نصائح سريعة
- ألغِ اجتماعًا واحدًا بلا فائدة وأعلن ذلك.
- استبدل بالتشجيع المتحمّس رباطة جأش صادقة وثابتة.
- أوفِ بوعد صغير واحد، ثم بآخر.
عادةً تشعر به قبل أن تستطيع تسميته. الاجتماع الذي كان يطول لأن الناس كانت لديهم أفكار صار ينتهي مبكرًا لأن لا أحد لديه فكرة. تقصر الردود. تبقى الكاميرات مطفأة. من كان يعترض صار صامتًا، والصمت أسوأ مما كان الاعتراض عليه يومًا. لم يستقل أحد بعد، لكنك ستصدّق ذلك لو حدث.
لذلك التراخي اسم. إنه المعنويات، وحين تهبط في فريق تقوده، تقع عليك بطريقة خاصة. يُفترَض بك أن تُصلحها. وأنت أيضًا على الأرجح متعب، وربما محبَط قليلًا بنفسك، ولست متأكّدًا أبدًا أن رسالة مفعمة بالحماس ستفعل شيئًا سوى أن تزيد الأمر سوءًا. لن تفعل. فلنتحدّث عمّا يساعد فعلًا.
أول ما يجدر معرفته أن تدنّي المعنويات نادرًا ما يكون عن الناس، بل عادةً عن الظروف. والظروف الآن أصعب حقًا مما كانت قبل بضع سنوات.
لماذا فريقك مُتعَب إلى هذا الحدّ
هناك تحوّل حقيقي وراء كثير من هذا الخمود الذي يراه القادة، وهو ليس وهمًا في رأس أحد. صار العمل تيّارًا من التغيير المستمرّ بدل الهزّة الكبرى العارضة.
وجد باحثو Gartner، في مقال بمجلة Harvard Business Review، أن الموظف الوسطي مرّ بعشرة تغييرات تنظيمية مخطّطة في عام واحد، صعودًا من اثنين عام 2016. عشرة. إعادة هيكلة، وأداة جديدة، واستراتيجية جديدة، ومدير جديد، وطريقة جديدة لقياس العمل نفسه، مكدّسة واحدة فوق الأخرى بلا وقت تعافٍ بينها. كل واحد بمفرده قد يكون مقبولًا. لكنها مجتمعة تُنهك الناس بطريقة تبدو من الخارج أشبه باللامبالاة.
يسمّيه الباحثون «إرهاق التغيير»، وهو يفعل شيئًا محدّدًا. لا يجعل الناس غاضبين، بل يجعلهم حذرين. يكفّون عن الاستثمار العاطفي لأن الاستثمار لم يعد يبدو آمنًا. لماذا تصبّ نفسك في مشروع بينما أُعيد تنظيم آخر ثلاثة من تحتك؟ ذلك التحفّظ الذي تقرؤه كتدنٍّ في المعنويات غالبًا مجرّد ناسٍ يحمون أنفسهم من خيبة أخرى.
يفيدك أن تتذكّر هذا التمييز. الأرجح أن فريقك لم يكفّ عن الاكتراث، بل كفّ عن الثقة بأن الاكتراث سيُكافأ. هاتان مشكلتان مختلفتان، والثانية يمكنك فعلًا أن تفعل حيالها شيئًا.
قاوِم إغراء التهليل
حين تهبط المعنويات، تكون الغريزة أن تدفع الطاقة نحوها. احشد الجموع. ذكّر الجميع بالرسالة. تحدّث عن كم أن الطريق أمامنا مثير.
لا يكاد ينجح أبدًا، ويستحقّ أن تفهم السبب. الناس المُنهكون لا يختبرون التفاؤل المفروض كتشجيع، بل يختبرونه كدليل على أنك لا تراهم. الفجوة بين «هذا مثير» و«أنا مُنهَك» تُخبرهم أنك إمّا منقطع عن الواقع أو غير راغب في النظر، وكلاهما سبب لمزيد من الانسحاب.
وهناك أيضًا آلية أهدأ تعمل في الخفاء. المزاج ينتقل بين الناس شئنا أم أبينا، والفريق يراقب قائده عن كثب أكثر مما يدرك القائد عادةً. إن كنت في سرّك تعمل على آخر رمق بينما تُمثّل علنًا الحماس، فإن الناس يشعرون بعدم التطابق حتى لو لم يستطيعوا وصفه. حالتك الحقيقية تتسرّب. ما يُثبّت فريقًا محبَطًا ليس قائدًا يتظاهر بالنشوة، بل قائدًا صادقًا حيال اللحظة وهادئًا داخلها رغم ذلك.
سمِّها بصوت عالٍ
أنفع شيء واحد يمكنك فعله مبكرًا هو أيضًا ما يتخطّاه معظم القادة. قل ما هو صحيح.
تشير Amy Edmondson من Harvard، التي قضت عقودًا تدرس ما يجعل الفرق قادرة على الأمور الصعبة، إلى شيء تسمّيه الأمان النفسي. إنه الشعور المشترك بأنك تستطيع أن تتكلّم، أو تعترف بمعاناة، أو تقول «هذا لا ينجح» من دون أن تُعاقب عليه. وجدت أبحاثها أن هذا يزداد أهمية بالضبط حين يكون العمل غامضًا والضغط عاليًا. الفريق الذي يشعر بأمان يكفي ليكون صادقًا يستطيع أن يتكيّف. أما الفريق المنشغل بإدارة مظهره فلا يستطيع.
تدنّي المعنويات يزدهر في الصمت. كلٌّ يشكّ في سرّه أن الجميع بخير، فلا يعترف أحد أنه ليس كذلك، وتُمثّل المجموعة كلها ثقة لا يشعر بها أحد منهم. تكسر ذلك بأن تبدأ أنت. القائد الذي يستطيع أن يقول بوضوح: «الأشهر القليلة الماضية كانت مُرهِقة، ولا أظنّنا تحدّثنا عنها بصدق»، يمنح الفريق كله الإذن بأن يكفّ عن التظاهر. وذلك الإذن غالبًا هو الراحة التي كان الناس ينتظرونها.
بعض الأمور تجعل هذا يصل بدل أن يرتدّ عكسيًا:
- قل ما لاحظته، لا ما شخّصته. «الأمور بدت ثقيلة مؤخّرًا» تدعو إلى ردّ. أما «تبدون جميعًا غير مبالين» فتبدأ شجارًا.
- ثم توقّف عن الكلام وأصغِ. الغاية من تسميتها فتح باب، لا إلقاء خطبة. إن ملأت الصمت، فقد أغلقت الباب الذي فتحته للتوّ.
- لا تَعِد بما لا تستطيع تحقيقه. «سأُصلح كل هذا» فخّ. أما «أريد أن أفهمه، وسأفعل ما أستطيعه فعلًا» فشيء يمكنك أن تقف خلفه.
أنت لا تحاول حلّ المزاج كله في محادثة واحدة، بل تحاول أن تجعله قابلًا للقول. وما إن يستطع فريق أن يتحدّث عن تعبه، حتى يكفّ عن الاضطرار إلى إخفائه، والإخفاء هو ما يكلّف أكثر من غيره.
اجعل العمل يبدو ممكنًا من جديد
تسمية المشكلة تشتري لك الصدق، لكنها وحدها لا تُعيد الطاقة. لذلك يحتاج الناس أن يشعروا ببعض التقدّم من جديد، وأسرع طريق إلى التقدّم عادةً أن تجعل عالمهم أصغر قليلًا وأوضح قليلًا.
حين يشعر الناس بأنهم مطحونون، يغيب دائمًا تقريبًا شيئان: الإحساس بالسيطرة والصورة الواضحة لما هو متوقّع فعلًا. تُدرج Mayo Clinic، في إرشادها عن احتراق العمل، كليهما كمحرّكين أساسيين، إلى جانب أعباء عمل تفوق ما يُمنح الناس من وقت ودعم. لا تستطيع دائمًا أن تقلّص العبء، لكنك تستطيع دائمًا تقريبًا أن تفعل شيئًا حيال السيطرة والوضوح.
وذلك عادةً يبدو أقلّ إثارة مما تتمنّى، وهذا خبر جيد.
- ألغِ شيئًا. جِد مهمّة واحدة، أو اجتماعًا واحدًا، أو تقريرًا لا يقرؤه أحد، وأنهِه. علنًا. إزالة عبء حقيقي تفعل للمعنويات أكثر من إضافة ميزة، لأنها تُثبت أنك تنتبه إلى الشيء الصحيح.
- اختر انتصارًا واحدًا واضحًا. حين يبدو كل شيء متعثّرًا، سمِّ هدفًا واحدًا قابلًا للإنجاز للأسبوعين القادمين، واحمِ وقت الفريق للوصول إليه فعلًا. إنجاز شيء واحد يذكّر الناس أنهم ما زالوا قادرين.
- أعِد قرارًا. دع الفريق يختار كيف سيعالج أمرًا بدل أن تُمليه. حتى ردٌّ صغير للسيطرة يقاوم مباشرةً العجزَ الذي يستنزف مجموعة مُتعَبة.
- كن محدّدًا في ما يهمّ الآن. في موسم من التغيير المستمرّ، «افعلوا كل شيء» تُقرأ كأنها «لا شيء آمن». أن تقول بوضوح ما يهمّ هذا الشهر، وما يمكنهم تأجيله، لطفٌ حقيقي.
لا شيء من هذا برّاق. تلك هي الفكرة. الناس الذين رأوا مبادرات كبرى تأتي وتذهب لا تحرّكهم مبادرة كبرى أخرى، بل يحرّكهم قائد يُزيل عائقًا في هدوء ويعنيه.
الثقة تعود ببطء، ثم دفعةً واحدة
وهذا الجزء يطلب منك الأكثر، لأنه يطلب الصبر.
ثقة الفريق لم تنضب في يوم، ولن تمتلئ في اجتماع جيد واحد. تطرح Edmondson وشريكها في التأليف Tomas Chamorro-Premuzic، في مقال بمجلة Harvard Business Review عن إعادة تنشيط الفرق متدنّية المعنويات، فكرةً يسهل الاستهانة بها: ما يُعيد بناء الطاقة ليس بادرة ملهِمة واحدة، بل نمطٌ ثابت من الوفاء بالوعود. الناس الذين خُذلوا يراقبون ليروا ما إذا كانت أقوالك وأفعالك متطابقة، وهم يراقبون عبر أسابيع، لا دقائق.
لهذا تفشل الخطبة المرحة وينجح الوعد الصغير المُوفى به. إن قلت إنك ستُلغي اجتماعًا، فيجب أن يختفي الاجتماع فعلًا الأسبوع المقبل. إن طلبت الصدق، فيجب أن يخرج أول من يصدق سعيدًا لأنه تكلّم، لا معاقَبًا عليه. كل لحظة من تلك اللحظات اختبار صغير، وفريقك يحتسب النتيجة شاء أم أبى.
ما يعني أن أقوى ما تملكه ليس عبارة، بل التكرار. الهدوء نفسه، والصدق نفسه، والوفاء نفسه، يُظهَر مرة بعد مرة حتى يطمئنّ الناس بما يكفي ليصدّقوا أنه حقيقي. لفترة طويلة قد يبدو أن لا شيء يتغيّر. ثم في يوم ما يبادر أحدهم بفكرة من جديد، أو يطول الاجتماع لأن لدى الناس ما يقولونه، فتدرك أن المكان عاد بينما لم تكن تنظر. هكذا يجري الأمر عادةً. بطيئًا، بطيئًا، بطيئًا، ثم منعطف.
اعتنِ بالقائد أيضًا
هناك جزء من هذا يسهل إغفاله، وهو مهمّ: لا تستطيع أن تصبّ الثبات في فريق من خزّان فارغ.
يحمل القادة عبئًا مزدوجًا غريبًا في الفترات الصعبة. أنت تمتصّ الإحباط الصاعد من فريقك والضغط النازل من فوق، وغالبًا بلا دعم يُذكر لك أنت. ذلك الموقع مُنهك، وفيه يبدأ فعلًا كثير من الاحتراق الصامت. إن كنت تفقد أعصابك لأتفه الأمور، أو تخشى عملًا كنت تحبّه، أو تشعر بالتهكّم تجاه أناس تكترث لهم حقًا، فتلك ليست عيوبًا في الشخصية، بل هي العلامات المبكرة التي تصفها Mayo Clinic، وهي إشارة إلى أن تطلب لنفسك بعض الدعم، لا أن تدفع بشدّة أكبر.
حين يكون الأمر أكبر من المعنويات
معظم هبوطات طاقة الفريق تستجيب للصدق، ولعبءٍ أخفّ، ولبعض الوقت. وبعضها لا يستجيب، ويجدر أن تعرف الفرق.
إن بدا أن أحدهم في فريقك يغرق متجاوزًا التعب إلى شيء أثقل، ينسحب تمامًا، يتحدّث عن يأسه أو عن كونه عبئًا، أو ينهار بطريقة تُقلقك، فهذه لم تعد مسألة معنويات. إنه شخص قد يحتاج مساعدة حقيقية. لست مضطرًا لأن تكون مستشارًا نفسيًا، ولا ينبغي أن تحاول. ما تستطيعه هو أن تلاحظ، وأن تطمئنّ عليه على انفراد وبلطف، وأن تُرشده نحو موارد الدعم في مؤسّستك أو نحو مختصّ في الصحة النفسية. وإن خطر لك يومًا أن أحدهم قد يكون في خطر، فتعامل معه على أنه أمر عاجل ووصِّله بدعم الأزمات فورًا.
والأمر نفسه ينطبق عليك. إن كان الثقل الذي تحمله لم يعد يزول، مهما جرّبت، فذلك يستحقّ أن تتحدّث عنه مع طبيب أو معالِج نفسي. قيادة فريق محبَط بينما تغرق أنت في صمت لا تنفع أحدًا، وأقلّهم الناس الذين يعتمدون عليك.
طاقة الفريق تعود دائمًا تقريبًا. وتعود أسرع حين يبقى المسؤول صادقًا، ثابتًا، ويجعل الأسابيع القليلة القادمة تبدو قابلة للنجاة، بدل بيع مستقبل لا يملك أحد بعد مساحةً ليصدّقه. تلك هي المهمّة كلها، في معظم الأيام. كن الهدوء الذي يستعيرونه حتى يعود هدوؤهم.
المصادر
- Harvard Business Review, Employees Are Losing Patience with Change Initiatives
- Harvard Business Review, 3 Ways to Reenergize Your Team When Morale Is Low
- Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
- Mayo Clinic, Job burnout: How to spot it and take action