الحفاظ على الهدوء والثقافة أثناء النموّ

ثمّة نوعٌ خاصّ من الدوار يرافق النموّ. وظّفت من أردت، والأرقام تسير في الاتجاه الصحيح، ومع ذلك خفّ شيءٌ لا تكاد تسمّيه. الغرفة التي كانت تبدو فريقاً صارت تبدو مبنى مليئاً بالغرباء. والقرارات التي كانت تحتاج إلى محادثةٍ في الممرّ صارت تحتاج إلى ثلاثة اجتماعات، ولا أحد متيقّن من صاحب القرار. حصلت على كلّ ما طلبت، وأنت أكثر قلقاً ممّا كنت حين كان المال شحيحاً.

هذا الشعور ليس عيباً في شخصيّتك، ولا دليلاً على أنك تُخطئ. إنه ما يشعر به التوسّع فعلاً من الداخل. فالثقافة التي كانت تعمل على أن يعرف الجميع الجميع تتوقّف عن العمل لحظة أن يكفّ الجميع عن معرفة الجميع. والسؤال لمن يقود هو: هل ينجو الشيء الذي جعل المكان جديراً بالبناء من عملية البناء نفسها؟

لماذا يُرقّق النموّ الثقافة

لوقتٍ طويل، لم تكن ثقافتك على الأرجح مكتوبةً في أيّ مكان. كانت تعيش في القُرب. تعلّم الناس كيف تُنجَز الأمور بالجلوس قرب من يعرف، وبسماع كيف يُتَّخذ قرارٌ صعب، وباستيعاب ما يُحتفى به وما يُستهجَن بهدوء. وهذا يعمل على أروع وجه إلى حدٍّ ما، ثم يتوقّف عن العمل حين تبدأ بإضافة أشخاصٍ أسرع ممّا يستطيعون تشرّبها.

وإليك الآليّة التي تباغت الفرق. حين توظّف بسرعة، كثيراً ما يتعلّم أحدثُ موظّفيك الثقافة ممّن التحقوا قبل بضعة أشهر، الذين تعلّموها بدورهم ممّن التحقوا قبلهم ببضعة أشهر. وكلّ تسليمٍ يفقد شيئاً صغيراً. وقد وصفت Harvard Business Review هذا التخفيف بوضوح: في شركةٍ سريعة النموّ، ينتهي الموظّفون الجدد إلى استيعاب الثقافة من موظّفين جدد آخرين لم يستوعبوها هم أنفسهم تماماً. لم يقرّر أحدٌ تغيير أيّ شيء، لكنها انجرفت، شخصاً جديداً حَسَن النيّة تلو الآخر.

ويستخدم أستاذ كلية هارفارد لإدارة الأعمال رانجاي غولاتي كلمةً مختلفة لما يُفقَد. يسمّيه *روح* الشركة، الإحساس الأصليّ بلماذا يهمّ العمل، ولمن هو، وكيف يكون شعور أدائه هنا. ونقطته أن الشركات نادراً ما تفقد هذا عن قصد، بل تفقده بالإهمال، بقبول الحكاية القائلة إن الكِبَر يقتضي ببساطة مقايضة الشرارة بالإجراءات. وهو لا يقتضي ذلك، لكن المقايضة تحدث تلقائياً ما لم يرفض أحدٌ السماح بها.

ابدأ بالهدوء، لأنه هو ما ينتقل

قبل أيّ إصلاحٍ هيكليّ، هناك أنت. ضغط النموّ مُعدٍ على نحوٍ يسهل الاستهانة به. فمن تقودهم يقرؤون وجهك في كلّ اجتماعٍ عامّ، وكلّ ردٍّ على Slack، وكلّ مرّةٍ يأتي فيها رقمٌ دون المتوقّع. وإن كنت تتجوّل مهتزّاً من التوتّر، فأنت لا تُبقي ذلك التوتّر لنفسك، بل توزّعه. الفريق المتوسّع تحت قيادةٍ خائفة يتّخذ قراراتٍ خائفة: يكنز المعلومات، ويكفّ عن المجازفات الصغيرة التي يقوم عليها العمل الجيّد، ويلعب كي لا يخسر لا كي يفوز.

هذه هي الخطوة الأولى غير البرّاقة. اجعل جهازك العصبيّ ثابتاً بما يكفي كي يكون ما تسلّمه للغرفة رباطة جأشٍ لا إنذاراً. لا يعني هذا التظاهر بأن الأمور بخير وهي ليست كذلك؛ الناس يشمّون ذلك، وهو يكلّفك من الثقة أكثر ممّا تكلّفه الصراحة أبداً. بل يعني أن تستطيع تسمية مشكلةٍ حقيقية دون أن يعلو صوتك. تستطيع أن تقول «هذا الجزء صعب، وإليك ما نفعله حياله» من موضعٍ مستقرّ. الثبات في القمّة يشتري ثباتاً في كلّ ما دونه، والثبات أثناء النموّ سلعةٌ نادرة.

اجعل الثقافة قابلةً للقول

أنفع شيءٍ واحد تستطيع فعله وأنت تنمو هو أن تحوّل ثقافتك من شيءٍ كان على الناس أن يحضروا كي يتعلّموه إلى شيءٍ تستطيع فعلاً أن تضعه في كلمات. لا ملصقاً من الصفات، بل سلوكيات.

يبدأ توجيه Harvard Business Review حول توسيع الثقافة من هنا تحديداً: عرّف ثقافتك بلغة سلوكياتٍ واضحة يمكن ملاحظتها، لا قيمٍ غامضة. عبارة «نحن متعاونون» لا تقول للموظّف الجديد شيئاً. أمّا «حين تختلف مع قرار، تقول ذلك في الغرفة، لا في الممرّ بعد ذلك» فتقول له بالضبط ما يفعله يوم غد. الأولى شعورٌ لا يفكّه إلا القدامى، والثانية شيءٌ يستطيع من التحق أمس أن يعمل به.

بضع طرقٍ لتحقيق ذلك:

• اكتب الحفنة من السلوكيات التي تحدّد فعلاً كيف يحدث العمل الجيّد هنا. اجعلها قصيرة؛ خمسة أمورٍ يتذكّرها الناس خيرٌ من عشرين لا يتذكّرونها.
• استعمل لغةً ملموسة. صِف ما يفعله الشخص، لا من يكون. «يشارك المسوّدة الأوّلية مبكّراً» تنجو من النموّ، أمّا «شخصٌ يعمل بروح الفريق» فتتبخّر.
• أشِر إلى أمثلةٍ حقيقية. حين يجسّد أحدهم قيمةً، قل ذلك بصوتٍ عالٍ وقل ما فعله. الحكايات تتوسّع أفضل من الشعارات، لأن الناس يقلّدون ما يرونه يُكافَأ.
• ادمج الثقافة في التوظيف والاستقبال عن قصد، بدل أن تأمل أن تنتقل بالعدوى. فما تفحص عنه وما تحتفي به في الأسبوع الأول هو المنهج، سواء كتبته أم لم تكتبه.

أبقِ الناس آمنين بما يكفي ليصارحوك بالحقيقة

الخطر الهادئ في النموّ أن الغرفة تصمت تماماً حين تحتاجها أن تعلو. الجدد لا يعرفون بعد أن الاعتراض آمن. وتظهر طبقاتٌ بينك وبين العمل. والخبر السيّئ يقطع مسافةً أطول ليصل إليك، وله حافزٌ أكبر لأن يُلطَّف في الطريق.

هنا يثبت بحث الأمان النفسيّ جدواه. تعرّف إيمي إدموندسون، التي درست الفرق في كلية هارفارد لإدارة الأعمال عقوداً، الأمان النفسيّ بأنه اعتقادٌ مشترك بأنك تستطيع أن ترفع صوتك (تطرح السؤال، تعترف بالخطأ، تتحدّى الفكرة) دون خوفٍ من عقابٍ أو إهانة. وكشف عملها المبكّر أمراً يخالف الحدس فعلاً: الفرق الطبّية الأفضل التي درستها أبلغت عن أخطاءٍ *أكثر* لا أقلّ. لم تكن ترتكب أخطاءً أكثر، بل كانت آمنةً بما يكفي لإظهارها. لم يكن الصمت تميّزاً، بل كان المشكلة وهي مختبئة.

يميل النموّ إلى تآكل هذا تحديداً حين يهمّ. فاحمِه عن قصد. والخطوات أصغر ممّا تظنّ. اطرح أسئلةً حقيقية واعنِ ما تطرح. حين يخبرك أحدٌ بما لم تكن تريد سماعه، فردّ فعلك الأول هو كلّ شيء. اغضب مرّةً واحدة، فتعلّم غرفةً بأكملها أن تكفّ عن إخبارك. قل بوضوحٍ حين تُخطئ؛ فالقائد الذي يتحمّل خطأً يمنح الجميع الإذن بأن يفعلوا مثله. عامِل المشكلة المُبلَّغ عنها بوصفها هديّة، لأنها كذلك. الفريق الذي يقدر أن يصارحك بالحقيقة وأنتم خمسون هو النوع الوحيد الذي ينجو حين تصيرون مئتين.

حرّيةٌ داخل إطار

معظم البيروقراطية التي تخنق شركةً نامية تظهر مرتديةً زيّ الأمان. يُضاف إجراءٌ بعد كلّ خطأ. وتتراكم الموافقات. وتُقايَض الحرّية التي جعلت الأيام الأولى نابضة، قاعدةً حذرة تلو الأخرى، بوهم السيطرة.

وعبارة غولاتي للبديل هي *حرّية داخل إطار*، أي تقديرٌ حقيقيّ داخل حدودٍ واضحة. الإطار هو المجموعة الصغيرة من الأمور التي لا يمكن أن تنثني فعلاً: القيم، والقرارات القليلة التي يجب أن تصل إليك، والخطوط التي لا يتجاوزها أحد. وداخل ذلك، يحقّ للناس أن يفكّروا ويختاروا ويملكوا عملهم. أخطئ في هذا التوازن في أيّ اتجاه وستدفع الثمن. إطارٌ أقلّ من اللازم فيتحوّل النموّ إلى فوضى. وإطارٌ أكثر من اللازم فتكون قد وظّفت راشدين أكفاء وسلّمتهم نصّاً مكتوباً، وسيرحل أفضلهم إلى مكانٍ يُتاح لهم فيه التفكير من جديد.

الغريزة تحت الضغط تكاد تكون دائماً أن تضيف مزيداً من الإطار. قاوِمها أكثر ممّا تستسلم لها.

حين يكون الأمر أثقل من مشكلة قيادة

أحياناً يكفّ عناء التوسّع عن أن يخصّ الشركة ويبدأ بأن يخصّك أنت. النوم أوّل ما يذهب. وهمهمةٌ خافتة من الخوف لا تنطفئ في عطلة نهاية الأسبوع. وانفعالٌ على من تحبّهم، ثم سهرٌ على ذلك. والإحساس بأنك تسند شيئاً صار أثقل من أن تحمله.

وهذا يستحقّ أن تأخذه على محمل الجدّ، لا بأن تعمل بجهدٍ أكبر. يحمل المؤسّسون والقادة عبئاً يسهل اعتباره طبيعياً إلى أن يُحدث ضرراً حقيقياً. فإن كان الضغط يتسرّب إلى نومك أو صحّتك أو من تحبّ، فتلك إشارةٌ إلى أن تتحدّث إلى أحد: طبيب، أو معالِج نفسيّ، أو مدرّب، أو زميلٍ خاض التجربة. طلب الدعم ليس اعترافاً بأنك لا تقدر على النموّ، بل هو ما يفعله فعلاً من يتحمّلونه على المدى الطويل.

الثقافة التي تحاول حمايتها لم تكن يوماً في الدليل حقاً، بل في كيفية معاملة الناس بعضهم بعضاً حين يشتدّ الضغط ولا أحد يراقب. وأقصر طريقٍ للحفاظ عليها وأنت تنمو أن تبقى ثابتاً بما يكفي، وصادقاً بما يكفي، كي تجد مكاناً تعيش فيه.

المصادر

• Harvard Business Review، Scaling Culture in Fast-Growing Companies
• Harvard Business Review، When Scaling Your Start-Up, Don't Lose What Makes It Special
• Harvard Business School Working Knowledge، Four Steps to Build the Psychological Safety That High-Performing Teams Need