أصعب اللحظات، تُدار بإنسانية

هناك نوع خاص من القلق يظهر في الليلة التي تسبق إخبار الناس بأمر صعب. تُعيد صياغة الكلمات في ذهنك. تستيقظ في الرابعة فجرًا لتُعيد المحادثة من جديد. جزء منك يريد تلطيف الخبر حتى يكاد لا يشبه الحقيقة، وجزء آخر يريد الانتهاء منه بأسرع ما يمكن حتى لا يجد أحد وقتًا ليتفاعل. كلا الدافعين يحاول حمايتك أنت، لا حمايتهم.

هذا هو العمل الذي لا يتطوع له أحد، لكن الجميع يواجهه في النهاية. جولة تسريح للموظفين. مشروع صرف الناس عليه عامًا كاملًا من جهدهم، ثم يُغلق. إعادة هيكلة تُربك حياة أشخاص تُقدّرهم. مستقبل لا تستطيع فعلًا التنبؤ به، وفريق ينتظر منك أن تقول شيئًا عنه رغم ذلك.

لا يمكنك أن تجعل الخبر جيدًا. هذا الجزء ثابت لا يتغير. أما ما يبقى بين يديك تمامًا فهو كيف يصل هذا الخبر، وهل سيغادر من أمامك شاعرين بأنهم بشر، أم مجرد أرقام في جدول. هذا الفرق أكبر مما يبدو، وأثره يدوم أطول من تلك اللحظة.

ثمن الخطأ يأتي بهدوء، لا بضجيج

حين يسوء إعلان خبر صعب، لا تدفع الثمن عادةً في تلك الظهيرة. تدفعه على مدى أشهر.

الضرر الناتج عن تسريح وظيفي أُدير بطريقة سيئة، على سبيل المثال، لا يقع فقط على من غادروا. بل يقع أيضًا على من بقوا وشاهدوا كيف جرت الأمور. مجلة Harvard Business Review، في مقال عن كيفية إبلاغ الموظفين بالتسريح برأفة، تشير إلى أمر يسهل نسيانه حين تكون منشغلًا بالتفاصيل اللوجستية الفورية: أن من بقوا يقرؤون كل ما جرى باعتباره نظرة مسبقة على كيفية معاملتهم لو جاء دورهم. الثقة، والمعنويات، والاستعداد لبذل الأفضل من أجل المكان، لا تعود فجأة في الربع التالي. إنها تُبنى من جديد ببطء، إن أُعيد بناؤها أصلًا.

وهناك فخ آخر يستحق الذكر. أطلقت الأبحاث المتعلقة بالأخبار السيئة اسمًا صريحًا على هذه الظاهرة: نُطلق النار على حامل الرسالة. من يُبلّغ بخبر غير مرغوب فيه يُحكم عليه بقسوة أكبر، حتى لو لم يكن له أي دور في القرار. ومعرفة هذا قد تدفعك إلى الاختباء. أن تُرسل البريد الإلكتروني وتختفي. أن تترك الأمر للموارد البشرية. أن تبقى غامضًا. كل واحدة من هذه التصرفات تحميك لساعة، وتُكلفك ما تحتاجه فعلًا: أن تبقى شخصًا يمكن للناس أن يسمعوه حين ينتهي كل هذا.

ماذا يسأل الناس حقًا حين تهتز الأرض تحتهم؟

تحت الأسئلة التي يطرحها الناس بصوت عالٍ، هناك عادةً سؤال لا يُقال: *هل أنا آمن هنا؟ هل يمكنني أن أثق بما تقوله لي؟*

إيمي إدموندسون، أستاذة هارفارد التي قضت مسيرتها المهنية في دراسة الأمان النفسي، تطرح فكرة تكاد تكون معاكسة للحدس: أن هذا الشعور بالأمان يصبح أكثر أهمية حين تسود حالة عدم اليقين، لا أقل. حين يكون الطريق واضحًا، يستطيع الناس غالبًا أن يوجّهوا أنفسهم بأنفسهم. أما حين لا يكون كذلك، فهم بحاجة إلى أن يستطيعوا طرح السؤال المخيف، والاعتراف بقلقهم، وسماع إجابة صريحة دون أن يُعاقَبوا على ذلك. وهي واضحة جدًا في ما لم يعد ينجح بعد اليوم: لا يمكنك أن تقود بالخوف. لا كدافع، ولا كوسيلة لاستخراج عمل جيد من الناس في عالم لا يمكن التنبؤ به. الأمر ببساطة لا يُجدي.

الدافع تحت الضغط هو التشديد والانغلاق. السيطرة على الرسالة، تقييد الأسئلة، إظهار يقين لا تملكه. هذا الدافع خاطئ في الغالب. ما يُثبّت فريقًا مهتزًا ليس ثقة مُصطنعة، بل صدقًا يشعرون به.

طريق عبور المحادثة

لا يوجد نص جاهز يجعل هذا الأمر خاليًا من الألم. لكن هناك شكلًا يحترم الناس، ويصلح سواء كنت تتحدث إلى شخص واحد أو ثلاثمئة شخص.

قل الأمر الصعب مبكرًا وبوضوح

لا تدفنه. لا تفتتح بخمس دقائق من الحديث عن ظروف السوق قبل أن تصل إلى الجزء الذي يُغيّر حياة أحدهم. الناس قادرون على سماع الأخبار السيئة. ما لا يحتملونه هو الجلوس في غرفة، وهم يعرفون أصلًا أن الخبر قادم، بينما أنت تدور حوله. ابدأ بالحقيقة بكلمات واضحة، ثم اشرح. "نحن نُغلق المشروع. إليك ما يعنيه هذا بالنسبة لك، وإليك السبب."

أخبرهم بما تعرفه، واعترف بما لا تعرفه

الطمأنة الغامضة تُقرأ كأنها كذبة، لأنها غالبًا كذلك. "كل شيء سيكون على ما يرام" ليس وعدًا يمكنك أن تقطعه، والناس يعرفون ذلك. الأكثر ثباتًا هو النسخة الصادقة: "هذا ما تقرر. وهذا ما لم يتقرر بعد. وهذا موعد سماعكم للمزيد، وستسمعونه مني." القدرة على التنبؤ هدية يمكنك أن تمنحها حتى حين يكون الخبر سيئًا. الشخص الذي يعرف ما هو قادم ومتى، يمكنه أن يستعد له. أما الشخص الذي يُترك يخمّن، فيدور في حلقة مفرغة فحسب.

لا تُدير انزعاجك أنت على حساب استعجال مشاعرهم

الصمت الذي يعقب إخبارك خبرًا سيئًا مفترض أن يكون موجودًا. دعه يمتد. لا تملأه بالتبريرات، ولا تحاول إصلاح شعورهم نيابة عنهم. إذا غضب أحدهم، فهذا مسموح. إذا صمت أحدهم، فهذا مسموح أيضًا. مهمتك في تلك اللحظة أن تبقى في الغرفة، لا أن تتكلم لتهرب من الانزعاج. كما يصف روبرت ساتون، الباحث في علم التنظيمات، في مقابلة مع Harvard Business Review، فإن قيادة الناس جيدًا خلال القرارات الصعبة تتلخّص غالبًا في معاملتهم بكرامة وصدق، حتى حين يكون تجنّب ذلك أسهل، بل خصوصًا حينها.

أبقِ قلقك الخاص خارج الغرفة

مهما كان ما تحمله، ستلتقطه الغرفة. إن دخلت وأنت تهتز من هلعك الخاص، فأنت تنقل هذا الهلع إلى كل من أمامك. الأمر لا يعني أن تتبلّد أو تتظاهر بأنك لا تشعر بشيء. بل يعني أن تُنظّم نفسك أولًا، بأخذ نفس بطيء، وتثبيت قدميك على الأرض، حتى يكون الثبات الذي في الغرفة حقيقيًا، وصادرًا منك فعلًا.

كن متاحًا بعد الإعلان، لا فقط أثناءه

الإعلان بداية، لا نهاية. الأسئلة الأهم غالبًا ما تأتي بعد يوم، حين تزول الصدمة الأولى وتبدأ المخاوف العملية بالظهور. اجعل من السهل الوصول إليك. تابع الأمر. القادة الذين يتذكرهم الناس بمحبة ليسوا من نقلوا خبرًا مثاليًا، بل من لم يختفوا بعد انتهاء الجزء الصعب.

ماذا لو كانت اللحظة الصعبة تحدث لك أنت؟

أحيانًا لا تكون أنت من يُبلّغ الخبر. بل من يتلقاه، ومع ذلك عليك أن تُبقي فريقًا متماسكًا بينما توازنك أنت مفقود.

امنح نفسك الصدق نفسه الذي تمنحه لأي شخص آخر. من حقك ألا تملك كل الإجابات اليوم. يمكنك أن تقول لفريقك الحقيقة، بما فيها: "أنا أيضًا ما زلت أستوعب الأمر، وسأعرف المزيد قريبًا." هذا ليس ضعفًا. إنه ما يجعل الناس يثقون بك حين تبدو النسخة المصقولة زائفة. الثبات لا يعني أنك توقفت عن الشعور بذلك. بل يعني أنك قررت ألا تجعل خوفك مشكلة الجميع.

واحمِ أرضيتك أنت أيضًا بينما تحمل أرضية الجميع. نم إن استطعت. تحدّث إلى شخص خارج الموقف. لا يمكنك أن تكون حضورًا هادئًا وأنت فارغ الطاقة تمامًا.

متى يصبح الأمر أكبر من العمل؟

معظم المحادثات الصعبة يمكن تجاوزها، ومعظم التوتر المصاحب لها يزول. لكن أحيانًا لا يزول. إذا كنت تحمل ثقلًا لا يخف، إذا كان القلق أو الأرق أو رمادية باهتة يلاحقك إلى بيتك ويبقى لأسابيع، فهذا أمر يستحق أن يُؤخذ على محمل الجد. المواسم الصعبة في العمل يمكن أن تتحوّل بهدوء إلى شيء أثقل، سواء لك أو لأحد في فريقك، وهذا ليس فشلًا في الصمود. إنه إشارة إلى أن شخصًا ما يحتاج دعمًا أكبر مما يمكن أن تُقدّمه محادثة جيدة.

انتبه للزميل الذي صمت فجأة، ذاك الذي يبدو يأسه أكبر من الموقف نفسه. لست مضطرًا لإصلاح الأمر. لكن عليك أن تأخذه على محمل الجد، وأن تسأله مباشرة عن حاله، وأن تُوجّهه نحو مساعدة حقيقية، طبيب، معالج نفسي، أو خط أزمات. والأمر نفسه ينطبق عليك أنت. طلب الدعم ليس لحظة توقفك عن كونك قويًا. غالبًا ما يكون أوضح تصرف يمكن أن يقوم به شخص تحت ضغط.

اللحظات الأصعب ستأتي مهما كنت جيدًا. لن تستطيع اختيار ذلك. كل ما تستطيع اختياره هو ما إذا كان من أمامك قد شعروا بأنهم عولجوا، أم شعروا بأنهم بشر. اختر الخيار الثاني. إنه الجزء الذي ستكون سعيدًا لأنك أحسنت فيه.

المصادر

• Harvard Business Review، Layoffs Are Painful. But You Can Communicate Them Compassionately.
• Harvard Business Review، Q&A: Professor Robert Sutton on Communicating Difficult Decisions as a Leader
• UNSW BusinessThink، Amy Edmondson on psychological safety in an uncertain world