بأيّ ردّ فعل كان ردّ فعلك الأول.
الصيغة العملية: الموجة تلقائية، أما ما تفعله في الثلاثين ثانية التالية فليس كذلك. تلك الفجوة هي حيث يعيش الاحتواء.
كيف تحتويه في اللحظة
الهدف هنا ضيّق وقابل للتحقيق. هدّئ نفسك بما يكفي لتتمكّن من التفكير، قبل أن تقول أو ترسل أيّ شيء ستمتصّه الغرفة.
- اشترِ لنفسك الفجوة. لا تتفاعل على الموجة. عبارة "دعني أنظر في هذا وأعود إليك خلال ساعة" متاحة دائماً تقريباً، وهي كافية دائماً تقريباً. قليل جداً في العمل يتطلّب حقاً استجابة عاطفية فورية من المسؤول.
- هدّئ جسدك قبل رأسك. لا تستطيع أن تُخرج نفسك إلى الهدوء بالمنطق وجهازك في حالة إنذار. زفير طويل بطيء واحد، والقدمان على الأرض، والكتفان هابطتان. افعل ذلك قبل الاجتماع، في الممرّ، في السيارة. إنه ليس إضافة رفاهية. بل هو كيف تعيد حُكمك إلى الاتّصال.
- سمِّه لنفسك، في سرّك. عبارة "أنا قلق بشأن هذا الرقم" تبدو صغيرة، لكن وضع تسمية هادئة على الشعور يُخرج بعض شحنته ويمنعه من أن يديرك بينما تتظاهر بأنه غير موجود.
- قرّر ما يحتاجه الفريق منك فعلاً. عادةً هما أمران: قراءة واضحة للموقف وإحساس بما سيحدث تالياً. لا خوفك الخام. رتّب الفرق قبل أن تدخل.
- راقب القنوات التي تنساها. النبرة، والإيقاع، ووجهك في مكالمة الفيديو، وسرعة ردودك وحدّتها. الناس يقرأون تلك أشدّ من قراءتهم لكلماتك. زفير أبطأ قبل أن تضغط إرسال يغيّر أكثر ممّا تظنّ.
الصدق من دون عدوى
هنا يخطئ كثير من النصائح حسنة النية. تخبر القادة بأن يخفوا كل شيء وأن "يبقوا إيجابيين"، ما يُنتج تحديداً ذلك الهدوء المتكلّف الزائف الذي يجعل الفرق غير مرتاحة.
تقدّم كاتبة القيادة Morra Aarons-Mele، التي تكتب لـ Harvard Business Review عن القلق في العمل، حجّة أحدّ. كبت ما تشعر به لا ينجح، والناس يستشعرون الكبت. الأنجع أن تكون صادقاً بشأن حالتك من دون أن تُلقي ثقلها على مرؤوسيك. عبارة "لم أنم كثيراً، فاحتملوني اليوم" صادقة ومُثبِّتة في آنٍ. تخبر الفريق بأنك إنسان وبأن الأرض ما زالت صلبة. أما أن تنهار داخل الغرفة، وتسرد كل سيناريو أسوأ، وتطلب من فريقك أن يطمئنك، فذلك صادق أيضاً، لكنه يسلّمهم الحِمل الذي يُفترض بك أن تحمله.
فالخطّ ليس بين الإخفاء والمشاركة. بل بين المشاركة على نحو يُثبّت والمشاركة على نحو ينشر. بوسعك أن تسمّي الأمر الصعب. بوسعك أن تقول إنه صعب. لكنك تبقى الراشد في الغرفة وأنت تفعل ذلك، الراشد الذي بدأ بوضوح يتعامل معه أصلاً.
والأمر نفسه ينطبق على ما لا تعرفه بعد. عبارة "لا أملك الصورة كاملة، وهذا كيف سنحصل عليها" أكثر تهدئة بكثير من اليقين الزائف، الذي يشمّه الناس، أو التلميع الظاهر، الذي يلتقطه الناس. عدم اليقين الهادئ يتفوّق على الثقة القلقة في كل مرة.
الاحتواء عبر الشاشة
كثير من القيادة يحدث الآن عبر النصّ. رسالة في التاسعة مساءً، وردّ من سطر واحد، وسلسلة محادثة تنحرف بينما يقرأها ثلاثة أشخاص بثلاثة أمزجة مختلفة. أبحاث Barsade واضحة في أن العدوى لا تحتاج إلى وجه. إنها تنتقل عبر الكتابة أيضاً، والكتابة هي حيث يتسرّب القلق بطرق ما كنت لتسمح بها وجهاً لوجه.
بضع عادات تساعد. الأولى المسوّدة غير المُرسَلة. حين تصل رسالة تُثير موجتك، اكتب ردّ فعلك إن اضطررت، ثم لا ترسله. اجلس معه بضع دقائق، أو إلى الصباح، وستُرسل شيئاً أفضل دائماً تقريباً. الموجة التي شعرت بها في التاسعة مساءً نادراً ما تنجو من نوم ليلة.
الثانية أن تراقب أنماطك التلقائية. كلمة "حسناً." المقتضبة تُقرأ على أنها باردة حين قصدتها فعّالة. وسلسلة طويلة من الرسائل في وقت متأخّر من الليل تُقرأ على أنها إنذار حتى لو كانت كل رسالة معقولة. اسأل ما إذا كان توقيت ونبرة ما أنت على وشك إرساله يحملان معلومة لا تقصد إرسالها. وكثيراً ما يكون ألطف تصرّف وأثبته أن تنتظر حتى الصباح وتقول الأمر مرة واحدة، بوضوح.
الثالثة أن تسمّي المسافة بحقيقتها. النصّ يجرّد الدفء ولغة الجسد اللذين كانا سيليّنان رسالة صعبة وجهاً لوجه. إن كان شيء مهمّاً وقد يُساء فهمه، فيستحقّ مكالمة أو لقاءً سريعاً وجهاً لوجه بدلاً من سلسلة رسائل. الوسيط الأسرع ليس دائماً الوسيط الذي يُثبّت الناس.
حين يكون القلق أكبر من اللحظة
كل ما سبق يتعلّق بالاضطراب العادي في قيادة الناس. أخبار سيّئة، أرباع سنة صعبة، غرف متوتّرة. الاحتواء مهارة لذلك، ومثل أي مهارة يُبنى في الأوقات الهادئة ويُستدعى في الأوقات الصعبة.
لكن كن صادقاً مع نفسك بشأن وضع مختلف. إن كان قلقك غير مرتبط بأيّ حدث واحد، إن كان حاضراً معظم الأيام، يُهرِّئ نومك، وتركيزك، وصبرك مع من تهتمّ بهم، أو إن كنت تشقّ طريقك عبر العمل على الأدرينالين متحاملاً على نفسك ولا تخفّفه ساعات الفراغ، فتلك ليست مشكلة احتواء ولن يصلحها أيّ قدر من التنفّس البطيء في الممرّ. تلك جديرة بأن تأخذها إلى طبيب أو معالج. حقيقية، قابلة للعلاج، شائعة. الاستعانة بذلك النوع من المساعدة ليس شرخاً في قيادتك. بل هو أكثر صيغها مسؤولية، لأن القائد الذي يعتني بقلقه الخاص هو قائد يملك ثباتاً أكبر بكثير ليمنحه.
تلك هي المكافأة الهادئة لكل هذا. من يتطلّعون إليك يسألون دائماً، على مستوى ما، السؤال نفسه: هل المكان آمن هنا، هل أستطيع أن أعمل عملاً جيداً، هل ستصمد الأرض. لا تستطيع أن تعِدهم بأوقات سهلة. لكن ما تستطيع أن تقدّمه هو نفسك مكاناً ثابتاً حين تصعب الأمور، الشخص الذي يستقرّ فيه القلق بدلاً من أن ينتشر. تلك هدية حقيقية تمنحها للناس. وهي تميل إلى أن تعود إليك.
المصادر
- Knowledge at Wharton, Leadership Influence: Controlling Emotional Contagion
- Harvard Business Review, Morra Aarons-Mele, Leading Through Anxiety
- National Institute of Mental Health, Brain Activity Patterns in Anxiety-Prone People Suggest Deficits in Handling Fear
- Sigal Barsade, The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior (Administrative Science Quarterly)