إعادة هيكلة قادمة، وأنت تشعر بتغيّر أجواء المكان. الناس أكثر صمتًا في الاجتماعات. اثنان من أفضل موظفيك بدآ فجأة بتحديث سيرتيهما الذاتيتين. يسألك أحدهم، بين الجد والمزاح، إن كان ينبغي أن يقلق، وأنت لا تعرف الإجابة بعد في الحقيقة. تُغرى بأن تقول شيئًا مطمئنًا وغامضًا. وتُغرى أيضًا بألا تقول شيئًا على الإطلاق.
هذه هي المنطقة الصعبة الوسطى في قيادة الآخرين وسط عدم اليقين. لا يمكنك أن تعِد بأن الأمور ستكون على ما يرام، لأنك لا تعرف ذلك. ولا يمكنك أن تتظاهر بأن شيئًا لا يحدث، لأن الجميع يشعر به بالفعل. فماذا تفعل بالفجوة بين ما يريده الناس منك وما يمكنك أن تقدّمه لهم بصدق؟
معظم النصائح السيئة هنا تدفعك نحو ثقة زائفة: اعرض اليقين، كن الصخرة الثابتة. المشكلة أن الناس عادةً يدركون حين تتظاهر، وهذا يكلّفك أثمن ما تحتاجه الآن: ثقتهم. هناك طريقة أفضل للوقوف في مساحة اللايقين، وتبدأ بأن تكون واضح النظر تجاه ما يحدث في داخل من حولك.
ما الذي يفعله عدم اليقين بالإنسان؟
عدم اليقين نوع مستقل من التوتّر، منفصل عن الأخبار السيئة. كثير من الناس يستطيعون تحمّل ضربة قاسية وواضحة والتكيّف معها. ما يستنزفهم فعلًا هو ألا يعرفوا. فالعقل، حين يُترك أمام فراغ، يملؤه بأسوأ الاحتمالات مرارًا وتكرارًا.
يتحدّث علماء النفس عمّا يسمّونه عدم تحمّل اللايقين، وتشير الجمعية الأمريكية لعلم النفس (APA) إلى نتيجة واضحة لذلك: من يجدون صعوبة أكبر في مواجهة المجهول أكثر عرضة للمزاج المنخفض والقلق. بعض أفراد فريقك سيتحمّلون الغموض جيدًا. وآخرون سينهارون بهدوء في داخله، ولن تتمكّن دائمًا من التمييز بينهم من الخارج.
ما يعنيه هذا عمليًا هو أنه خلال فترة اللايقين، يعمل جزء من فريقك بجهازه العصبي بوتيرة أعلى من المعتاد لمجرد الحضور اليومي. هم أكثر إرهاقًا مما يفسّره العمل. أبطأ في اتخاذ القرار. أسرع في قراءة رسالة محايدة كعلامة سيئة. لا شيء من هذا نقصًا في الشخصية. إنه ما يفعله تهديد مفتوح النهاية بالإنسان، وهو الحال الفعلي للأشخاص الذين تحاول قيادتهم.
حين تتذكّر هذا، كثير من تحرّكات القيادة تتوقّف عن كونها استراتيجية وتصبح محاولة لخفض الضجيج الخلفي للخوف بما يكفي ليستطيع الناس التفكير من جديد.
سمِّ المجهول بصوت مسموع
الغريزة تحت الضغط هي إخفاء ما لا تعرفه. قاومها. قول "إليكم ما أعرفه، وإليكم ما لا أعرفه، وإليكم متى أتوقّع أن أعرف المزيد" يفعل شيئًا قويًا وهادئًا: يمنح الناس إطارًا للصمت. اللايقين يتوقّف عن كونه علامة على أن شيئًا يُخفى عنهم. يصبح حالة مشتركة تقفون فيها جميعًا معًا.
هنا تستحق أبحاث الأمان النفسي أن تُسمع. آمي إدموندسون، التي تدرس كيف تؤدي الفرق تحت الضغط، وجدت أن الأمان النفسي، أي الشعور بأنك تستطيع أن تتكلم أو تسأل أو تعترف بقلقك من دون أن تُعاقب على ذلك، يصبح أهم كلما ازداد عدم اليقين، لا أقل. كلما كان الموقف أكثر ضبابية، احتاج الفريق أكثر إلى أشخاص يطرحون مخاوفهم وأفكارهم لإيجاد طريق للعبور. والقادة يبنون هذا المناخ جزئيًا بتسمية اللايقين بأنفسهم، ما يجعل من الآمن للجميع الحديث عنه أيضًا.
النسخة العملية من هذا صغيرة وقابلة للتكرار. في الأوقات المتوتّرة، قل الشيء الهادئ أولًا. "لا أملك وضوحًا كاملًا في هذا الأمر أنا أيضًا." "هذا قلق مشروع، وقد شعرت به أنا أيضًا." كل مرة تفعل فيها ذلك، تمنح الناس إذنًا بالتوقّف عن التظاهر، وهذه بالضبط اللحظة التي يبدأون فيها بإخبارك بما يجري فعلًا.
قل الحقيقة، حتى حين تكون جزئية
هناك فرق بين ألا تملك إجابات وألا تكون صريحًا. الناس يستطيعون التعايش مع الأول. أما الثاني فهو ما يحطّمهم.
حين تكون غامضًا لحماية الناس، هم عادةً يشعرون بالغموض ويفترضون أن الحقيقة أسوأ مما هي عليه. خيالهم يكاد يكون دائمًا أكثر قتامة من الواقع. لذا امنحهم الصورة الحقيقية، وإن كانت جزئية. ما تقرّر. وما لم يتقرّر بعد. وما لا تستطيع قوله فعلًا الآن، ولماذا. جملة مثل "لا أستطيع مشاركة الجدول الزمني لأنه لم يُحدَّد بعد، ولن أخمّنه وأخطئ" جملة تبني الثقة. أما الجواب المبتهج الفارغ فيهدمها.
هذا يتطلّب بعض الشجاعة، لأن اللايقين الصادق يشعرك في اللحظة وكأنه ضعف. لكنه ليس كذلك. القادة الذين يواصل الناس اتّباعهم في الأوقات الصعبة نادرًا ما كانوا من امتلكوا كل الإجابات. بل كانوا من كانوا صريحين معهم حين كان من الأسهل ألا يكونوا كذلك.
لا تصمت في الفجوة
في كل موقف من اللايقين هناك فترة لا يكون لديك فيها جديد لتقوله. قرارات تُتّخذ فوقك، أو السوق لم يتغيّر بعد، أو أنت ببساطة تنتظر. الإغراء هو أن تبقى صامتًا حتى يكون لديك شيء مؤكّد لتقوله. هذا الصمت من أكثر الأخطاء شيوعًا التي يقع فيها القائد هنا.
حين يصمت القادة، لا يستنتج الناس أن لا شيء يحدث. يستنتجون أن شيئًا يحدث وأنهم مُستبعَدون منه. حينها تملأ الشائعات الفجوة، والشائعة تجري بقتامة وسرعة أكبر من أي تحديث كنت لتقدّمه. لذا تواصل بإيقاع منتظم، لا فقط حين يكون هناك خبر. "لم يتغيّر شيء منذ الأسبوع الماضي، وسأخبركم في اللحظة التي يتغيّر فيها" تحديث حقيقي. ويستحق أن يُرسَل.
بضعة أمور تجعل هذا أسهل في المداومة عليه:
- ضع توقّعًا يمكن للناس الاعتماد عليه. أخبرهم متى ستتواصل معهم مجددًا، ثم التزم بذلك حتى لو كان كل ما لديك هو "ما زال لا يوجد جديد." الموثوقية نفسها مطمئنة.
- قل الشيء الصحيح نفسه أكثر من مرة. الناس تحت الضغط لا يستوعبون المعلومة من المرة الأولى، وتكرار كلامك ليس فيه أي استخفاف. إنه ما يجعل الرسالة تصل فعلًا.
- اترك مجالًا للأسئلة، وأجب عمّا تستطيع الإجابة عنه. قول "لا أعرف" بصراحة أفضل من إجابة واثقة ستضطر لاحقًا للتراجع عنها.
الهدف بسيط. لا ينبغي لأحد أن يضطر إلى التخمين هل نسيته، أو هل الصمت يعني خبرًا سيئًا. تواصل ثابت ومنتظم، حتى وإن كان محدودًا، يمنع الخوف من التراكم في الظلام.
امنح الناس ما يتمسّكون به
هنا يمكنك أن تكون مفيدًا فعلًا. الناس الغارقون فيما لا يستطيعون التحكّم فيه يهدؤون بشكل ملموس حين تساعدهم على إيجاد ما يستطيعون التحكّم فيه.
نصيحة الجمعية الأمريكية لعلم النفس الأساسية للتعامل مع توتّر اللايقين هي هذه بالضبط: ركّز على ما هو ضمن نطاق سيطرتك، حتى وإن كان أمرًا صغيرًا. وبصفتك قائدًا يمكنك أن تفعل هذا لفريق كامل. حين تكون الصورة الكبرى خارجة عن سيطرة أي أحد، صغِّر الإطار إلى ما هو فعلًا في متناولهم هذا الأسبوع.
- أشِر إلى العمل الذي لا يزال مهمًا مهما آلت إليه الأمور. "مهما حدث في الأعلى، هذا المشروع ما زال بحاجة إلى أن يخرج بشكل جيد، وهذا أمرنا نحن."
- احمِ بضعة روتينات ثابتة عن قصد. اجتماع متابعة دوري لا يُلغى، خطوة تالية واضحة في نهاية كل اجتماع. القدرة على التنبّؤ لطف حين يكون كل شيء آخر متقلّبًا.
- اتخذ القرارات بوتيرتها الطبيعية حيثما استطعت، بدل تجميد كل شيء "حتى نعرف المزيد." الحركة الملموسة إلى الأمام، حتى في الأمور الصغيرة، تخبر الجسد أن الموقف قابل للتعامل معه.
- كن محدّدًا بشأن ما تحتاجه من كل شخص الآن. مهمة واضحة وقابلة للتنفيذ من أكثر الأشياء التي تُثبّت شخصًا يدور عقله في كل الاتجاهات.
لا شيء من هذا تجميل للحقيقة. أنت لا تخبر الناس أن العاصفة غير حقيقية. أنت تمنحهم مجذافًا.
أمل من دون كذب
هناك فخ يقع فيه القادة ذوو النيّة الطيّبة. لرفع المعنويات، يلجؤون إلى طمأنة ليست ملكهم ليمنحوها. "كل هذا سيكون على ما يرام." "لن يرحل أحد." "أعدكم أن الأمور ستُحل." النيّة طيّبة. لكن الأثر، حين يتبيّن أن ذلك ليس صحيحًا، هو أن الناس يتوقّفون عن تصديق أي شيء تقوله.
هناك نوع من الأمل لا يتطلّب الكذب، وهو أكثر ثباتًا. يبدو وكأنه ثقة بالناس، لا يقين بالنتيجة. "لا أعرف كيف ستنتهي هذه القضية، لكنني رأيت هذا الفريق يتجاوز أسوأ من هذا، وأفضّل أن أواجهها معكم على أن أواجهها مع أي أحد آخر." هذه جملة صادقة وترفع معنويات الغرفة. أنت لا تعِد بالمستقبل. أنت تشهد للناس الذين سيواجهونه.
هذا الفرق مهم لأن الخبر الصعب، إن جاء، سيصل في النهاية. وحين يصل، القادة الذين لم يبالغوا يومًا في الوعود هم من يقفون على أرض صلبة. أما من وعدوا بالعالم فيستنفدون مصداقيتهم قبل أن يحتاجوها أكثر ما يحتاجونها. اجعل وعودك صغيرة وإيمانك بالناس كبيرًا، وستكون مصدر أمل حقيقيًا من دون أن تقول شيئًا ستندم عليه.
راقب طقسك الداخلي
الناس من حولك يقرؤونك بتمعّن أكبر من المعتاد، والمشاعر تنتقل عبر الجماعة كما ينتقل الطقس. إن دخلت متجهّم الوجه ومتوتّر النبرة، ينتقل ذلك. وإن كنت ثابتًا، ينتقل ذلك أيضًا.
هذه ليست دعوة للتظاهر بالهدوء. الهدوء المصطنع يتسرّب. إنها دعوة للاعتناء فعلًا بحالتك، لأنك في فترة اللايقين، شئت أم أبيت، أكثر ترمومتر تحت المراقبة في الغرفة. احصل على الدعم الذي تحتاجه. ابحث عن الشخص الذي تستطيع أن تكون صريحًا معه من دون حراسة، حتى لا تحمل كل شيء إلى العمل. زفير طويل وبطيء قبل محادثة صعبة يفعل أكثر مما تتصوّر. لا يمكنك أن تمنح فريقك ثباتًا لا تملك منه شيئًا.
وامنح نفسك الصدق نفسه الذي تقدّمه لهم. لن تصيب كل قرار في موقف لا يملك فيه أحد كل المعلومات. الهدف ليس أداءً مثاليًا. بل حضور موثوق وصادق يمكن للناس أن يستندوا إليه ريثما تستقر الأمور.
ماذا لو كان أحدهم يعاني أكثر مما يفسّره الموقف؟
أحيانًا تكون المساعدة التي يحتاجها شخص ما أكبر من أي شيء ينبغي لمدير أن يحاول تقديمه. انتبه إن بدا أن أحدهم ينهار بما يتجاوز ما يستدعيه الموقف بكثير. انسحاب شديد. عجز عن التركيز لأسابيع. حديث عن نفسه بيأس لا يطمئنك. اللايقين في العمل يمكن أن يضغط على أحزان ومخاوف لا علاقة لها بالهيكل التنظيمي، ويمكن أن يجرّ الناس إلى منطقة تحتاج عناية حقيقية.
لست مضطرًا لتشخيص أي شيء، ولا ينبغي أن تحاول. ما يمكنك فعله هو أن تلاحظ، وأن تسأل بإنسانية ("لا تبدو على طبيعتك مؤخرًا، كيف حالك فعلًا")، وأن تتأكّد من أنه يعرف أن هناك موارد حقيقية متاحة: برنامج مساعدة الموظفين، معالج نفسي، طبيبه. وإذا أخافك ضيق أي شخص في أي وقت، فتعامل معه كأمر عاجل وساعده على الوصول إلى دعم مهني أو دعم أزمات فورًا بدل التعامل معه وحدك.
قيادة الناس بشكل جيد وسط اللايقين لا تعني أن تحمل عبء الجميع بنفسك. تعني أن تكون ثابتًا بما يكفي، وصادقًا بما يكفي، بحيث لا يضطر أحد لحمل عبئه في صمت. لا يمكنك أن تخبرهم كيف ستنتهي القصة. لكن يمكنك أن تتأكّد من أنهم ليسوا وحدهم بينما ينتظرون معرفة ذلك.
المصادر
- Harvard Business Review، 6 استراتيجيات لقيادة الآخرين وسط اللايقين (ريبيكا زوكر ودارين رويل)
- الجمعية الأمريكية لعلم النفس (APA)، نصائح للتعامل مع توتّر اللايقين
- UNSW BusinessThink، آمي إدموندسون عن الأمان النفسي في عالم غير مؤكّد