أن تكون قدوة في كيفية تلقّي النكسة

يأتي الرقم منخفضًا. تنهار الصفقة. الشيء الذي أمضيت ثلاثة أشهر في بنائه يُرفّ بهدوء على يد أحد أعلى بمستويين. تحدث وقفة، وفي تلك الوقفة يفعل كل شخص على مسمع الشيء نفسه. ينظرون إليك.

لا طلبًا لخطبة. بل لقراءة. يريدون معرفة مدى سوء الأمر، وأسرع طريقة لمعرفة ذلك أن يتفقّدوا إن كان المسؤول قد شحب، أو تجمّد، أو راح يبحث عن أحد ليلومه. مهما فعلت في الستين ثانية القادمة، سيحفظونه كالقاعدة المحلية لكيفية التعامل مع النكسات هنا.

ذلك عبء كبير تضعه على ظهيرة سيّئة. وهو أيضًا فرصة يهدرها معظم الناس، لأنهم منشغلون جدًا بإدارة خيبتهم لدرجة أنهم ينسون أن أحدًا يراقبهم وهم يفعلون.

الاستجابة الأولى هي الدرس الحقيقي

يتذكّر الناس النبرة بعد فترة طويلة من نسيانهم المحتوى. يمكنك تقديم تحليل لاحق لا تشوبه شائبة بعد أسبوع وسيهمّ أقلّ بكثير من التعبير على وجهك حين سمعت الخبر أول مرة. الاستجابة الأولى هي حيث يحدث التعليم، لأنها الجزء الذي لا يستطيع أحد تزييفه والذي ينتبه إليه الجميع.

فكّر فيما تنقله استجابة أولى مذعورة فعلًا. إن دخلت في دوّامة، فالرسالة أن هذه الخسارة أكبر مما يستطيع الفريق احتماله. إن لجأت إلى اللوم، فالرسالة أن الأخطاء هنا خطرة، وأن الحركة الذكية إخفاؤها المرة القادمة. لا هذا ولا ذاك ما تقصده. وكلاهما يلتصق.

تخيّل الآن العكس. تتلقّى الخبر، وتدعه يستقرّ، وأول تحرّك لك سؤال ثابت بدل حُكم. «حسنًا. ماذا نعرف فعلًا حتى الآن؟» لقد أخبرت الغرفة للتوّ بثلاثة أشياء دون كلمة تحفيزية واحدة: هذا قابل للنجاة، وسننظر إليه بوضوح، ولا يحتاج أحد للتحضّر للصدمة. ذلك يساوي أكثر من أي خطبة تحفيزية.

لا شيء من هذا يتطلّب أن تشعر بالهدوء. يتطلّب أن تتصرّف من شيء أثبت من الشعور. الخيبة مسموحة. ما تجسّده ليس غياب اللكمة في المعدة. بل ما يفعله المرء في الثلاثين ثانية التي تليها.

لماذا تحدّد ردّة فعلك قاعدة ردّة فعلهم

هناك أبحاث متينة خلف الحدس بأن استجابة القائد للفشل تشكّل علاقة الفريق كله به. وجدت Amy Edmondson، التي أمضت عقودًا في دراسة كيف تتعلّم الفرق، شيئًا مخالفًا للبديهة مبكرًا: بدت الفرق الأفضل في بياناتها ترتكب أخطاء أكثر، لا أقل. الحقيقة أنها لم تكن ترتكب أخطاء أكثر. بل كانت مستعدّة للحديث عنها. أما الفرق الأضعف فكانت تدفن أخطاءها.

ذلك الاستعداد لإظهار مشكلة بدل إخفائها هو ما صارت تسمّيه الأمان النفسي، وهو لا يظهر صدفة. يُحدَّد، إلى حدّ كبير، بكيفية ردّ فعل المسؤول حين يسوء شيء. إن كان الاعتراف بفشل يجلب لك العقاب أو الإهانة، يتوقّف الناس عن الاعتراف بالفشل. لا يتوقّفون عن الفشل. يتوقّفون فقط عن إخبارك، وهو أغلى بكثير، لأنك الآن تطير أعمى.

لذا حين تتلقّى نكسة جيّدًا أمام فريقك، فأنت لا تثبّت هذه اللحظة فحسب. أنت تكتب القاعدة لكل لحظة مستقبلية يضطرّ فيها أحد لأن يقرّر ما إذا كان سيأتيك بمشكلة مبكرًا أم يأمل أن تزول من تلقاء نفسها. القادة الذين يحصلون على الإنذار المبكر هم عادة من أثبتوا، في لحظة صعبة ما، أن الخبر السيّئ آمن التسليم.

كيف يبدو تجسيده جيّدًا فعلًا

هذا ليس عن أداء الطمأنينة أو التظاهر بأن الخسارة لا تؤلم. إنه حفنة من التحرّكات الملموسة، معظمها صغير.

• دعها تستقرّ قبل أن تستجيب. اشترِ لنفسك نفَسًا بطيئًا واحدًا. لا تدين لأحد بردّة فعل فورية، وردّة الفعل الفورية عادة هي التي ستتراجع عنها. لحظة صمت تُقرأ كرباطة جأش، لا كضعف.
• سمِّ الخسارة بصدق. لا تجمّلها. «تلك ضربة حقيقية، وأنا محبَط أيضًا» أجدر بالثقة من تفاؤل مصطنع، وتمنح الجميع إذنًا بأن يشعروا بما يشعرون به أصلًا بدل التظاهر بأنهم بخير.
• افصل التشريح عن اللوم. «ماذا حدث؟» و«من المخطئ؟» سؤالان مختلفان، والأول وحده يعلّمك شيئًا. ابدأ بالأول. أحيانًا لا تحتاج إلى الثاني أبدًا.
• تحمّل نصيبك بصوت مسموع. إن كان أي جزء من هذا عليك، فقُله بوضوح ومبكرًا. القائد الذي يستطيع قول «دفعت هذا الجدول الزمني بقوّة أكثر من اللازم، وذلك عليّ» يجعل من الآمن للجميع أن يمتلكوا نصيبهم أيضًا. التحمّل في القمّة مُعدٍ بأفضل طريقة.
• أشِر إلى الخطوة الملموسة التالية، لا إلى الجبل كله. يستعيد الناس توازنهم عبر الفعل. لست بحاجة إلى خطة التعافي الكاملة في الغرفة. تحتاج إلى شيء واحد يستطيع الفريق فعله غدًا، والوعد الصادق بأن البقية ستُحلّ معًا.

لاحظ ما الغائب عن تلك القائمة. لا مطلب بأن تملك الأجوبة، ولا شرط بأن تكون ملهِمًا، ولا حاجة لإخفاء أنك إنسان. الثبات ليس قناعًا. إنه سلسلة من الخيارات المعقولة تُتّخذ وأنت محبَط.

معاملة النكسة كمعلومة

هناك تحوّل أهدأ تحت كل هذا، وهو الذي يتراكم مع الوقت. الفرق التي تتعافى أفضل تميل إلى معاملة النكسة كبيانات لا كحُكم على قيمتها.

ترسم Edmondson خطًّا مفيدًا بين أنواع الفشل. بعضها مجرّد إهمال، عملية معروفة لم تُتّبع، وتلك تستحق محادثة مباشرة. لكن أثمن أنواع الفشل هي تلك التي تأتي من تجربة شيء جديد فعلًا، حيث لم تكن هناك طريقة لمعرفة النتيجة دون المحاولة. تسمّيها الفشل الذكي، وهي ثمن فعل أي شيء لم يُفعَل من قبل. الفريق الذي يعاقب تلك في الحقيقة يعاقب الطموح. والفريق الذي ينقّب فيها عمّا تكشفه يصبح أذكى مع كل إخفاق.

مهمّة القائد أن يسأل، بصوت مسموع ودون سخرية، ماذا تخبرك هذه النكسة تحديدًا. هل كان الافتراض خاطئًا؟ هل كان التوقيت في غير محلّه؟ هل تعلّمت شيئًا عن عميل، أو سوق، أو عملية، لم تكن لتتعلّمه بأي طريقة أخرى؟ حين تؤطّر الخسارة كمصدر للمعلومات، تغيّر ما يفعله الفريق بالتالية. يبدأون بجلب ما لاحظوه بدل ما يخافونه.

حين يكون الثِقل أثقل من ربع سيّئ

بعض النكسات ليست هدفًا فائتًا. تسريح اضطررت لتبليغه، فشل علني باسمك عليه، فترة لا ينجح فيها أي شيء تجرّبه. تلك تستقرّ في الجسد، والثبات من أجل المظهر قد يكلّفك الكثير بهدوء.

الصلابة، كما تحرص American Psychological Association على الإشارة، لا تعني أنك لا تشعر بالألم. من يعبرون أشياء صعبة يمرّون بضيق حقيقي في الطريق. الصلابة شيء تبنيه، أشبه بعضلة منها بسمة، ومثل أي عضلة لها حدود وتحتاج إلى تعافٍ. إن كنت تحمل خسارة تلاحقك إلى البيت، وتتسرّب إلى نومك، أو تُفرغ العمل الذي كنت تهتمّ به، فتلك ليست مشكلة رباطة جأش تدفعها للأمام. تلك إشارة للاتّكاء على من يهتمّون بك، وإن استمرّ الأمر، للحديث مع طبيب أو معالِج نفسي. يحقّ للقادة أن يحتاجوا الدعم. الحصول عليه جزء من البقاء شخصًا يستطيع الآخرون الاتّكاء عليه.

سيأخذ من حولك كثيرًا من إشاراتهم من ظهيرة سيّئة واحدة. امنحهم أفضل ليتذكّروها. لا لأنك زيّفت طريقك عبرها، بل لأنك أريتهم، في الوقت الحقيقي، أن الخسارة يمكن النظر إليها بوضوح والنجاة منها معًا.

المصادر

• Harvard Business Review, Amy C. Edmondson، استراتيجيات التعلّم من الفشل
• Behavioral Scientist, Amy C. Edmondson، الفشل الذكي الذي قاد إلى اكتشاف الأمان النفسي
• American Psychological Association، بناء صلابتك