تخيّل الغرفة بعد وصول الخبر السيّئ. إشاعة عن موجة تسريحات. اندماج لم يتوقعه أحد. موعد نهائي تضاعف فجأة من دون أي دعم إضافي. بالكاد تُقال الكلمات حتى تكون الغرفة قد تغيّرت بالفعل. يصمت الناس، أو يبدأون بالكلام بسرعة. تتّجه العيون نحو الباب، نحو هواتفهم، نحوك أنت.
في تلك اللحظة، يسأل الجميع السؤال الصامت نفسه، سواء نطقوا به أم لا: هل نحن بخير؟ وهم لا يسألون طلبًا للمعلومة في الحقيقة. إنهم يقرؤون وجهك، كتفيك، سرعة صوتك. يريدون أن يعرفوا إن كان الشخص الذي أمامهم في حالة ذعر، لأن ذلك سيخبرهم إن كان عليهم أن يذعروا هم أيضًا.
هذا هو الثقل الغريب لمحاولة تثبيت مجموعة بينما لا ترى المستقبل بوضوح أكثر منهم. لا تملك الإجابات. ربما تكون خائفًا مثل أي شخص آخر تمامًا. ومع ذلك، فإن مهمتك، خلال تلك الفترة من الغموض، أن تكون مكانًا يستطيع الناس أن يقفوا عليه.
الخبر الجيّد أن الثبات في وجه الغموض ليس هو نفسه امتلاك خطة. إنه مجموعة أمور يمكنك فعلها فعليًا، حتى من دون أن يستقر شيء.
لماذا يكون الغموض هو الجزء الصعب؟
خُلق الإنسان ليترقّب التهديدات، والتهديد الواضح أسهل مواجهةً في الغالب من التهديد الغامض. مع تهديد واضح يمكنك أن تتصرّف. أمّا الغموض فيترك جرس الإنذار يرنّ من دون وجهة لتصريف الطاقة، فيملأ العقل الفراغ بأسوأ الاحتمالات. هذا الدوران الداخلي مُنهك، وهو معدٍ. شخص واحد قلق يعيد قراءة رسالة غامضة قادر على أن يجرّ فريقًا كاملًا إلى الدوامة نفسها.
بدأ الباحثون في مجال القيادة يصفون الغموض نفسه بأنه سمة أساسية من سمات العمل الحديث، لا عاصفة عابرة ننتظر مرورها. تطرح مقالة حديثة في Harvard Business Review فكرة أن أهم ما يمكن أن يبنيه القائد اليوم هو قدرة أعلى على تحمّل عدم المعرفة، أي القدرة على مواصلة التفكير بوضوح حتى حين تفوق المجاهيل ما هو معروف. هذا التغيير في المنظور مهم لكل من حولك، لأن القائد الذي يتعامل مع الغموض وكأنه حالة طوارئ دائمة يعلّم فريقه العيش في وضع طوارئ دائم. أما القائد الذي يتعامل معه بوصفه الطقس الاعتيادي للعمل، فيمنح الجميع إذنًا بأن يتنفّسوا.
إذن، الخطوة الأولى داخلية، وهادئة. قبل أن تقول كلمة لأي أحد، انتبه لحالتك أنت. هل كتفاك مرتفعتان قرب أذنيك؟ هل تنفّسك سريع وضحل؟ لا يمكنك أن تمنح مجموعة هدوءًا لا تملكه. زفير بطيء، قدمان ثابتتان على الأرض، لحظة صمت قبل أن تتكلّم. أمور صغيرة، لكن الناس يشعرون بالفرق بين شخص متوتّر متأهّب وشخص مستقرّ.
وثمّة حقيقة قاسية كامنة في كل هذا. حين لا تعرف ما القادم، قد يدفعك دافعك إلى الانتظار حتى يكون لديك شيء أكيد قبل أن تقول أي شيء على الإطلاق. هذا الصمت لا يُقرأ تقريبًا أبدًا كما تأمل. بالنسبة لمجموعة قلقة، القائد الصامت لا يبدو متأمّلًا. يبدو كشخص يخفي خبرًا سيئًا، أو كشخص انسحب داخليًا. الميل إلى التواري حتى تحصل على الوضوح هو من أكثر الطرق شيوعًا التي يجعل بها أشخاص حسنو النية الموقف المتوتّر أسوأ.
سمِّ الغموض بصوت عالٍ
الغريزة، حين تكون الأمور مهتزّة، غالبًا ما تدفعك لإظهار ثقة تامة. ابتسم، قل إن كل شيء سيكون على ما يرام، غيّر الموضوع. يكتشف الناس هذا بسرعة تكاد تكون فورية، وترتدّ النتيجة عكسيًا. التفاؤل المصطنع يُقرأ إما كجهل أو كتغطية، وكلاهما يزيد الفريق قلقًا لا العكس.
الخطوة الأكثر ثباتًا أن تقول الحقيقة ببساطة: "لا أعرف بعد كيف ستنتهي الأمور. إليكم ما أعرفه، وإليكم ما لا أعرفه، وإليكم متى أتوقّع أن نعرف المزيد." يبدو هذا بسيطًا. لكنه أيضًا الخيار الأصعب والأكثر شجاعة، وهو يفعل شيئًا قويًا: يخبر الناس أنهم ليسوا مخطئين في شعورهم بعدم الاستقرار، وأنك لن تديرهم بالتمويه.
قضت الباحثة في هارفارد إيمي إدموندسون، صاحبة فكرة "الأمان النفسي"، عقودًا في إظهار ما يحدث حين يشعر الناس بأمان كافٍ للتحدّث، وطرح الأسئلة، والاعتراف بأنهم لا يملكون كل الإجابات. يشير عملها إلى سلوك قيادي يُستهان به غالبًا. حين تعترف بغموضك وبإمكانية خطئك أنت، فإنك تجعل من الآمن للجميع أن يفعلوا الشيء نفسه. أمّا العكس، أي القائد الذي يجب أن يبدو دائمًا عارفًا بكل شيء، فيعلّم الفريق بصمت أن يخفي مخاوفه وإشارات إنذاره، تحديدًا حين تكون تلك الإشارات الأكثر أهمية.
تسمية الغموض ليست كتفريغ كل مخاوفك وكل احتمال أسوأ غير مصفّى على المجموعة. ثمّة خط بين الصدق والزعزعة. أخبر الناس الحقيقة بمستوى يستطيعون احتماله والتصرّف بناءً عليه. جنّبهم التعليق المستمر على دوّامتك الداخلية.
امنح الناس شيئًا صلبًا يتمسّكون به
حين تكون الصورة الكبرى ضبابية، الترياق ليس توقّعًا مزيّفًا. إنه دائرة أصغر من الأمور الحقيقية التي ما تزال ثابتة. يستطيع الناس تحمّل قدر هائل من الغموض بشأن المستقبل إن كان لديهم شيء ملموس وموثوق يقفون عليه الآن.
بعض الأمور التي يمكنك تقديمها حتى حين لا تملك إجابات:
- سمِّ ما لا يتغيّر. في أي اضطراب تقريبًا، تبقى معظم الأمور ثابتة. العمل هذا الأسبوع. طريقة معاملتكم لبعضكم بعضًا. ما يجيده الفريق فعلًا. قول ما يبقى كما هو بصوت عالٍ يقلّص سحابة الغموض إلى حجمها الحقيقي، وهو عادةً أصغر مما يبدو.
- قصّر الأفق. حين يكون العام القادم مجهولًا، وجّه الناس نحو الأسبوعين القادمين. تركيز واضح وقابل للتنفيذ في المدى القريب يمنح الطاقة القلقة وجهةً مفيدة. التقدّم في شيء حقيقي من أسرع الطرق التي تستقرّ بها مجموعة ما.
- أخبر الناس بما ستفعله ومتى. "سأشارككم أي شيء أعرفه بحلول الجمعة، حتى لو كان الخبر أنه لا خبر جديد." إيقاع منتظم من التحديثات الصادقة هو نوع من الاستقرار بحدّ ذاته. يمنع الناس من ملء الصمت بالرعب.
- حافظ على روتينك. اللقاء الدوري المعتاد، طريقة افتتاح الاجتماعات، الطقوس الصغيرة. في وقت مهتزّ، هذه ليست أمورًا تافهة. إنها الدرابزين الذي يخبر الجهاز العصبي القلق أن البنية ما تزال ثابتة.
لاحظ أن شيئًا من هذا لا يتطلّب منك معرفة كيف ستنتهي القصة. كل ما يتطلّبه هو أن تكون صادقًا بشأن الحاضر وموثوقًا في سلوكك أنت. هذا نوع من اليقين تستطيع فعلًا تقديمه.
جفّف طاحونة الشائعات بتغذية الناس بالحقيقة
الغموض لا يبقى فارغًا طويلًا. حين لا تتوفّر للناس معلومة حقيقية، يصنعون معلوماتهم الخاصة، والنسخة التي يخترعونها تكون في الغالب أكثر قتامة من الواقع. تنبيه غامض عن "تغييرات قادمة" يتحوّل، بحلول وقت الغداء، إلى يقين مهموس بأن كل من في القسم على وشك أن يُستغنى عنه. تنتشر القصة في أحاديث جانبية ومجموعات دردشة لن تراها أبدًا، وبحلول الوقت الذي تسمعها فيه، تكون قد تصلّبت وأصبحت حقيقة.
لا يمكنك منع الناس من الكلام. لكن يمكنك أن تزاحم أسوأ الشائعات بأن تكون أنت المصدر الأكثر موثوقية للحقيقة في الغرفة. قل أكثر، لا أقل. حتى "لا أعرف حقًا، وإليكم ما أفعله لأعرف" أفضل من الصمت، لأنه يمنح القلق مكانًا صادقًا يحطّ فيه بدلًا من تركه حرًا يخترع. حين يثق الناس بأنك ستخبرهم بما تعرفه في اللحظة التي تستطيع فيها، ينفقون طاقة أقل بكثير في التكهّن، وطاقة أكبر بكثير في البقاء منتجين.
دع الناس يعيشون مشاعرهم من دون أن تمتصّ الذعر
مجموعة تحت الضغط ستأتيك بالخوف والإحباط وكثير من الأسئلة التي لا تستطيع الإجابة عنها. ردّ الفعل الغريزي إمّا أن تندفع لإصلاح الشعور ("لا تقلق، سيكون كل شيء بخير") أو أن تسدّ الباب أمامه ("لنبقَ إيجابيّين ونركّز على العمل"). كلا الخيارين يجعل الناس يشعرون بأنهم غير مرئيّين، والناس غير المرئيّين إمّا يعلون صوتهم أو ينسحبون داخليًا.
ثمّة طريق ثالث، وهو الإصغاء في معظمه. دع الناس يقولون الأمر الصعب. "هذا مقلق حقًا" أو "أسمع أنك قلق بشأن دورك، وهذا قلق مبرَّر تمامًا" يفعل أكثر من أي خطاب تحفيزي. أنت لا توافق على أن الكارثة قادمة. أنت تُظهر لهم أن واقعهم مسموح بوجوده في الغرفة. تشير مجموعة توجيهات من Harvard Business Review حول القيادة في زمن الغموض إلى الفكرة نفسها بوضوح: اعترف بما يشعر به الناس، كن صادقًا حول ما لا تعرفه، ولا تغطِّه بتفاؤل مصطنع.
الانضباط الأصعب هو النصف الثاني: أن تبقى ثابتًا وأنت تفعل ذلك. يمكنك أن تكون حاضرًا تمامًا لخوف شخص ما من دون أن تلتقطه أنت. تخيّل نفسك غرفةً هادئة يمكنهم الدخول إليها، لا مرآةً تعكس الذعر أكبر ممّا هو عليه. إن وجدت نفسك تُسحب إلى الأسفل، فتلك إشارتك لتتراجع، تتنفّس، وتعتني بثباتك أنت قبل أن تواصل حمل ثبات الآخرين.
تسلسل بسيط حين يجب أن تواجه الغرفة
حين يتعيّن عليك فعلًا أن تقف أمام مجموعة قلقة ولا تملك الإجابات، يساعدك ترتيب تقريبي للأمور:
- استقرّ أنت أولًا. نَفَس بطيء واحد قبل أن تتكلّم. جسدك يحدّد درجة حرارة الغرفة قبل كلماتك.
- قل الحقيقة الصادقة بمستوى قابل للاستخدام. ما هو معروف، ما هو مجهول، متى ستعرف المزيد.
- اعترف بالشعور السائد في الغرفة من دون التسرّع في محوه.
- أشِر إلى ما يبقى صلبًا وإلى التركيز قريب المدى.
- قدّم وعدًا ملموسًا واحدًا بكيفية إبقائهم على اطّلاع، ثم فِ به.
لن تفعل هذا بشكل مثالي. ستتعثّر في سؤال، أو يبدو صوتك أكثر اهتزازًا مما أردت. هذا مقبول، وهو في الحقيقة إنساني بطريقة يثق بها الناس. ما سيتذكّرونه ليس ما إن كنت متقنًا. بل ما إن كنت صادقًا، وما إن بقيت، وما إن عدت حين قلت إنك ستعود.
متى يكون الأمر أكبر من مجرد فترة صعبة؟
تثبيت الآخرين عمل حقيقي، ويستنزف احتياطياتك أنت. حمل مجموعة عبر فترة طويلة من الغموض بينما تدير غموضك الخاص من أكثر الأمور استنزافًا التي قد يفعلها إنسان، وله ثمن. راقب العلامات في نفسك: خوف لا يرتفع، نوم لا يأتي، فتور أو حافّة توتّر دائمة تلاحقك إلى البيت. كونك الشخص الثابت لأجل الجميع لا يجعلك محصّنًا. غالبًا ما يجعلك أكثر عرضة للخطر، لأنك تمتصّ أكثر وتعترف بذلك أقلّ.
إن كان الإجهاد يستنزفك، تحدّث إلى أحد: طبيب، معالج نفسي، شخص موثوق خارج الموقف. هذا ليس خروجًا من الدور. إنه كيف تبقى فيه. الثبات الذي تحاول تقديمه لأشخاصك يجب أن يُملأ من مكان ما، والتظاهر بأنك لا تحتاج إلى ذلك أضمن طريقة لنفاده حين يحتاجونك أكثر ما يكون.
لا يستطيع أحد أن يَعِد مجموعة بأن كل شيء سيكون على ما يرام. ما يمكنك أن تكونه هو شخص يقول الحقيقة، ويحافظ على البنية، ولا يختفي حين تصعب الأمور. في الضباب، هذا ليس أمرًا صغيرًا. بالنسبة لمن يقفون قربك، قد يكون أثبت شيء في الأفق.
المصادر
- Harvard Business Review، Leaders, It's Time to Build Your Tolerance for Uncertainty
- Harvard Business School Working Knowledge، Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
- Amy C. Edmondson، Psychological Safety
- Harvard Business Review، Our Favorite Management Tips on Leading Through Uncertainty