مساعدة الناس على اجتياز عدم اليقين

إعادة هيكلة قادمة، وتستطيع أن تشعر بتغيّر الأجواء. الناس أهدأ في الاجتماعات. اثنان من أفضل موظفيك يُلمّعان سيرتيهما الذاتية فجأة. يسألك أحدهم، نصف مازح، إن كان عليه أن يقلق، وأنت لا تعرف الجواب فعلًا بعد. تشعر بإغراء أن تقول شيئًا مطمئنًا ومبهمًا. وتشعر أيضًا بإغراء ألّا تقول شيئًا على الإطلاق.

هذا هو المنتصف الصعب للقيادة في زمن عدم اليقين. لا تستطيع أن تَعِد بأن الأمور ستكون على ما يُرام، لأنك لا تعرف. ولا تستطيع أن تتظاهر بأن شيئًا لا يحدث، لأن الجميع يشعرون به أصلًا. فماذا تفعل بالفجوة بين ما يريده الناس منك وما يمكنك أن تمنحهم إياه بصدق؟

معظم النصائح السيئة هنا تدفعك نحو ثقة زائفة. أَظهِر اليقين. كن الصخرة الصلبة. المشكلة أن الناس غالبًا يدركون حين تُمثّل دورًا، وهذا يكلّفك الشيء الوحيد الذي تحتاجه أكثر من غيره الآن، وهو ثقتهم. هناك طريقة أفضل للوقوف وسط عدم المعرفة، وتبدأ بأن ترى بوضوح ما يجري داخل الناس من حولك.

ماذا يفعل عدم اليقين بالإنسان

عدم اليقين نوع قائم بذاته من التوتّر، منفصل عن الأخبار السيئة. كثير من الناس يستطيعون تلقّي ضربة قاسية محدّدة والتعامل معها. ما يُنهكهم هو ألّا يعرفوا. فالعقل، حين يُترك أمام فراغ، يملؤه بأسوأ الاحتمالات في حلقة لا تتوقّف.

يتحدّث علماء النفس عن شيء اسمه «عدم احتمال الغموض»، وتشير American Psychological Association إلى نتيجة واضحة له: من يجدون صعوبة أكبر في التعامل مع المجهول يميلون أكثر إلى تراجع المزاج والقلق. بعض أفراد فريقك سيتحمّلون الغموض بلا مشكلة. وآخرون سينهارون في صمت داخله، ولن تستطيع دائمًا أن تميّز أحدهما من الآخر من الخارج.

ما يعنيه هذا عمليًا أنه خلال فترة غامضة، يُشغّل جزء من فريقك أجهزتهم العصبية بجهد أكبر من المعتاد لمجرّد الحضور والعمل. هم أكثر تعبًا مما يفسّره حجم العمل. أبطأ في اتخاذ القرار. أسرع إلى قراءة رسالة محايدة كأنها إشارة سيئة. لا شيء من ذلك عيبٌ في الشخصية. إنه ما يفعله تهديدٌ مفتوح النهاية بالإنسان، وهو الحال الفعلية للناس الذين تحاول قيادتهم.

حين تتذكّر ذلك، يكفّ كثير من خطوات القيادة عن أن يكون عن الاستراتيجية، ويصير عن خفض أزيز الخوف في الخلفية بما يكفي ليعود الناس قادرين على التفكير.

سمِّ المجهول بصوت عالٍ

الغريزة تحت الضغط أن تُخفي ما لا تعرفه. قاوِمها. أن تقول «هذا ما أعرفه، وهذا ما لا أعرفه، وهذا موعد توقّعي أن أعرف المزيد» يفعل شيئًا قويًا في هدوء: يمنح الناس إطارًا للصمت. فيكفّ عدم المعرفة عن أن يكون علامة على أن شيئًا يُخفى عنهم. ويصير حالة مشتركة تقفون فيها جميعًا معًا.

هنا يجدر الإصغاء إلى الأبحاث عن الأمان النفسي. وجدت Amy Edmondson، التي تدرس كيف تؤدّي الفرق تحت الضغط، أن الأمان النفسي، أي الشعور بأنك تستطيع أن تتكلّم أو تسأل أو تعترف بقلقك من دون أن تُعاقب على ذلك، يزداد أهمية حين يعلو عدم اليقين لا حين يقلّ. فكلما ازداد الموقف غموضًا، ازدادت حاجة الفريق إلى من يطرحون مخاوفهم ويقترحون الأفكار لإيجاد مخرج. ويبني القادة هذا المناخ جزئيًا بأن يُسمّوا عدم اليقين بأنفسهم، فيصير الحديث عنه آمنًا للجميع.

النسخة العملية صغيرة وقابلة للتكرار. في الأوقات المتوتّرة، قُل الشيء الذي يُقال همسًا أولًا. «أنا أيضًا لا أرى هذا بوضوح تام بعد.» «هذا قلق مشروع، وقد راودني أنا كذلك.» في كل مرة تفعل ذلك، تمنح الناس الإذن بأن يكفّوا عن التظاهر، وهي بالضبط اللحظة التي يبدؤون فيها بإخبارك بما يجري حقًا.

قل الحقيقة، حتى حين تكون ناقصة

هناك فرق بين ألّا تملك الأجوبة وألّا تكون صريحًا. يستطيع الناس أن يتعايشوا مع الأول. أما الثاني فهو ما يكسرهم.

حين تلجأ إلى الغموض لتحمي الناس، فإنهم غالبًا يشعرون بالغموض ويفترضون أن الحقيقة أسوأ مما هي عليه. خيالهم يكاد دائمًا يكون أقتم من الواقع. فأعطهم الصورة الحقيقية، ولو كانت ناقصة. ما تقرّر. وما لم يتقرّر. وما لا تستطيع قوله بصدق بعد، ولماذا. جملة مثل «لا أستطيع مشاركة الجدول الزمني لأنه لم يُحسم، ولن أخمّنه فأخطئ» جملة تبني الثقة. أما جواب مبهم مبتهج فيهدمها.

هذا يتطلّب شيئًا من الجرأة، لأن الاعتراف الصادق بعدم اليقين يبدو ضعفًا في تلك اللحظة. وهو ليس كذلك. القادة الذين يظلّ الناس يتبعونهم عبر الفترات الصعبة نادرًا ما يكونون من عرفوا كل شيء، بل من كانوا صرحاء معهم حين كان الأسهل ألّا يكونوا كذلك.

لا تصمت في الفجوة

في كل موقف غامض فترة لا تملك فيها جديدًا تُبلغ به. القرارات تُتّخذ فوقك، أو السوق لم يتغيّر، أو أنك ببساطة تنتظر. الإغراء أن تبقى صامتًا حتى يصير لديك ما تقوله بثبات. ذلك الصمت من أكثر الأخطاء شيوعًا التي يقع فيها القائد هنا.

حين يصمت القادة، لا يستنتج الناس أن شيئًا لا يحدث. بل يستنتجون أن شيئًا يحدث وأنهم مُبعَدون عنه. تملأ الشائعات الفجوة، والشائعة تجري أقتم وأسرع من أي تحديث كنت ستقدّمه. فتواصَل على إيقاع منتظم، لا حين تظهر أخبار فقط. جملة «لم يتغيّر شيء منذ الأسبوع الماضي، وسأخبركم في اللحظة التي يتغيّر فيها» تحديثٌ حقيقي. ويستحق أن تُرسله.

بعض الأمور تجعل الاستمرار في هذا أسهل:

• ضع توقّعًا يستطيع الناس الاعتماد عليه. أخبرهم متى سيسمعون منك في المرة القادمة، ثم التزم بذلك الموعد حتى لو لم يكن لديك سوى «لا جديد بعد». الموثوقية نفسها مطمئنة.
• قل الشيء الصحيح نفسه أكثر من مرة. الناس تحت التوتّر لا يستوعبون المعلومة من أول مرة، وتكرارك لنفسك ليس استخفافًا، بل هو ما يجعل الرسالة تصل فعلًا.
• اترك مجالًا للأسئلة، وأجِب عمّا تستطيع منها. قول «لا أعرف» بصراحة أفضل من جواب واثق ستضطر إلى التراجع عنه.

الهدف بسيط. لا ينبغي لأحد أن يُخمّن ما إذا كنت قد نسيته أو ما إذا كان الصمت يعني أخبارًا سيئة. إيقاع ثابت من التواصل، ولو كان خفيفًا، يمنع الخوف من التراكم في العتمة.

امنح الناس شيئًا يتمسّكون به

هنا يمكنك أن تكون نافعًا حقًا. الناس الغارقون فيما لا يملكون السيطرة عليه يهدؤون على نحو ملموس حين تساعدهم على إيجاد ما يملكون السيطرة عليه.

نصيحة APA الجوهرية لتوتّر عدم اليقين هي هذا بالضبط: ركّز على ما هو ضمن سيطرتك، ولو كان صغيرًا. وبصفتك قائدًا يمكنك أن تفعل ذلك لفريق بأكمله. حين تكون الصورة الكبرى خارج يد الجميع، صغِّر الإطار إلى ما هو فعلًا بين أيديهم هذا الأسبوع.

• أشِر إلى العمل الذي يظلّ مهمًا مهما آلت إليه الأمور. «مهما حدث في الأعلى، ما يزال على هذا المشروع أن يخرج بإتقان، وهذا شأننا.»
• احمِ عمدًا بعض الروتين الثابت. لقاء دوري لا يُلغى، وخطوة تالية واضحة في ختام كل اجتماع. القدرة على التوقّع لطفٌ حين يكون كل شيء آخر في تقلّب.
• اتّخذ القرارات بوتيرة طبيعية حيثما استطعت، بدل تجميد كل شيء «حتى نعرف أكثر». الحركة إلى الأمام حين تكون مرئية، ولو في أمور صغيرة، تُخبر الجسد أن الوضع قابل للتعامل معه.
• كن محدّدًا في ما تحتاجه من كل شخص الآن. مهمّة واضحة قابلة للتنفيذ من أكثر ما يمكنك تسليمه لشخص يدور عقله بلا توقّف ليعيده إلى الأرض.

لا شيء من هذا تلميع للحقيقة. أنت لا تُخبر الناس أن العاصفة غير حقيقية، بل تسلّمهم مجدافًا.

أمل بلا كذب

هناك فخّ يُوقِع القادة أصحاب النوايا الطيبة. حرصًا على رفع المعنويات، يلجؤون إلى طمأنة ليست من حقّهم أن يمنحوها. «سيكون كل هذا على ما يُرام.» «لن يذهب أحد إلى أي مكان.» «أعدك أن الأمور ستُحلّ.» النية طيبة. أما الأثر، حين يتبيّن أن ذلك غير صحيح، فهو أن الناس يكفّون عن تصديق أي شيء تقوله.

هناك نسخة من الأمل لا تتطلّب كذبًا، وهي أمتن. تبدو كثقة في الناس، لا كيقين حيال النتيجة. «لا أعرف إلى أين ينتهي هذا، لكنني رأيت هذا الفريق يتجاوز ما هو أسوأ، وأُفضّل أن أواجهه معكم على أن أواجهه مع أي أحد آخر.» هذا صادق ويرفع معنويات المكان. أنت لا تَعِد بالمستقبل، بل تشهد لصالح الناس الذين سيواجهونه.

هذا التمييز مهمّ لأن الأخبار الصعبة، إن جاءت، ستصل في نهاية المطاف. وحين تصل، يكون القادة الذين لم يبالغوا في الوعود هم من ما زالوا يقفون على أرض صلبة. أما من وعدوا بالدنيا فيُنفقون مصداقيتهم قبل وقت طويل من أشدّ لحظاتهم حاجة إليها. أبقِ وعودك صغيرة وإيمانك بالناس كبيرًا، فتصير مصدرًا لأمل حقيقي من دون أن تقول يومًا شيئًا ستندم عليه.

راقب طقسك الداخلي

الناس من حولك يقرؤونك عن كثب أكثر من المعتاد، والمشاعر تسري في الجماعة كالطقس. إن دخلت مشدود الفكّ حادّ الكلام، فذلك ينتقل. وإن كنت ثابتًا، فذلك ينتقل أيضًا.

هذا ليس دعوة إلى تزييف الهدوء. فالهدوء المزيّف يتسرّب. بل هو سبب لتعتني فعلًا بحالتك، لأنك في فترة غامضة، شئت أم أبيت، أكثر منظّم حرارةٍ يراقبه الجميع في الغرفة. اطلب دعمك الخاص. جِد الشخص الذي تستطيع أن تكون معه بلا حذر كي لا تحمل كل ذلك إلى العمل. زفير بطيء طويل قبل محادثة صعبة يفعل أكثر مما تظنّ. لا تستطيع أن تمنح فريقًا ثباتًا لا تملك منه شيئًا لنفسك.

حين يعاني أحدهم أكثر مما تفسّره اللحظة

أحيانًا تكون المساعدة التي يحتاجها الشخص أكبر من أي شيء ينبغي لمدير أن يحاول تقديمه. انتبه إن بدا أحدهم ينهار بما يتجاوز كثيرًا ما يستدعيه الموقف. انسحابٌ شديد. عجز عن التركيز أسابيع. حديث عن نفسه بيأسٍ يُشعرك بالقلق. عدم اليقين في العمل قد يضغط على أحزان ومخاوف لا علاقة لها بالهيكل التنظيمي، وقد يجرّ الناس إلى منطقة تحتاج إلى رعاية حقيقية.

لست مضطرًا لأن تُشخّص أي شيء، ولا ينبغي أن تحاول. ما تستطيعه هو أن تلاحظ، وأن تطمئنّ عليه كإنسان («لا تبدو على طبيعتك مؤخّرًا، كيف حالك فعلًا»)، وأن تتأكّد من معرفته أن الموارد الحقيقية موجودة: برنامج مساعدة الموظفين، معالِج نفسي، طبيبه. وإن أخافك يومًا ضِيقُ أحدهم، فتعامل معه على أنه أمر عاجل وساعده على الوصول إلى دعم مهني أو دعم أزمات فورًا، بدل أن تتولّى الأمر وحدك.

قيادة الناس بإتقان عبر عدم اليقين لا تعني أن تحمل ثقل الجميع بنفسك، بل تعني أن تكون ثابتًا بما يكفي، وصادقًا بما يكفي، كي لا يضطر أحد إلى حمل ثقله في صمت. لا تستطيع أن تخبرهم كيف ينتهي الأمر. لكنك تستطيع أن تضمن ألّا يكونوا وحدهم بينما ينتظرون أن يعرفوا.

المصادر

• Harvard Business Review, 6 Strategies for Leading Through Uncertainty (Rebecca Zucker and Darin Rowell)
• American Psychological Association, Tips for Dealing With the Stress of Uncertainty
• UNSW BusinessThink, Amy Edmondson on Psychological Safety in an Uncertain World