نصائح سريعة
- خذ نَفَساً بطيئاً واحداً قبل أن تتكلّم.
- قل ما تعرفه وما لا تعرفه.
- عِد بالتحديث التالي، ثم أوفِ به.
تخيّل الغرفة بعد أن يقع الخبر السيّئ. جولة تسريح مشاعة. اندماج لم يره أحد قادماً. موعد نهائي تضاعف للتوّ بلا مساعدة جديدة. تكاد الكلمات لا تخرج وتكون الغرفة قد تغيّرت بالفعل. الناس يصمتون، أو يبدؤون بالكلام بسرعة. العيون ترمق الباب، والهواتف، وأنت.
في تلك اللحظة يسأل الجميع السؤال الصامت نفسه، سواء نطقوه بصوت عالٍ أم لا: هل نحن بخير؟ وهم لا يسألون فعلاً عن معلومة. بل يقرؤون وجهك، وكتفيك، وسرعة صوتك. يريدون أن يعرفوا ما إن كان الشخص أمامهم مذعوراً، لأن ذلك يخبرهم ما إن كان عليهم أن يُذعروا أيضاً.
هذا هو الثقل الغريب في محاولة تثبيت مجموعة حين لا تستطيع رؤية المستقبل أفضل مما يستطيعون. ليست لديك أجوبة. قد تكون خائفاً تماماً كالجميع. ومع ذلك مهمّتك، في تلك الفترة من عدم المعرفة، أن تكون مكاناً يستطيع الناس الوقوف عليه.
الخبر الجيد أن الثبات في عدم اليقين ليس نفسه امتلاك خطة. بل مجموعة أشياء تستطيع فعلها فعلاً، حتى مع عدم استقرار أي شيء.
لماذا عدم المعرفة هو الجزء الصعب
البشر مبنيّون لمسح المحيط بحثاً عن التهديدات، والتهديد الواضح أسهل تقريباً في مواجهته من الغامض. مع تهديد واضح تستطيع أن تتصرّف. أما عدم اليقين فيترك الإنذار يعمل بلا مكان يضع فيه الطاقة، فيملأ العقل الفراغ بأسوأ الاحتمالات. ذلك الاضطراب مُرهق، وهو مُعدٍ. شخص قلِق واحد يعيد قراءة بريد غامض قد يجرّ فريقاً بأكمله إلى الدوّامة نفسها.
الباحثون الذين يدرسون القيادة بدؤوا يسمّون عدم اليقين نفسه سمة أساسية للعمل الحديث، لا عاصفة عابرة تُنتظَر حتى تمرّ. يحاجّ مقال حديث في Harvard Business Review بأن أنفع ما يستطيع قائد بناءه الآن هو تحمّل أعلى لعدم المعرفة، القدرة على مواصلة التفكير بوضوح بينما تفوق المجاهيل المعلومات. ذلك التأطير يهمّ كل من حولك، لأن قائداً يعامل عدم اليقين كطارئ دائم يعلّم الفريق العيش في وضع الطوارئ. أما قائد يعامله كطقس العمل العادي فيمنح الجميع إذناً بأن يتنفّسوا.
فالخطوة الأولى داخلية، وهي هادئة. قبل أن تقول كلمة لأحد، لاحظ حالتك أنت. هل كتفاك مرفوعان حول أذنيك؟ هل نَفَسك عالٍ وسريع؟ لا يمكنك أن تسلّم مجموعةً هدوءاً لا تملكه. زفير بطيء، قدمان على الأرض، لحظة صمت قبل أن تتكلّم. صغيرة، لكن الناس يشعرون بالفرق بين شخص يتحفّز وشخص هادئ.
هناك حقيقة صعبة مطويّة في هذا كله. حين لا تعرف ما يأتي بعد ذلك، قد يكون دافعك أن تنتظر حتى يكون لديك شيء محدّد قبل أن تقول أي شيء إطلاقاً. ذلك الصمت لا يُقرأ أبداً تقريباً بالطريقة التي تأملها. لمجموعة قلِقة، القائد الصامت لا يبدو متأمّلاً. بل يبدو كمن يخفي خبراً سيّئاً، أو كمن انسحب. دافع الاختفاء حتى يكون لديك وضوح هو أحد أشيع الطرق التي يجعل بها حسنو النية موقفاً متوتراً أسوأ.
سمِّ عدم اليقين بصوت عالٍ
الغريزة، حين تكون الأمور متزعزعة، غالباً أن تُظهر ثقة تامّة. ابتسم، قل إن كل شيء سيُحلّ، غيّر الموضوع. الناس يكتشفون هذا فوراً تقريباً، وهو يأتي بنتيجة عكسية. البهجة الزائفة تُقرأ إما كجهل بالواقع أو كتستّر، وكلاهما يجعل الفريق أكثر قلقاً، لا أقل.
الخطوة الأثبت أن تقول الشيء الصحيح بوضوح. «لا أعرف بعد كيف ينتهي هذا. إليك ما أعرفه، وإليك ما لا أعرفه، وإليك متى أتوقّع أن نعرف أكثر.» يبدو ذلك بسيطاً. وهو أيضاً الخيار الأصعب والأشجع، ويفعل شيئاً قوياً: يخبر الناس أنهم ليسوا مجانين لأنهم يشعرون بعدم الاستقرار، وأنك لن تديرهم بالتلاعب.
Amy Edmondson، الباحثة في Harvard وراء فكرة الأمان النفسي، أمضت عقوداً تُظهر ما يحدث حين يشعر الناس بأمان يكفي للكلام، وطرح الأسئلة، والاعتراف بأنهم لم يفهموا الأمر. عملها يشير إلى سلوك قيادي يسهل الاستهانة به. حين تعترف بعدم يقينك أنت وبقابليتك أنت للخطأ، تجعله آمناً لكل من سواك أن يفعل المثل. العكس، قائد يجب أن يبدو دائماً عارفاً، يعلّم الفريق بهدوء أن يخفوا قلقهم وعلامات إنذارهم، بالضبط حين تهمّ تلك الإشارات أكثر ما تهمّ.
تسمية عدم اليقين ليست نفسها إفراغ كل خوف وكل أسوأ احتمال غير مُصفّى على المجموعة. هناك خطّ بين الصادق والمزعزع. قل للناس الحقيقة عند مستوى يستطيعون حمله والتصرّف بناءً عليه. أعفِهم من التعليق المستمرّ على دوّامتك أنت.
امنح الناس شيئاً صلباً يمسكونه
حين تكون الصورة الكبيرة محجوبة بالضباب، فالترياق ليس تنبّؤاً زائفاً. بل دائرة أصغر من الأشياء التي لا تزال صحيحة فعلاً. يستطيع الناس تحمّل قدر هائل من عدم اليقين حيال المستقبل إن كان لديهم شيء ملموس وموثوق يقفون عليه الآن.
بضعة أشياء تستطيع تقديمها حتى حين لا تستطيع تقديم أجوبة:
- سمِّ ما لا يتغيّر. في أي اضطراب تقريباً، تظلّ أغلب الأشياء ثابتة. عمل هذا الأسبوع. كيف تعاملون بعضكم بعضاً. ما يجيده الفريق فعلاً. قول ما يبقى على حاله بصوت عالٍ يقلّص غيمة عدم اليقين إلى حجمها الحقيقي، وهو عادةً أصغر مما يبدو.
- قصّر الأفق. حين تكون السنة القادمة غير معروفة، وجّه الناس نحو الأسبوعين القادمين. تركيز قريب واضح قابل للتنفيذ يمنح الطاقة القلِقة مكاناً نافعاً تذهب إليه. التقدّم في شيء حقيقي من أسرع طرق تثبيت المجموعة لنفسها.
- أخبر الناس بما ستفعله ومتى. «سأشارك ما أتعلّمه بحلول الجمعة، حتى لو كان الخبر أن لا خبر.» إيقاع متوقّع من التحديثات الصادقة نوع من الاستقرار بحدّ ذاته. يمنع الناس من ملء الصمت بالرهبة.
- حافظ على روتينك. الاجتماع الدوري، طريقة افتتاح الاجتماعات، الطقوس الصغيرة. في وقت متزعزع هذه ليست تافهة. بل هي الدرابزينات التي تخبر الجهاز العصبي أن البنية صامدة.
لاحظ أن لا شيء من هذا يتطلّب منك أن تعرف كيف تنتهي الحكاية. يتطلّب فقط أن تكون صادقاً حيال الحاضر وموثوقاً حيال سلوكك أنت. ذلك نوع من اليقين تستطيع فعلاً تقديمه.
جفّف دوّامة الشائعات بإطعام الناس الحقيقة
عدم اليقين لا يبقى فارغاً طويلاً. حين لا يملك الناس معلومة حقيقية، يصنعون معلومتهم الخاصة، والنسخة التي يخترعونها دائماً تقريباً أحلك من الواقع. تنبيه غامض عن «بعض التغييرات القادمة» يتحوّل، بحلول الغداء، إلى يقين هامس بأن الجميع في القسم على وشك الاستغناء عنه. الحكاية تنتشر في أحاديث جانبية ومحادثات جماعية لن تراها أبداً، وحين تسمعها تكون قد تصلّبت إلى واقعة.
لا يمكنك منع الناس من الكلام. لكن يمكنك أن تزاحم أسوأ الشائعات بأن تكون أوثق مصدر للحقيقة في الغرفة. قل أكثر، لا أقل. حتى «لا أعرف بصدق، وإليك ما أفعله لأكتشف» تتفوّق على الصمت، لأنها تمنح القلق مكاناً صادقاً يقع فيه بدل تركه حرّاً ليخترع. حين يثق الناس بأنك ستخبرهم ما تعرفه لحظة تستطيع، ينفقون طاقة أقل بكثير في التخمين، وأكثر بكثير في البقاء قادرين على العمل.
دع الناس يعيشون مشاعرهم دون أن تمتصّ الذعر
مجموعة تحت الضغط ستجلب لك خوفاً وإحباطاً وكثيراً من الأسئلة التي لا تستطيع الإجابة عنها. الردّة الفعلية إما أن تندفع لإصلاح الشعور («لا تقلق، ستكون بخير») أو أن تعزله («لنبقَ إيجابيين ونركّز على العمل»). كلاهما يترك الناس يشعرون بأنهم غير مرئيين، والناس غير المرئيين يعلو صوتهم أو ينسحبون.
هناك طريق ثالث، وهو في الغالب إصغاء. دع الناس يقولون الشيء الصعب. «هذا مزعزع» أو «أسمع أنك قلق على دورك، وذلك أمر عادل تماماً أن تقلق حياله» يفعل أكثر من أي خطاب تحفيزي. أنت لا توافق على أن كارثة قادمة. بل تُظهر لهم أن واقعهم مسموح به في الغرفة. مجموعة إرشادات من Harvard Business Review عن القيادة عبر عدم اليقين تطرح النقطة نفسها بعبارات بسيطة: اعترف بما يشعر به الناس، كن صادقاً حيال ما لا تعرفه، ولا تتستّر عليه بتفاؤل مفروض.
الانضباط الأصعب هو النصف الثاني: ابقَ ثابتاً وأنت تفعل ذلك. يمكنك أن تكون حاضراً تماماً لخوف أحدهم دون أن تلتقطه. تخيّل نفسك غرفة هادئة يستطيعون دخولها، لا مرآة تعكس الذعر عائداً، أكبر. إن وجدت نفسك تُجرّ إلى الأسفل، فتلك علامتك لأن تتراجع، وتتنفّس، وتعتني بموطئ قدمك أنت قبل أن تواصل حمل موطئ قدمهم.
تسلسل بسيط حين يتعيّن عليك مواجهة الغرفة
حين يتعيّن عليك فعلاً أن تقف أمام مجموعة قلِقة ولا تملك الأجوبة، يساعد ترتيب تقريبي للعمليات:
- ثبّت نفسك أولاً. نَفَس بطيء واحد قبل أن تتكلّم. جسدك يضبط حرارة الغرفة قبل كلماتك.
- قل الحقيقة الصادقة عند مستوى قابل للاستخدام. ما هو معروف، وما هو مجهول، ومتى ستعرف أكثر.
- اعترف بالشعور في الغرفة دون التسرّع إلى محوه.
- أشِر إلى ما لا يزال صلباً وإلى التركيز القريب.
- اقطع وعداً ملموساً واحداً حول كيفية إبقائهم على اطّلاع، ثم أوفِ به.
لن تفعل هذا بإتقان. ستتلعثم في سؤال، أو تبدو أكثر ارتجافاً مما أردت. لا بأس، وبصدق هو إنساني بطريقة يثق بها الناس. ما سيتذكّرونه ليس ما إن كنت مصقولاً. بل ما إن كنت صادقاً، وما إن كنت بقيت، وما إن كنت عدت حين قلت إنك ستفعل.
حين يكون أكبر من فترة صعبة
تثبيت الآخرين عمل حقيقي، وهو يسحب من احتياطك أنت. حمل مجموعة عبر فترة طويلة من عدم اليقين بينما تدير عدم يقينك أنت من أكثر ما يستنزف الإنسان، وله ثمن. راقب العلامات في نفسك: رهبة لا تزول، نوم لا يأتي، خمول أو توتّر دائم يتبعك إلى البيت. أن تكون الثابت لكل من سواك لا يجعلك محصّناً. بل كثيراً ما يجعلك أكثر عرضة، لأنك تمتصّ أكثر وتعترف أقل.
إن كان الإجهاد ينهكك، فتحدّث إلى شخص ما، طبيب، معالِج نفسي، شخص تثق به خارج الموقف. ذلك ليس خروجاً من الدور. بل هو كيف تبقى فيه. الثبات الذي تحاول تقديمه لناسك يجب أن يُملأ من مكان ما، والتظاهر بأنك لا تحتاج ذلك هو أضمن طريقة لنفاده حين يحتاجونك أكثر ما يحتاجون.
لا أحد يستطيع أن يعِد مجموعة بأن كل شيء سيكون بخير. ما تستطيع أن تكونه هو شخص يقول الحقيقة، ويحفظ البنية، ولا يختفي حين يصعب الأمر. في ضباب، ذلك ليس شيئاً صغيراً. للناس الواقفين قربك، قد يكون أثبت شيء في مرمى البصر.
المصادر
- Harvard Business Review، أيها القادة، حان وقت بناء تحمّلكم لعدم اليقين
- Harvard Business School Working Knowledge، أربع خطوات لبناء الأمان النفسي الذي تحتاجه الفرق عالية الأداء
- Amy C. Edmondson، الأمان النفسي
- Harvard Business Review، نصائحنا المفضّلة في الإدارة حول القيادة عبر عدم اليقين