قيادة التغيير دون نشر الذعر

تتسرّب إعادة الهيكلة قبل أن تُنهي شرائح العرض. تفشل جولة تمويل. يُعلَن اندماجٌ في اجتماعٍ لا يستطيع أحدٌ التراجع عنه. أيّاً كان شكله، ثمّة لحظةٌ خاصّة يعرفها كلّ قائد: اللحظة التي يدرك فيها الناس أن الأمور على وشك أن تتغيّر، فيلتفتون لينظروا إليك.

وما يفعلونه حقاً في نصف الثانية تلك أنهم يقرؤونك بحثاً عن معلومة. لا من نوع التي في المذكّرة، بل من النوع الآخر. هل يمكن النجاة من هذا؟ هل نحن بخير؟ هل ينبغي أن أخاف؟ أنت تجيب على ذلك السؤال بوجهك وصوتك قبل أن تفتح فمك بوقتٍ طويل، وإجابتك تنتشر.

هذا هو الجزء الصعب من قيادة التغيير الذي تميل قوائم إدارة التغيير إلى تخطّيه. قد تملك خطّة طرحٍ لا تشوبها شائبة وتترك مع ذلك أثراً من الذعر خلفك، لأن الخطّة ليست الشيء الوحيد الذي يستوعبه الناس، بل يستوعبون حالتك أنت. وفي تغييرٍ حقيقيّ، تكون حالتك فوضى غالباً، وهذا منصف. والعمل أن تتعلّم أن تكون ثابتاً في الخارج بينما ما زلت ترتّب نفسك في الداخل، وأن تفعل ذلك دون أن تكذب على أحد.

لماذا يسافر خوفك أسرع من خطّتك

خلف الإحساس بأن المزاج مُعدٍ بحثٌ متين. أمضت أستاذة وارتون سيغال بارسيد مسيرتها في دراسة ما سمّته العدوى العاطفية، الطريقة التي تنتقل بها المشاعر من شخصٍ إلى آخر في الغالب دون أن يقرّر أحدٌ تمريرها. نلتقط حالات بعضنا العاطفية كما نلتقط لهجة، عبر النبرة، والإيقاع، والوضعية، وانطباق الفكّ. ووجد عمل بارسيد أن معظم هذا ينتقل دون كلام. الكلمات شريحةٌ صغيرة من الرسالة.

أمران يجعلان لهذا وزناً هائلاً حين تقود. الناس يراقبون من يرونه مسؤولاً عن كثبٍ أكثر بكثير ممّا يراقبون زميلاً، فمزاجك يبلغ مدى لا يبلغه مزاج زميل. ومع أن المشاعر الإيجابية والسلبية تنتشر كلتاهما، تميل أماكن العمل إلى تضخيم السلبيّة. القلق يبدأ متقدّماً.

فتخيّل ما يحدث حين تدخل الاجتماع العامّ حاملاً خوفك الخاصّ من التغيير. أنت لا تحتفظ به، بل تبثّه. كلامك المتسارع، والتوتّر في كتفيك، وطريقتك في النظر إلى هاتفك مراراً، كلّها تُقرأ وتُمرَّر وتتضاعف عبر غرفةٍ من أناسٍ كانوا متوتّرين أصلاً. قصدت أن تُعلمهم، لكنك عدّيتهم.

والوجه الآخر هو العمل الحقيقيّ. حين تدخل ثابتاً حقاً، تمنح الناس شيئاً يستعيرونه. يهدؤون درجةً لأنك هادئ، والغرفة الأهدأ تتّخذ قراراتٍ أفضل، وتطرح أسئلةً أفضل، وتُحدث ضرراً أقلّ في الممرّ بعد ذلك. رباطة جأشك ليست زينة، بل عمودٌ حامل.

الهدوء ليس هو الصمت

هنا يُخطئ كثيرٌ من القادة حَسَني النيّة. يسمعون «لا تنشر الذعر» فيقرّرون أن الجواب أن يقولوا أقلّ. يُخفون أوراقهم، ويبتسمون ويطمئنون، وينتظرون حتى يصير كلّ شيءٍ مؤكّداً قبل أن يخبروا أحداً بأيّ شيء.

وهذا يرتدّ عليهم، ويرتدّ بطريقةٍ محدّدة. الناس يعرفون حين يكون هناك خطب. وفراغ المعلومات لا يُقرأ هدوءاً، بل يُقرأ تستّراً، وفي ذلك الصمت يصبّ الجميع أسوأ تخميناتهم. الشائعة دائماً أكثر رعباً من الحقيقة، لأنها مبنيّةٌ من الخوف وبلا حواف. حجب المعلومات لا يخفّض القلق، بل يزيل فقط قدرتك على تشكيله.

الهدف ليس أن توحي بأن كلّ شيءٍ بخير. فكثيراً ما يكون كلّ شيءٍ ليس بخير، والتظاهر بغير ذلك يحرق الثقة التي ستحتاجها كي تجتاز الأمر فعلاً. الهدف أن تكون مصدراً ثابتاً لمعلوماتٍ صحيحة، حتى حين تكون المعلومات الصحيحة ناقصةً أو صعبة.

الباحثون الذين يدرسون التغيير في بيئاتٍ مضطربة حقاً يعودون إلى صيغةٍ من هذا. كتبت ميكايلا كيريسي وجوليا ديبينينيو في *Harvard Business Review*، وقد درستا كيف قادت المستشفيات التغيير خلال فوضى كوفيد، فوجدتا أن الدليل المعتاد البطيء الثابت القائم على المكاسب الصغيرة وبناء التحالفات بهدوءٍ لا يناسب أزمةً حقيقية. اللحظات المضطربة هي بالضبط حين يكون الناس أكثر انفتاحاً على التغيير، والقادة الذين يسمّون الموقف بوضوحٍ ويتحرّكون بجلاء يبلون أفضل من القادة الذين يمشون على أطراف الأصابع. الصدق والحسم، لا الغموض المُهدّئ، هما ما يُثبّت مجموعةً خائفة.

كيف تنقل تغييراً صعباً دون أن تُطلق الإنذار

لا شيء من هذا يتطلّب مزاجاً خاصّاً. إنها مجموعةٌ من السلوكيات يمكنك اختيارها، ومعظمها يحدث قبل اللحظة التي تخبر فيها الناس فعلاً وأثناءها.

هدّئ نفسك قبل أن تُهدّئ أحداً

لا يمكنك أن توزّع هدوءاً لا تملكه. قبل الحديث، أدِّ العمل الجسديّ غير البرّاق المتمثّل في إخراج جهازك العصبيّ من حالة الإنذار. بضعة أنفاس زفيرٍ بطيئة. قدمان على الأرض. أرخِ قبضة كتفيك وصوتك. هذا ليس إضافةً ثانوية. فنبرتك وإيقاعك هما تحديداً القناتان اللتان يتسرّب توتّرك عبرهما لولا ذلك، وإبطاء نفَسك يُبطئ نفَس الغرفة.

سمِّ التغيير بوضوح، مبكّراً، وبكلماتك أنت

قل ما يحدث قبل أن يقوله غيرك بشكلٍ سيّئ. استعمل لغةً واضحة، لا ضباباً مؤسّسياً. جملة «سنخفّض الميزانية بخمسة عشر في المئة، وهذا يعني تغييراتٍ في الفريق» تقع أفضل من «ندخل مرحلة إعادة اصطفافٍ استراتيجيّ». اللغة الغامضة لا تُليّن الخبر السيّئ، بل تشير إلى أنك تُخفي، فيتحصّن الناس أكثر.

قل الحقيقة عمّا لا تعرفه

هذه هي الخطوة التي تفصل القادة الثابتين عن الخائفين. لن تملك كلّ إجابة، فقل ذلك عن قصد. «هذا ما أعرفه. وهذا ما لا أعرفه بعد. وهذا حين أتوقّع أن أعرف المزيد». تسمية عدم اليقين بصوتٍ عالٍ تفعل أمرين معاً: تمنع الناس من تخيّل أنك تُخفي شيئاً، وتضرب قدوةً بأن عدم المعرفة يمكن النجاة منه. والقائد الذي يقدر أن يجلس بهدوءٍ داخل موقفٍ لم يكتمل يمنح الجميع الإذن بأن يفعلوا مثله.

امنح الناس شيئاً يفعلونه

الخوف والعجز قريبان. حين لا يستطيع الناس أن يفعلوا شيئاً، لا يجد الخوف مكاناً يذهب إليه سوى الداخل، فيتقيّح. لذا اقرن الخبر الصعب بخطوةٍ تالية، مهما صغرت. الأمر الذي ينبغي التركيز عليه هذا الأسبوع. القرار الذي ما زال في أيديهم. الطريقة التي يطرحون بها الأسئلة أو ينبّهون بها إلى المخاوف. الفاعلية من أسرع ترياقات الذعر، لأنها تحوّل شيئاً يحدث *لـ* الناس إلى شيءٍ لهم فيه نصيب.

اجعل من الآمن قول الأمر المخيف

أمضت الباحثة في هارفارد إيمي إدموندسون عقوداً في ما تسمّيه الأمان النفسيّ، ذلك الإحساس المشترك بأنك تستطيع أن ترفع صوتك، أو تطرح سؤالاً صعباً، أو تعترف بقلقٍ دون أن تُعاقَب عليه. ويقيم عملها الحديث حجّةً حاسمة بأن هذا يهمّ *أكثر* في الأوقات الصعبة، لا أقلّ، مع أنه بالضبط حين تميل المؤسّسات المُجهَدة إلى قطعه. تحت عدم اليقين، المعلومة التي تحتاجها أكثر، التحذير المبكّر، والاعتراض الهادئ، وجملة «أظنّ أن هذا خطأ»، لا تصل إليك إلا إن شعر الناس بأمانٍ يكفي لقولها. التغيير الذي يُدار في صمتٍ خائف تغييرٌ يقود أعمى. لذا ادعُ الأسئلة التي تفضّل ألّا تسمعها، وأجب عنها دون تحفّز، لأن طريقة ردّك على السؤال الصعب الأول تقرّر ما إن كان أحدٌ سيطرح ثانياً.

قُلها أكثر من مرّة، ولا تسبق الغرفة

ثمّة فخّ توقيتٍ في قيادة التغيير، ويقع فيه معظم القادة بسبب كيف يبدو التغيير من الداخل.

حين تُعلن تغييراً، تكون عادةً قد عشت معه أسابيع. مررت بذعرك الخاصّ، وطرحت أسئلتك، وصالحته بعض الشيء. أنت عند القبول، وفريقك عند الساعة صفر. وحين تُطلعهم مرّةً ثم تنتقل بسرعةٍ إلى التنفيذ، لا تكون فعّالاً، بل تركض متقدّماً على أناسٍ ما زالوا واقفين عند خطّ البداية في صدمة. يقرؤون سرعتك على أنها علامةٌ على أنك لا تدرك حجم الأمر، أو أنك لا تبالي، فتصير الفجوة مصدراً بذاتها للقلق.

الحلّ غير برّاقٍ لكنه ينجح. قل الأمور المهمّة أكثر من مرّة. الناس في الضائقة لا يستوعبون المعلومات جيّداً في المرّة الأولى، واجتماعٌ عامّ واحد لا يُحتسَب تواصلاً. كرّر الرسالة الجوهرية في بيئاتٍ مختلفة وبكلماتٍ مختلفة على مدى أيامٍ وأسابيع. توقّع أن تعود الأسئلة نفسها، وأجب عنها من جديد وكأنها المرّة الأولى، لأنها للشخص القلق الذي يسأل هي المرّة الأولى فعلاً.

والإيقاع يهمّ أيضاً. طابِق إلحاحك الظاهر مع الإلحاح الفعليّ. بعض التغييرات تتطلّب حقاً حركةً سريعة، والناس يتحمّلون السرعة حين يفهمون لماذا. أمّا السرعة المصطنعة، استعجال أمرٍ ليس طارئاً لأن الاستعجال يشعر كالقيادة، فلا تفعل سوى رشّ الأدرينالين في غرفةٍ لم تكن بحاجةٍ إليه. تحرّك بسرعةٍ حين تستدعي اللحظة، وأبطئ بما يكفي لتدع الناس يلحقون حين لا تستدعي.

راقِب الصامتين

الأشخاص الذين يقلقونك أقلّ ما يقلقون في التغيير كثيراً ما يكونون الأجدر بأن تراقبهم أكثر.

ردود الفعل الصاخبة سهلة الرؤية وسهلة الردّ. يعترض أحدهم في الاجتماع، فتتفاعل، فيصفو الجوّ قليلاً. أمّا الخوف الأصعب فهو الصامت، أولئك الذين يلوذون بالصمت، ويومئون موافقين، ويخرجون حاملين خوفاً لن يقولوه لك بصوتٍ عالٍ أبداً. قلقهم لا يختفي، بل يتحرّك جانبياً إلى أحاديث الممرّات والرسائل الخاصّة، حيث ينمو دون شيءٍ حقيقيّ يصحّحه، ويظهر لاحقاً في صورة أناسٍ ينسحبون بهدوءٍ أو يرحلون.

الصمت ليس كالرضا بالأمر. بعد أن تنقل خبراً صعباً، اذهب وابحث عن من لم يقولوا شيئاً. اطمئنانٌ قصير مباشر على انفراد يفعل أكثر من أيّ إعلانٍ جماعيّ. «كيف حالك، حقاً، مع كلّ هذا؟» ثم توقّف عن الكلام ودعهم يجيبون. لن تُصلح كلّ شيءٍ في محادثةٍ واحدة، ولست تحاول ذلك. أنت تُشعر الناس بأنهم مرئيّون، وهذا وحده يُخرج قدراً مفاجئاً من الحرارة من الخوف.

حين يفلت الثبات

ستفقد رباطة جأشك أحياناً. ستنفعل في اجتماع، أو ترسل البريد الذي ما كان ينبغي، أو تدع الغرفة ترى كم أنت قلقٌ فعلاً. الجميع يفعل، وتحت ضغطٍ حقيقيّ يكاد ذلك يكون مضموناً.

ما يتذكّره الناس ليس ما إن كنت كاملاً، بل ما إن كنت قد عدت. القائد الذي يقول «كنت حادّاً معك أمس، ولم يكن ذلك منصفاً، فقد هزّني الخبر أنا أيضاً» لا يفقد سلطته، بل يعلّم فريقاً بأكمله أنك تستطيع أن تترنّح ثم تتعافى، وهو أنفع ما يمكن أن تؤمن به حين يتزحزح كلّ شيء. وهذا أيضاً مُعدٍ.

وثمّة أيضاً حدٌّ لما يستطيع الثبات حمله، ويجدر أن نكون صادقين بشأنه. إن كنت تقود عبر التغيير بينما تتفكّك في صمت، تسهر كلّ ليلة، وترهب كلّ صباح، وتنفعل على من تحبّهم في البيت، فتلك ليست مشكلة قيادةٍ تتجاوزها بالقوّة، بل علامةٌ على أنك تحمل أكثر ممّا صُمّم أيّ شخصٍ واحد ليحمله وحده. تحدّث إلى أحد. معالِج نفسيّ، أو طبيبك، أو شخصٌ تثق به خارج الموقف. القادة الثابتون ليسوا من لا يحتاجون المساعدة أبداً، بل من يطلبونها قبل أن ينكسروا، كي يظلّوا واقفين حين يحتاجهم الناس أكثر ما يحتاجونهم.

التغيير سيظلّ يأتي. هو يفعل دائماً. والنسخة منك التي تقدر على مواجهته دون أن تُشعل النار في الغرفة شيءٌ تبنيه في اللحظات العادية وتتّكئ عليه في الصعبة، ومن حولك سيشعرون بالفرق قبل أن يستطيعوا تسميته بوقتٍ طويل.

المصادر

• Harvard Business Review، How to Successfully Drive Change When Everything Is Uncertain (ميكايلا ج. كيريسي وجوليا ديبينينيو)
• Harvard Business Review، In Tough Times, Psychological Safety Is a Requirement, Not a Luxury (بحث لإيمي سي. إدموندسون وزملائها)
• Knowledge at Wharton، Leadership Influence: Controlling Emotional Contagion (سيغال بارسيد)
• Sigal Barsade، The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior (Administrative Science Quarterly)