تخيل اجتماع الشركة العام. الشرائح معروضة، والنص معدّ بعناية، وجملة تبدأ بـ"كما سمع كثير منكم ربما". وبحلول نهاية الاجتماع، يكون نصف الحضور قد توقف عن الإصغاء وبدأ يكتب الرسائل. هم لا يسألون عن الهيكل الجديد. هم يسألون الأسئلة الوحيدة التي تهم شخصاً قلقاً: هل وظيفتي بأمان؟ هل أخفوا هذا عنا؟ هل ما زال بإمكاني أن أثق بما يقوله لي هؤلاء؟
هذا هو الاختبار الحقيقي للتواصل حول التغيير. قد تكون الخطة المعروضة على الشرائح سليمة تماماً. لكن ما يصل إلى أجساد الناس شيء أبسط وأقدم من ذلك: هل أنا بأمان، وهل أنت صادق معي. أخطئ في هذا الجزء، وستصل أنظف استراتيجية في العالم ميتة على الورق.
معظم التواصل حول التغيير يفشل لسبب بسيط. القادة يشرحون التغيير كمجموعة من المهام (إليكم الهيكل التنظيمي الجديد، إليكم الأدوات الجديدة) ويتجاوزون الأمرين اللذين يحتاجهما الناس فعلاً (لماذا يحدث هذا، وماذا يعني لي). الباحثة إلسبيث جونسون من London Business School، في مقال لها بمجلة Harvard Business Review، وجدت أن القادة غالباً ما يصفون ما يريدونه بلغة الأنشطة لا النتائج، ونادراً ما يوضحون حجم ما يطلبونه فعلاً. فيُترك الناس ليملأوا الفراغات بأنفسهم. وهم يملؤونها بالخوف.
لماذا يكون الغموض أصعب جزء نبوح به؟
هذا هو الفخ. حين لا تملك كل الإجابات، تكون غريزتك الانتظار حتى تملكها. تأجيل الإعلان. تنعيم الحواف. إظهار ثقة كاملة. يبدو ذلك أرقّ. يبدو أكثر احترافية.
لكنه غالباً ما يأتي بنتيجة عكسية. الصمت لا يُقرأ على أنه تحفّظ. بل يُقرأ على أنه خبر سيئ يُدار بعناية، فيستعد الناس لأسوأ سيناريو يمكنهم تخيله. وفي الوقت نفسه، الغموض نفسه مؤذٍ. تشير الجمعية الأمريكية لعلم النفس (APA) إلى أن الأشخاص الذين يصعب عليهم تحمّل الغموض أكثر عرضة للقلق ولانخفاض المزاج، وأن تقبّل وجود الغموض هو ما يحرّرنا للتركيز على ما يمكننا فعلاً التحكم فيه. فريقك يعيش في هذا الانزعاج سواء سمّيته أم لا. وتسميته هي أول راحة يمكنك أن تقدّمها.
إذن الهدف ليس التظاهر بامتلاك إجابات لا تملكها. بل أن تكون صادقاً بشأن شكل ما تعرفه، وما لا تعرفه، ومتى تتوقع أن تعرف المزيد. هذه مهارة، ويمكنك إتقانها.
ترتيب يصمد تحت الضغط
حين يتوجب عليك إيصال خبر صعب أو غير محسوم، فإن الترتيب الذي تقول به الأشياء لا يقل أهمية عن الكلمات نفسها. هذا نمط فعّال:
- ابدأ بالحقيقة، بوضوح. قل الأمر الفعلي في أول ثلاثين ثانية. "نحن نعيد هيكلة الفريق، وبعض الأدوار ستتغير". دفن العنوان الرئيسي تحت خمس دقائق من المقدمات يقول للناس إنك تخاف منهم، وهم يشعرون بذلك.
- قل السبب، بلغة يستطيع الإنسان استيعابها. ليس السبب الجاهز للبيان الصحفي. بل السبب الحقيقي، بقدر ما يُسمح لك بمشاركته. يسامح الناس الكثير حين يكون المنطق صادقاً. لا يسامحون شيئاً تقريباً حين يبدو تلميعاً.
- كن محدداً بشأن ما لا تعرفه بعد. "هذا ما تقرر. وهذا ما لم يتقرر بعد. وهذا موعد حصولي على مزيد من المعلومات". من الأسهل بكثير التعايش مع مجهول واضح المعالم من مجهول غامض. وحدّد للناس موعداً لنقطة المتابعة القادمة إن استطعت.
- اجعل المخاطر الشخصية واضحة صراحة. لا يستطيع الناس سماع الاستراتيجية وهم يفتشون عن التهديد. اذكر "ماذا يعني هذا لك" مبكراً، حتى لو كانت الإجابة "لا نعرف بعد، ولن أتركك تكتشف ذلك بمفاجأة".
- افسح المجال للأسئلة الصعبة، وتقبّلها فعلاً. ثم توقف عن الكلام واستمع.
هذه الخطوة الأخيرة هي التي يتردد فيها معظم القادة، وهي التي تبني أكبر قدر من الثقة.
اجعل قول الجزء الصامت آمناً
في أي تغيير حقيقي، أكثر المعلومات نفعاً في المكان كله هي تلك التي يخاف الناس من قولها في وجهك. المخاطرة التي يرونها في الخطة الجديدة. السبب الذي سيجعل الجدول الزمني لا ينجح. الأمر الذي يقلق منه بالفعل الجميع في مجموعتهم.
سواء سمعت ذلك يوماً أم لا فهذا يعود إلى ما تسميه الباحثة في هارفارد إيمي إدموندسون "الأمان النفسي": الشعور المشترك بأن بإمكانك أن تتحدث، أو تسأل سؤالاً، أو تعترف بشك، دون أن تُعاقب أو تُشعَر بالصغار. رأي إدموندسون في الأوقات الغامضة سريعة التغيّر واضح ومباشر: لم يعد بإمكانك أن تقود بالخوف. لم يعد ذلك يعمل كمحفّز، وهو يخنق تحديداً الصراحة التي تحتاجها أكثر ما تحتاجها حين تهتز الأرض تحت الأقدام.
خلال التغيير، الأمان هش ويسهل كسره عن غير قصد. بعض الأمور تحميه:
- حين يثير أحدهم قلقاً، تعامل معه كهدية لا كتحدٍّ. عبارة "يسعدني أنك قلت ذلك" لا تكلّفك شيئاً وتغيّر كل شيء.
- أجب عن السؤال الذي طُرح فعلاً، لا السؤال الذي تتمنى لو طُرح.
- إن كنت لا تعرف، قل "لا أعرف" بصوت مسموع. القائد الذي يعترف بحدود معرفته يمنح الجميع إذناً بأن يكونوا صادقين أيضاً.
- لا تجعل من الشخص الذي اعترض عبرة لغيره أبداً. كل من في المكان يراقب ما سيحدث له، وسيقيسون صدقهم هم بناءً على ذلك.
ماذا تفعل حين لا تستطيع إخبارهم بكل شيء؟
أحياناً لا يمكنك حقاً مشاركة الصورة كاملة. لأسباب قانونية، أو صفقة لم تُغلق بعد، أو قرارات ما زالت خارج صلاحياتك. هنا يصمت القادة غالباً، وهنا يكون الصمت أكثر ضرراً.
يمكنك أن تكون صادقاً ومحدوداً في آن واحد. جرّب أن تقول: "هناك أجزاء من هذا الأمر لا أستطيع الحديث عنها بعد، ولن أتظاهر بغير ذلك. إليك كل ما يمكنني إخبارك به، وإليك الموعد الذي أتوقع فيه أن أستطيع قول المزيد". مجرد ذكر وجود هذا الحد هو شكل من أشكال الاحترام. فهو يقول للناس إنك لا تستخف بذكائهم بالتظاهر بأن الحد غير موجود.
ثم استمر في الحضور. التغيير ليس إعلاناً واحداً. إنه مئة إشارة صغيرة على مدى أسابيع، والثقة تُبنى أو تُفقد في المتابعة. يشير مقال حديث في Harvard Business Review عن التغيير المستمر إلى أن التغيير لم يعد حدثاً عرضياً بل أصبح المناخ الثابت للعمل، وهذا يترك الناس متعبين ومترقّبين حتى قبل أن تفتح فمك. القادة الذين يحافظون على تماسك فريقهم هم من يبقون حاضرين، ويكررون الرسالة حين يكون الناس مضطربين أكثر من أن يستوعبوها من المرة الأولى، ويفعلون ما قالوا إنهم سيفعلونه.
كلمة عن ثباتك أنت
لا يمكنك أن تمنح غرفة هدوءاً لا تملكه أنت نفسك. إن دخلت وأنت مرتجف من قلقك الخاص، سيلتقط الناس ذلك قبل أن يلتقطوا كلمة واحدة من رسالتك. لذا قبل الحديث الصعب، هدّئ جسدك أولاً. نفَس بطيء واحد. قدماك على الأرض. دقيقة وحدك قبل أن تدخل. الهدف ليس ألا تشعر بشيء. الهدف أن تكون متزناً بما يكفي كي يكون ثباتك، لا خوفك، هو ما ينتقل إلى الآخرين.
هذا عمل مرهق، ويمكن أن يستنزفك على مدى فترة طويلة من الغموض. انتبه لعلامات الإجهاد لديك أنت. إن كان ثقل قيادة فريق خلال فترة صعبة يتسرب إلى نومك، أو صحتك، أو إلى من تحب، فهذا أمر يستحق الحديث عنه مع طبيب، أو معالج نفسي، أو شخص تثق به. حمل فريق عبر التغيير عمل حقيقي. ويحق لك أنت أيضاً أن تحتاج إلى دعم من أجله.
الناس أمامك لن يتذكروا شيئاً يُذكر من عرض الشرائح. سيتذكرون إن كنت قد نظرت في أعينهم وقلت لهم الحقيقة، وإن كنت قد عدت في الأسبوع التالي وما بعده. هذا هو التواصل الجيد حول التغيير فعلاً. ليس رسالة كاملة. بل رسالة جديرة بالثقة، يقولها شخص بقي حاضراً.
المصادر
- Harvard Business Review، How to Communicate Clearly During Organizational Change (Elsbeth Johnson)
- Amy C. Edmondson، Psychological Safety
- American Psychological Association، 10 tips for dealing with the stress of uncertainty
- Harvard Business Review، Leading Through Continuous Change