قيادة التغيير دون نشر الذعر

تتسرّب أخبار إعادة الهيكلة قبل أن تنتهي من إعداد العرض. تفشل جولة تمويل. يُعلَن عن اندماج في اجتماع لا يمكن التراجع عنه. أيًا كان شكل الأمر، هناك لحظة معيّنة يعرفها كل قائد: اللحظة التي يدرك فيها الناس أن الأشياء على وشك أن تتغيّر، فيلتفتون إليك.

ما يفعلونه حقًا في تلك اللحظة القصيرة هو قراءتك بحثًا عن معلومة، لا من النوع الذي في المذكرة، بل من النوع الآخر: هل يمكن تجاوز هذا؟ هل نحن بخير؟ هل ينبغي أن أخاف؟ أنت تجيب عن هذا السؤال بوجهك وصوتك قبل أن تفتح فمك بوقت طويل، وإجابتك تنتشر.

هذا هو الجانب الصعب في قيادة التغيير الذي تتجاهله عادةً قوائم إدارة التغيير. يمكن أن تملك خطة تنفيذ لا تشوبها شائبة، وتترك مع ذلك أثرًا من الذعر خلفك، لأن الخطة ليست الشيء الوحيد الذي يستوعبه الناس. إنهم يستوعبون حالتك. وفي تغيير حقيقي، غالبًا ما تكون حالتك مضطربة، وهذا أمر مفهوم. المهمة هي أن تتعلّم كيف تبدو ثابتًا من الخارج بينما لا تزال ترتّب نفسك من الداخل، وأن تفعل ذلك دون أن تكذب على أحد.

لماذا ينتقل خوفك أسرع من خطتك؟

هناك أبحاث راسخة تدعم الشعور بأن المزاج معدٍ. أمضت أستاذة Wharton، Sigal Barsade، مسيرتها المهنية في دراسة ما أسمته "العدوى العاطفية"، أي الطريقة التي تنتقل بها المشاعر من شخص إلى آخر، غالبًا دون أن يقرر أحد نقلها عمدًا. نلتقط حالات بعضنا العاطفية كما نلتقط لكنة ما، عبر نبرة الصوت، الإيقاع، وضعية الجسد، وتقطيبة الفك. وقد وجدت أبحاث Barsade أن معظم هذا الانتقال يحدث بشكل غير لفظي، وأن الكلمات لا تشكّل سوى جزء صغير من الرسالة.

هناك أمران يجعلان هذا بالغ الأهمية عندما تكون في موقع القيادة. الناس يراقبون من يرونه مسؤولًا عنهم بتمعّن أكبر بكثير مما يراقبون به زميلًا لهم، لذا فإن لمزاجك تأثيرًا لا يملكه مزاج زميل عمل. وبينما تنتشر المشاعر الإيجابية والسلبية على حدٍّ سواء، تميل أماكن العمل إلى تضخيم السلبية منها. فالقلق يبدأ دائمًا بخطوة سبق.

تخيّل إذًا ماذا يحدث عندما تدخل اجتماعًا عامًا حاملًا خوفك الخاص من التغيير. أنت لا تحتفظ به لنفسك، بل تبثّه. كلامك المتسارع، توتّر كتفيك، طريقة نظرك المتكررة إلى هاتفك، كل ذلك يُقرأ وينتقل ويتضخّم في قاعة مليئة بأناس كانوا متوترين أصلًا. كنت تنوي أن تُطلعهم، لكنك بدلًا من ذلك أصبتهم بعدواك.

والوجه الآخر لهذا هو صلب المهمة. عندما تدخل وأنت ثابت حقًا، فإنك تمنح الناس شيئًا يستعيرونه منك. يهدأون درجة لأنك هادئ، والقاعة الأكثر هدوءًا تتخذ قرارات أفضل، وتطرح أسئلة أفضل، وتُحدث ضررًا أقل في الأحاديث الجانبية لاحقًا. رباطة جأشك ليست زخرفة، بل هي عمود تحمل عليه الأمور.

الهدوء ليس هو الصمت

هنا يخطئ كثير من القادة حسني النية. يسمعون عبارة "لا تنشر الذعر" فيقررون أن الحل هو أن يقولوا أقل. أن يبقوا الأوراق قريبة من صدورهم. أن يبتسموا ويطمئنوا الآخرين. أن ينتظروا حتى يتأكد كل شيء قبل أن يخبروا أحدًا بأي شيء.

هذا يأتي بنتيجة عكسية، وبطريقة محددة تمامًا. الناس يدركون حين يكون هناك خطب ما. وفراغ المعلومات لا يُقرأ على أنه هدوء، بل يُقرأ على أنه تستّر، وفي ذلك الصمت يسكب كل شخص أسوأ تخميناته. والشائعة دائمًا أكثر رعبًا من الحقيقة، لأنها مبنية من الخوف وليس لها حدود. كتمان المعلومة لا يخفّض القلق، بل يجرّدك فقط من قدرتك على تشكيله.

الهدف ليس أن توحي بأن كل شيء على ما يرام. فغالبًا ما لا يكون كل شيء على ما يرام، والتظاهر بعكس ذلك يحرق الثقة التي ستحتاجها فعلًا لتجاوز الأمر. الهدف هو أن تكون مصدرًا ثابتًا للمعلومة الصحيحة، حتى حين تكون هذه المعلومة ناقصة أو صعبة.

الباحثون الذين يدرسون التغيير في بيئات مضطربة فعلًا يصلون باستمرار إلى نسخة من هذه الفكرة. ففي مقال بمجلة Harvard Business Review، وجدت Michaela Kerrissey و Julia DiBenigno، اللتان درستا كيف قادت المستشفيات التغيير خلال فوضى جائحة Covid، أن الأسلوب المعتاد البطيء والثابت القائم على مكاسب صغيرة وبناء تحالفات هادئة لا يناسب أزمة حقيقية. فاللحظات المضطربة هي بالضبط اللحظات التي يكون فيها الناس أكثر انفتاحًا على التغيير، والقادة الذين يسمّون الموقف بوضوح ويتحركون بجلاء يحققون نتائج أفضل من القادة الذين يمشون على أطراف أصابعهم. الصدق والحزم، لا الغموض المُطمئِن، هما ما يثبّتان مجموعة خائفة.

كيف توصل تغييرًا صعبًا دون أن تُطلق ناقوس الخطر؟

لا شيء من هذا يتطلب مزاجًا خاصًا. إنها مجموعة من السلوكيات التي يمكنك اختيارها، ويحدث معظمها قبل وأثناء اللحظة التي تخبر فيها الناس فعليًا.

هدّئ نفسك قبل أن تهدّئ أي شخص آخر

لا يمكنك أن تمنح هدوءًا لا تملكه. قبل المحادثة، قم بالعمل الجسدي غير البرّاق المتمثل في إخراج جهازك العصبي من حالة الإنذار. بضعة زفرات بطيئة. قدماك على الأرض. أرخِ قبضة التوتر في كتفيك وصوتك. هذا ليس تفصيلًا هامشيًا. فنبرتك وإيقاعك هما بالضبط القناتان اللتان كان توترك سيتسرّب عبرهما لولا ذلك، فإبطاء تنفسك يبطئ إيقاع القاعة.

سمِّ التغيير بوضوح، مبكرًا، وبكلماتك الخاصة

قل ما يحدث قبل أن يقوله شخص آخر بطريقة سيئة. استخدم لغة واضحة، لا ضبابًا مؤسسيًا. عبارة "سنخفّض الميزانية بنسبة خمسة عشر بالمئة، وهذا يعني تغييرات في الفريق" تصل بشكل أفضل من "نحن ندخل مرحلة إعادة تموضع استراتيجي". اللغة الغامضة لا تخفّف وقع الخبر السيئ، بل تشير إلى أنك تختبئ، فيتأهّب الناس أكثر لما هو أسوأ.

قل الحقيقة عمّا لا تعرفه

هذه هي الخطوة التي تميّز القادة الثابتين عن القادة الخائفين. لن تملك كل الإجابات. قل ذلك عمدًا: "هذا ما أعرفه. هذا ما لا أعرفه بعد. وهذا هو الوقت الذي أتوقّع أن أعرف فيه المزيد." تسمية عدم اليقين بصوت مرتفع تحقق أمرين في آنٍ واحد: تمنع الناس من تخيّل أنك تُخفي شيئًا، وتُظهر أن عدم المعرفة أمر يمكن تجاوزه. القائد القادر على الجلوس بهدوء داخل موقف غير مكتمل يمنح الجميع إذنًا بفعل الشيء نفسه.

امنح الناس شيئًا يفعلونه

الخوف والعجز ابنا عمّ متقاربان. حين لا يستطيع الناس التصرّف، لا يجد الرعب مكانًا يذهب إليه سوى داخلهم، فيتفاقم. لذا اقرن الخبر الصعب بخطوة تالية، مهما كانت صغيرة: الشيء الذي يجب التركيز عليه هذا الأسبوع، القرار الذي لا يزال بين أيديهم، الطريقة التي يطرحون بها أسئلتهم أو يعبّرون بها عن مخاوفهم. الشعور بالقدرة على الفعل واحد من أسرع الترياقات للذعر، لأنه يحوّل شيئًا يحدث *لهم* إلى شيء لهم فيه نصيب.

اجعل قول الأمر المخيف آمنًا

أمضت الباحثة في Harvard، Amy Edmondson، عقودًا في دراسة ما تسمّيه "الأمان النفسي"، أي الشعور المشترك بأن بإمكانك التحدث، أو طرح سؤال صعب، أو الاعتراف بقلق ما، دون أن تُعاقَب على ذلك. وتقدّم أبحاثها الحديثة حجة واضحة مفادها أن هذا الأمر يهمّ أكثر في الأوقات الصعبة لا أقل، رغم أن هذه هي بالضبط اللحظة التي تميل فيها المؤسسات المتوترة إلى التخلي عنه. في ظل عدم اليقين، فإن المعلومة التي تحتاجها أكثر من غيرها، التحذير المبكر، الاعتراض الهادئ، عبارة "أعتقد أن هذا خطأ"، لا تصلك إلا إذا شعر الناس بأمان كافٍ لقولها. والتغيير الذي يُدار في صمت خائف هو تغيير يُقاد بعيون مغلقة. لذا ادعُ إلى الأسئلة التي تفضّل ألا تسمعها، وارُدّ عليها دون تبرير دفاعي، لأن طريقة تفاعلك مع أول سؤال صعب هي التي تحدد إن كان أحد سيجرؤ على طرح سؤال ثانٍ.

قله أكثر من مرة، ولا تتقدّم على القاعة بخطوات كبيرة

هناك فخ توقيت في قيادة التغيير، ويقع فيه معظم القادة بسبب الطريقة التي يشعرون بها بالتغيير من الداخل.

بحلول الوقت الذي تُعلن فيه عن تغيير ما، تكون عادةً قد عشت معه لأسابيع. مررت بذعرك الخاص، وطرحت أسئلتك، وتصالحت نوعًا ما معه. أنت في مرحلة التقبّل. أما فريقك، فهو في الساعة الصفر. حين تطلعهم مرة واحدة ثم تنتقل بسرعة إلى التنفيذ، فأنت لا تكون فعّالًا، بل تكون قد ركضت متقدمًا على أناس ما زالوا واقفين عند خط الانطلاق في حالة صدمة. سيقرأون سرعتك على أنها علامة على أنك لا تدرك حجم الأمر، أو أنك لا تهتم، وتصبح الفجوة نفسها مصدرًا للقلق.

الحل غير برّاق لكنه ينجح. قل الأشياء المهمة أكثر من مرة. فالناس في ضائقة لا يستوعبون المعلومة جيدًا من المرة الأولى، واجتماع عام واحد لا يُعدّ بمثابة تواصل كامل. كرّر الرسالة الأساسية في سياقات مختلفة وبكلمات مختلفة على مدى أيام وأسابيع. توقّع أن تعود الأسئلة نفسها من جديد، وأجب عنها مجددًا وكأنها المرة الأولى، لأنها كذلك فعلًا بالنسبة إلى الشخص القلق الذي يطرحها.

الإيقاع مهم أيضًا. اجعل استعجالك الظاهر متناسبًا مع الاستعجال الفعلي. بعض التغييرات تتطلب حقًا تحركًا سريعًا، ويستطيع الناس تحمّل السرعة حين يفهمون سببها.