أن تكون قدوة في كيفية تلقّي النكسة

يأتي الرقم منخفضاً. تنهار الصفقة. الشيء الذي أمضيت ثلاثة أشهر في بنائه يوضع على الرف بهدوء من قِبل شخص أعلى منك برتبتين. تحدث لحظة صمت، وفي تلك اللحظة يفعل كل من في المكان الشيء نفسه. ينظرون إليك.

ليس طلباً لخطاب. بل قراءة للموقف. يريدون أن يعرفوا مدى سوء الأمر، وأسرع طريقة لمعرفة ذلك هي مراقبة ما إذا كان الشخص المسؤول قد شحب وجهه، أو تجمّد، أو أخذ يبحث عمن يلومه. مهما فعلت في الستين ثانية القادمة، سيحفظونه كقاعدة محلية للتعامل مع الانتكاسات هنا.

هذا ثقل كبير يُوضع على بعد ظهر سيئ. وهو أيضاً فرصة يهدرها معظم الناس، لأنهم منشغلون بإدارة خيبة أملهم الخاصة لدرجة أنهم ينسون أن أحداً يراقبهم وهم يفعلون ذلك.

ردة الفعل الأولى هي الدرس الحقيقي

يتذكر الناس النبرة بعد أن ينسوا المحتوى بوقت طويل. يمكنك أن تقدم بعد أسبوع تحليلاً بعدياً كاملاً لا تشوبه شائبة، ولن يكون له وزن يُذكر مقارنة بتعبير وجهك حين سمعت الخبر لأول مرة. ردة الفعل الأولى هي حيث يحدث التعليم الحقيقي، لأنها الجزء الذي لا يستطيع أحد أن يتصنعه، والذي يراقبه الجميع.

فكّر فيما تنقله ردة فعل أولى مذعورة فعلاً. إذا انهرت، فالرسالة هي أن هذه الخسارة أكبر من قدرة الفريق على تحمّلها. وإذا مددت يدك للّوم، فالرسالة هي أن الأخطاء هنا خطيرة، وأن التصرف الذكي هو إخفاؤها في المرة القادمة. لا شيء من هذا هو ما تقصده. لكن كلاهما يعلق في الأذهان.

والآن تخيّل العكس. تتلقى الخبر، تدعه يستقر، وتكون خطوتك الأولى سؤالاً هادئاً بدلاً من حكم قاطع. "حسناً. ما الذي نعرفه فعلاً حتى الآن؟" بذلك تكون قد أوصلت للغرفة ثلاثة أشياء دون كلمة تحفيزية واحدة: هذا الأمر يمكن تجاوزه، سننظر إليه بوضوح، ولا حاجة لأن يتأهب أحد للصدمة. هذا يساوي أكثر من أي خطاب تحفيزي.

لا شيء من هذا يتطلب منك أن تشعر بالهدوء. إنه يتطلب منك أن تتصرف من مكان أكثر ثباتاً من الشعور نفسه. خيبة الأمل مسموحة. ما تُظهره ليس غياب الصدمة، بل ما يفعله الإنسان في الثواني الثلاثين التالية لها.

لماذا تحدد ردة فعلك القاعدة لردة فعلهم؟

هناك أبحاث راسخة تدعم الحدس القائل بأن استجابة القائد للفشل تشكّل علاقة الفريق بأكمله مع الفشل. إيمي إدموندسون، التي أمضت عقوداً في دراسة كيفية تعلّم الفرق، وجدت أمراً يخالف التوقّع في بداية بحثها: الفرق الأفضل في بياناتها بدت وكأنها ترتكب أخطاء أكثر، لا أقل. الحقيقة أنها لم تكن ترتكب أخطاء أكثر. بل كانت مستعدة للحديث عنها. أما الفرق الأضعف فكانت تدفن أخطاءها.

هذا الاستعداد لإظهار مشكلة بدلاً من إخفائها هو ما أطلقت عليه إدموندسون اسم الأمان النفسي، وهو لا يظهر بالصدفة. إنه يتشكّل، إلى حد كبير، وفق كيفية تصرّف المسؤول حين يسوء أمر ما. فإذا كان الاعتراف بالفشل يعرّضك للعقاب أو الإذلال، يتوقف الناس عن الاعتراف بأخطائهم. لا يتوقفون عن الفشل، بل يتوقفون فقط عن إخبارك، وهذا أكثر كلفة بكثير، لأنك الآن تقود دون رؤية.

لذلك حين تتقبّل انتكاسة بشكل جيد أمام فريقك، فأنت لا تُثبّت هذه اللحظة فقط. أنت تكتب القاعدة لكل لحظة قادمة سيقرر فيها أحدهم ما إذا كان سيأتي إليك بمشكلة مبكراً أم يأمل أن تختفي من تلقاء نفسها. القادة الذين يحصلون على الإنذار المبكر هم عادة أولئك الذين أثبتوا، في لحظة صعبة ما، أن إيصال الأخبار السيئة أمر آمن.

كيف يبدو نمذجة ذلك بشكل جيد؟

الأمر لا يتعلق بالتظاهر بالهدوء أو التذاهل بأن الخسارة لا تؤلم. إنه مجموعة من الخطوات الملموسة، معظمها صغير.

• دع الخبر يستقر قبل أن تستجيب. امنح نفسك نفساً بطيئاً واحداً. أنت لا تدين لأحد بردة فعل فورية، وردة الفعل الفورية عادة ما تكون تلك التي ستندم عليها لاحقاً. لحظة صمت تُقرأ كرباطة جأش، لا كضعف.
• سمِّ الخسارة بصدق. لا تجمّلها. عبارة "هذه ضربة حقيقية، وأنا أيضاً محبط" أكثر مصداقية من التفاؤل المُتكلَّف، وهي تمنح الجميع الإذن بأن يشعروا بما يشعرون به فعلاً بدلاً من التظاهر بأن كل شيء بخير.
• افصل بين التشريح واللوم. "ماذا حدث؟" و"من المخطئ؟" سؤالان مختلفان، والأول فقط هو ما يعلّمك شيئاً. ابدأ بالأول. أحياناً لن تحتاج إلى الثاني أبداً.
• تحمّل نصيبك بصوت مسموع. إذا كان جزء من هذا يقع على عاتقك، فقلها بوضوح وبسرعة. القائد القادر على أن يقول "دفعتُ بهذا الجدول الزمني بقوة مفرطة، وهذا خطئي" يجعل من الآمن للآخرين أن يتحملوا نصيبهم أيضاً. تحمّل المسؤولية من القمة معدٍ بأفضل معنى للكلمة.
• أشر إلى الخطوة التالية الملموسة، لا إلى الجبل بأكمله. يستعيد الناس توازنهم من خلال الفعل. لست بحاجة إلى خطة تعافٍ كاملة في الغرفة. أنت بحاجة إلى شيء واحد يمكن للفريق فعله غداً، ووعد صادق بأن الباقي سيُحل معاً.

لاحظ ما هو مفقود من هذه القائمة. لا يوجد طلب بأن تملك الإجابات، ولا شرط بأن تكون ملهماً، ولا حاجة لإخفاء إنسانيتك. الثبات ليس قناعاً. إنه سلسلة من الخيارات المعقولة تُتخذ وأنت محبط.

معاملة الانتكاسة كمعلومة

هناك تحوّل أكثر هدوءاً تحت كل هذا، وهو الذي يتراكم أثره مع الوقت. الفرق التي تتعافى بأفضل شكل تميل إلى معاملة الانتكاسة كمعلومة، لا كحكم على قيمتها.

تضع إدموندسون خطاً مفيداً بين أنواع الفشل. بعضها مجرد إهمال، عملية معروفة لم تُتّبع، وتلك تستحق حديثاً مباشراً. لكن أثمن أنواع الفشل هي تلك الناتجة عن تجربة شيء جديد فعلاً، حيث لم تكن هناك طريقة لمعرفة النتيجة دون المحاولة. تسمّي هذه الإخفاقات الذكية، وهي ثمن القيام بأي شيء لم يُفعل من قبل. الفريق الذي يعاقب على هذه الإخفاقات يعاقب في الحقيقة على الطموح. أما الفريق الذي يستخرج منها ما تكشفه فيزداد ذكاءً مع كل إخفاق.

مهمة القائد هي أن يسأل، بصوت مسموع ودون تهكم، عمّا تخبرك به هذه الانتكاسة تحديداً. هل كان الافتراض خاطئاً؟ هل كان التوقيت غير مناسب؟ هل تعلّمت شيئاً عن عميل، أو سوق، أو عملية، لم يكن بإمكانك تعلّمه بأي طريقة أخرى؟ حين تؤطر الخسارة كمصدر للمعلومة، فأنت تغيّر ما سيفعله الفريق في المرة القادمة. سيبدؤون بإحضار ما لاحظوه إليك، بدلاً مما يخشونه.

ماذا لو كان الثقل أكبر من ربع سنوي سيئ؟

بعض الانتكاسات ليست مجرد هدف لم يُحقق. تسريح للعمالة كان عليك تنفيذه، فشل علني يحمل اسمك، أو فترة لا ينجح فيها أي شيء تحاوله. هذه تستقر في الجسد، والثبات الظاهري وحده قد يكلّفك الكثير دون أن تشعر.

تحرص جمعية علم النفس الأمريكية (APA) على التوضيح أن المرونة النفسية لا تعني أنك لا تشعر بالألم. الأشخاص الذين يتجاوزون الأمور الصعبة يمرّون بضيق حقيقي في الطريق. المرونة شيء تبنيه، أشبه بعضلة منها بسمة ثابتة، وككل عضلة لها حدود وتحتاج إلى راحة. إذا كنت تحمل خسارة تلاحقك إلى البيت، تتسرّب إلى نومك، أو تُفرغ العمل الذي كنت تحبه من معناه، فهذه ليست مشكلة رباطة جأش عليك تجاوزها بالقوة. إنها إشارة للاستناد إلى من يهتمون بك، وإذا استمرت، للتحدث مع طبيب أو معالج نفسي. يُسمح للقادة بأن يحتاجوا إلى دعم. الحصول عليه جزء من البقاء شخصاً يمكن للآخرين الاستناد إليه.

سيأخذ من حولك كثيراً من إشاراتهم من بعد ظهر سيئ واحد. أعطهم واحداً أفضل ليتذكروه. ليس لأنك تصنّعت المرور به، بل لأنك أريتهم، في الوقت الحقيقي، أن الخسارة يمكن أن يُنظر إليها بوضوح وأن تُتجاوز معاً.

المصادر

• Harvard Business Review، Amy C. Edmondson، Strategies for Learning from Failure
• Behavioral Scientist، Amy C. Edmondson، The Intelligent Failure that Led to the Discovery of Psychological Safety
• American Psychological Association، Building your resilience