هناك نوع خاص من الدوار يرافق النمو. وظّفتَ الأشخاص الذين أردتهم. والأرقام تسير في الاتجاه الصحيح. ومع ذلك، هناك شيء لا يمكنك تسميته بدقة بدأ يخفّ ويتلاشى. الغرفة التي كانت تشعرك بأنها فريق باتت تشعرك بأنها مبنى مليء بالغرباء. القرارات التي كانت تُحسم بحديث عابر في الممر باتت تحتاج إلى ثلاثة اجتماعات، ولا أحد متأكد من هو صاحب القرار. حصلت على كل ما طلبته، ومع ذلك أنت أكثر قلقاً مما كنت عليه حين كان المال شحيحاً.
هذا الشعور ليس عيباً في شخصيتك، وليس دليلاً على أنك تفعل الأمر بطريقة خاطئة. إنه ما يشعر به التوسّع فعلياً من الداخل. الثقافة التي كانت تقوم على معرفة الجميع بالجميع تتوقف عن العمل في اللحظة التي لا يعود فيها الجميع يعرف الجميع. والسؤال الذي يواجه كل من يتولى القيادة هو: هل يصمد الشيء الذي جعل هذا المكان يستحق البناء أمام عملية بنائه؟
لماذا يُضعف النمو الثقافة؟
لفترة طويلة، لم تكن ثقافتك مكتوبة في أي مكان على الأرجح. كانت تعيش في القرب المباشر. تعلّم الناس كيف تُنجز الأمور من خلال الجلوس قرب من يعرف، ومن خلال سماع كيف اتُّخذ قرار صعب، ومن خلال استيعاب ما كان يُحتفى به وما كان يُنظر إليه باستياء صامت. هذا الأسلوب ينجح ببراعة إلى حد معين. لكنه يتوقف عن النجاح حين تبدأ بضم أشخاص أسرع مما يستطيعون استيعاب هذه الثقافة.
وهذه هي الآلية التي تفاجئ الفرق دون سابق إنذار. حين توظّف بسرعة، غالباً ما يتعلّم أحدث الموظفين الثقافة من أشخاص انضموا قبل بضعة أشهر فقط، وهؤلاء بدورهم تعلّموها ممن سبقوهم ببضعة أشهر. ومع كل عملية نقل، يُفقد جزء صغير منها. وقد وصفت هارفارد بزنس ريفيو هذا التخفيف بوضوح: في الشركة سريعة النمو، ينتهي الأمر بالموظفين الجدد إلى استيعاب الثقافة من موظفين جدد آخرين لم يستوعبوها هم أنفسهم بشكل كامل. لم يقرر أحد تغيير أي شيء. الأمر انحرف تدريجياً، شخصاً جديداً حسن النية تلو الآخر.
يستخدم رانجاي غولاتي، أستاذ كلية هارفارد للأعمال، كلمة مختلفة لوصف ما يُفقد. يسمّيه *روح* الشركة، أي الإحساس الأصلي بسبب أهمية هذا العمل، ولمن يُقدَّم، وكيف يبدو الشعور بالقيام به هنا. ويرى أن الشركات نادراً ما تفقد هذا عن قصد. إنها تفقده بسبب الإهمال، من خلال تصديق الفكرة القائلة إن الكبر يتطلب ببساطة استبدال الشرارة بالإجراءات. الأمر ليس كذلك، لكن هذا الاستبدال يحدث تلقائياً ما لم يرفضه أحد.
ابدأ بالهدوء، لأنه الشيء الذي ينتقل
قبل أي إصلاح هيكلي، هناك أنت. ضغط النمو مُعدٍ بطريقة يسهل التقليل من شأنها. فالأشخاص الذين تقودهم يقرؤون تعابير وجهك في كل اجتماع عام، وكل رد على Slack، وكل مرة تأتي فيها الأرقام ضعيفة. إن كنت تتجول وأنت مهتز من التوتر، فأنت لا تحتفظ بهذا التوتر لنفسك. أنت توزّعه. الفريق الذي يتوسّع تحت قيادة خائفة يتخذ قرارات خائفة: يكتنز المعلومات، ويتوقف عن أخذ المخاطر الصغيرة التي يعتمد عليها العمل الجيد، ويلعب لكي لا يخسر لا لكي يفوز.
هذه هي الخطوة الأولى غير البرّاقة. اجعل جهازك العصبي هادئاً بما يكفي لتمنح الغرفة رباطة جأش، لا إنذاراً بالخطر. وهذا لا يعني التظاهر بأن كل شيء على ما يرام حين لا يكون كذلك. فالناس يشمّون هذا التظاهر، وهو يكلفك ثقة أكبر بكثير مما تمنحه الصراحة أبداً. يعني أن بإمكانك تسمية مشكلة حقيقية دون أن يرتفع صوتك. يمكنك أن تقول: "هذا الجزء صعب، وهذا ما نفعله حياله" من مكان مستقر داخلياً. الثبات في القمة يشتري ثباتاً في كل مكان أسفله، وخلال النمو، هذا الثبات نادر.
اجعل ثقافتك قابلة للتعبير بالكلمات
أكثر شيء مفيد يمكنك فعله وأنت تنمو هو تحويل ثقافتك من شيء كان على الناس أن يكونوا حاضرين لتعلّمه، إلى شيء يمكنك فعلاً صياغته بالكلمات. ليس ملصقاً مليئاً بالصفات. بل سلوكيات.
وتبدأ إرشادات هارفارد بزنس ريفيو بشأن توسيع الثقافة من هنا بالضبط: عرّف ثقافتك بسلوكيات واضحة وقابلة للملاحظة، لا بقيم غامضة. عبارة "نحن نعمل بروح التعاون" لا تخبر الموظف الجديد بشيء. أما عبارة "حين تختلف مع قرار، قل ذلك في الغرفة، لا في الممر بعد الاجتماع" فتخبره بالضبط بما عليه فعله يوم الثلاثاء. الأولى شعور لا يفهمه إلا القدامى. والثانية شيء يستطيع شخص انضم بالأمس أن يتصرف بناءً عليه.
وإليك بعض الطرق لتحقيق ذلك فعلياً:
- دوّن مجموعة قليلة من السلوكيات التي تحدد فعلياً كيف يتم العمل الجيد هنا. اجعلها موجزة. خمسة أشياء يتذكرها الناس أفضل من عشرين شيئاً لا يتذكرونها.
- استخدم لغة ملموسة. صف ما يفعله الشخص، لا من يكون. عبارة "يشارك المسودة الأولية مبكراً" تصمد أمام النمو. أما عبارة "شخص يعمل ضمن فريق" فتتبخر.
- أشِر إلى أمثلة حقيقية. حين يجسّد أحدهم قيمة ما، قل ذلك بصوت عالٍ واذكر ما فعله بالتحديد. القصص تتوسّع بشكل أفضل من الشعارات، لأن الناس يقلّدون ما يرون أنه يُكافَأ.
- اجعل الثقافة جزءاً متعمداً من التوظيف والتأهيل، بدلاً من الأمل أن تنتقل بالتماس. فما تبحث عنه في الفرز وما تحتفي به في الأسبوع الأول هو المنهج الفعلي، سواء كتبته أم لا.
اجعل الناس آمنين بما يكفي ليخبروك بالحقيقة
الخطر الصامت في النمو هو أن الغرفة تصمت في اللحظة التي تحتاج فيها أكثر ما تحتاج إلى أن تكون صاخبة. فالوافدون الجدد لا يعرفون بعد أنه من الآمن الاعتراض. وتظهر طبقات بينك وبين العمل الفعلي. وتصبح المسافة التي تقطعها الأخبار السيئة لتصل إليك أطول، مع حافز أكبر لتلطيفها في الطريق.
وهنا تثبت الأبحاث المتعلقة بالأمان النفسي جدواها. إيمي إدموندسون، التي درست الفرق في كلية هارفارد للأعمال طوال عقود، تعرّف الأمان النفسي بأنه اعتقاد مشترك بأن بإمكانك التحدث بصراحة (طرح السؤال، الاعتراف بالخطأ، تحدي الفكرة) دون خوف من العقاب أو الإذلال. وقد كشفت أبحاثها المبكرة عن أمر يخالف الحدس فعلاً: الفرق الطبية الأفضل التي درستها أبلغت عن أخطاء *أكثر*، لا أقل. لم تكن ترتكب أخطاء أكثر. بل كانت آمنة بما يكفي لتكشف عنها. الصمت لم يكن تميّزاً. كان المشكلة وهي تختبئ.
وينحو النمو إلى تآكل هذا الأمان تحديداً حين يكون الأشد أهمية. لذا احمِه عن قصد. الخطوات أصغر مما تظن. اطرح أسئلة حقيقية وكن جاداً فيها. حين يخبرك أحدهم بشيء لم ترد سماعه، فإن ردة فعلك الأولى هي كل ما في الأمر. اغضب مرة واحدة وستكون قد علّمت غرفة كاملة من الناس أن يتوقفوا عن إخبارك بأي شيء. قل بوضوح حين تكون قد أخطأت في شيء ما؛ فالقائد الذي يعترف بخطئه يمنح الجميع الإذن بفعل الشيء نفسه. تعامل مع أي مشكلة تُرفع إليك كهدية، لأنها كذلك فعلاً. الفريق القادر على إخباركم بالحقيقة حين يكون عدده خمسين شخصاً هو النوع الوحيد الذي يصمد حين يصبح عدده مئتين.
الحرية داخل إطار
معظم البيروقراطية التي تخنق الشركة النامية تظهر مرتدية زي الأمان. تُضاف عملية جديدة بعد كل خطأ. وتتراكم الموافقات. والحرية التي جعلت الأيام الأولى تشعر بالحيوية تُستبدل، قاعدة حذرة تلو الأخرى، بوهم السيطرة.
عبارة غولاتي للبديل هي *الحرية داخل إطار*، أي هامش حقيقي من التصرّف ضمن حدود واضحة. والإطار هو المجموعة الصغيرة من الأمور التي لا يمكن أن تنثني فعلياً: القيم، والقرارات القليلة التي يجب أن تصل إليك، والخطوط التي لا يتجاوزها أحد. وداخل هذا الإطار، يُتاح للناس أن يفكروا ويختاروا ويمتلكوا عملهم. وإن أخطأت هذا التوازن في أي اتجاه، ستدفع الثمن. إطار ضيق جداً يحوّل النمو إلى فوضى. وإطار واسع جداً يعني أنك وظّفت بالغين قادرين وسلّمتهم نصاً جاهزاً، وسيرحل أفضلهم إلى مكان يُسمح له فيه بالتفكير من جديد.
الغريزة تحت الضغط تدفعك دائماً تقريباً إلى إضافة المزيد من الإطار. قاوم هذه الغريزة أكثر مما تستسلم لها.
متى يصبح الأمر أثقل من مجرد مشكلة قيادية؟
أحياناً يتوقف ضغط التوسّع عن أن يكون متعلقاً بالشركة، ويبدأ بأن يتعلق بك أنت. النوم هو أول ما يتأثر. طنين خفيف من القلق لا يتوقف حتى في عطلة نهاية الأسبوع. الانفعال على أشخاص تهتم بهم، ثم البقاء مستيقظاً قلقاً حيال ذلك. الإحساس بأنك تحمل شيئاً بدأ يصبح أثقل من أن تستطيع حمله.
هذا أمر يستحق أن تأخذه على محمل الجد، وليس بالعمل بجهد أكبر. المؤسسون والقادة يحملون عبئاً يسهل اعتباره أمراً طبيعياً إلى أن يُحدث ضرراً حقيقياً. إن كان الضغط يتسرب إلى نومك أو صحتك أو الأشخاص الذين تحبهم، فهذه علامة على ضرورة التحدث إلى شخص ما: طبيب، معالج نفسي، مدرّب، أو زميل مرّ بالتجربة نفسها. طلب الدعم ليس اعترافاً بأنك عاجز عن التعامل مع النمو. إنه بالضبط ما يفعله من يتعاملون معه على المدى الطويل.
الثقافة التي تحاول حمايتها لم تكن يوماً في الدليل الإرشادي فعلياً. إنها في كيفية تعامل الناس مع بعضهم البعض حين يشتد الضغط ولا أحد يراقب. وأكثر طريقة مباشرة للحفاظ عليها وأنت تنمو هي أن تبقى ثابتاً وصادقاً بما يكفي، لتجد هذه الثقافة مكاناً تعيش فيه.
المصادر
- Harvard Business Review، توسيع الثقافة في الشركات سريعة النمو
- Harvard Business Review، عند توسيع شركتك الناشئة، لا تفقد ما يجعلها مميزة
- Harvard Business School Working Knowledge، أربع خطوات لبناء الأمان النفسي الذي تحتاجه الفرق عالية الأداء