عادةً ما تشعر به قبل أن تجد له اسماً. الاجتماع الذي كان يطول لأن لدى الناس أفكاراً، أصبح ينتهي مبكراً لأن لا أحد لديه ما يقوله. الردود تصبح أقصر. الكاميرات تبقى مغلقة. الشخص الذي كان يعترض أصبح صامتاً، وهذا الصمت أسوأ من أي اعتراض. لم يستقل أحد بعد، لكنك لن تستغرب لو فعل.
هذا الانكسار له اسم. إنه انخفاض الروح المعنوية، وحين يهبط على فريق تقوده، يقع عليك أنت بشكل خاص. من المفترض أن تُصلحه. وأنت أيضاً على الأرجح متعب، وربما محبَط بعض الشيء بنفسك، ولست متأكداً على الإطلاق أن رسالة حماسية ستفعل شيئاً سوى أن تزيد الأمر سوءاً. وهي بالفعل لن تفعل. فلنتحدث إذاً عمّا يساعد فعلاً.
أول ما يستحق أن تعرفه هو أن تدني الروح المعنوية نادراً ما يكون بسبب الأشخاص أنفسهم. غالباً ما يكون بسبب الظروف. والظروف الآن أصعب فعلاً مما كانت عليه قبل بضع سنوات.
لماذا فريقك بهذا التعب؟
هناك تحوّل حقيقي وراء الكثير من هذا الفتور الذي يلاحظه القادة، وهو ليس مجرد شعور في أذهانهم. أصبح العمل سيلاً متواصلاً من التغيير بدلاً من هزّة كبيرة بين حين وآخر.
وجد باحثو Gartner، في مقال كتبوه في Harvard Business Review، أن الموظف العادي مرّ بعشرة تغييرات تنظيمية مخططة في سنة واحدة، مقارنة باثنين فقط في عام 2016. عشرة. إعادة هيكلة، أداة جديدة، استراتيجية جديدة، مدير جديد، طريقة جديدة لقياس العمل نفسه، كلها متراكمة واحدة تلو الأخرى دون وقت للتعافي بينها. كل واحد منها بمفرده قد يكون مقبولاً. لكنها مجتمعة تُنهك الناس بطريقة تبدو من الخارج وكأنها لامبالاة.
يسمّي الباحثون هذا "إرهاق التغيير"، وله أثر محدد. لا يجعل الناس غاضبين. بل يجعلهم حذرين. يتوقفون عن الاستثمار العاطفي لأن هذا الاستثمار لم يعد يبدو آمناً. فلماذا يمنح المرء نفسه لمشروع بينما آخر ثلاثة مشاريع أعيدت هيكلتها من تحت قدميه؟ هذا التحفّظ الذي تقرأه على أنه تدنٍّ في الروح المعنوية غالباً ما يكون مجرد محاولة من الناس لحماية أنفسهم من خيبة أمل أخرى.
من المفيد أن تتذكر هذا الفرق. على الأرجح أن فريقك لم يتوقف عن الاهتمام. لقد توقف عن الثقة بأن اهتمامه سيُكافأ. هاتان مشكلتان مختلفتان، والثانية هي التي يمكنك فعلياً فعل شيء حيالها.
قاوم رغبتك في التشجيع الزائف
حين تنخفض الروح المعنوية، يكون رد الفعل الغريزي هو دفع الطاقة نحوها. حشد الفريق. تذكير الجميع بالرسالة. الحديث عن مدى إثارة الطريق أمامهم.
هذا لا ينجح تقريباً أبداً، ومن المفيد أن تفهم لماذا. الأشخاص المنهكون لا يشعرون بالتفاؤل القسري كتشجيع. بل يشعرون به دليلاً على أنك لا تراهم. الفجوة بين "هذا مثير" و"أنا منهك" تخبرهم أنك إمّا منقطع عن الواقع أو غير راغب في النظر إليه، وكلاهما سبب لمزيد من الانسحاب.
هناك أيضاً آلية أهدأ تعمل في الخفاء. الحالات المزاجية تنتقل بين الناس سواء أردنا ذلك أم لا، والفريق يراقب قائده عن كثب أكثر مما يدرك القائد عادة. إن كنت في داخلك تعمل على وقودٍ نافد بينما تُظهر حماساً علنياً، سيشعر الناس بهذا التناقض حتى وإن عجزوا عن التعبير عنه. حالتك الحقيقية تتسرّب. ما يُهدّئ فريقاً محبَطاً ليس قائداً يتظاهر بأنه متحمس. بل قائد صادق بشأن اللحظة وهادئ في داخله رغم ذلك.
لست مضطراً لأن تكون مبتهجاً. عليك أن تكون ثابتاً. هذان أمران مختلفان، وفريقك يستطيع أن يميّز أيهما تقدّمه له.
سمّه بصوت عالٍ
أكثر شيء مفيد يمكنك فعله في وقت مبكر هو أيضاً الشيء الذي يتجاهله معظم القادة. قل الحقيقة.
تشير Amy Edmondson من جامعة هارفارد، التي أمضت عقوداً في دراسة ما يجعل الفرق قادرة على إنجاز الأمور الصعبة، إلى ما تسمّيه "الأمان النفسي". إنه الشعور المشترك بأنك تستطيع التحدث بصراحة، أو الاعتراف بصعوبة ما، أو قول "هذا لا يعمل"، دون أن تُعاقَب على ذلك. وجدت أبحاثها أن هذا الأمر يهم أكثر ما يكون بالضبط عندما يكون العمل غير مؤكد والضغط مرتفعاً. الفريق الذي يشعر بأمان كافٍ ليكون صادقاً يستطيع التكيّف. أما الفريق المنشغل بإدارة مظهره فلا يستطيع.
يزدهر تدني الروح المعنوية في الصمت. الجميع يشتبه سراً أن الآخرين بخير، فلا أحد يعترف أنه ليس كذلك، ويؤدي الفريق بأكمله دور الثقة التي لا يشعر بها أحد منهم. تكسر هذا بأن تكون أنت البادئ. القائد الذي يستطيع أن يقول بوضوح، "الأشهر القليلة الماضية كانت مرهقة، ولا أظن أننا تحدثنا عن ذلك بصراحة"، يمنح الفريق بأكمله الإذن بالتوقف عن التظاهر. هذا الإذن غالباً ما يكون الارتياح الذي كان الناس ينتظرونه.
بضعة أمور تجعل هذا يصل بدلاً من أن يرتد عكسياً:
- قل ما لاحظته، لا ما شخّصته. "الأجواء ثقيلة مؤخراً" تدعو إلى استجابة. أما "يبدو أنكم جميعاً منسحبون ذهنياً" فتُشعل شجاراً.
- ثم توقف عن الكلام واستمع. الهدف من تسمية الأمر هو فتح باب، لا إلقاء خطاب. إن ملأت الصمت، تكون قد أغلقت الباب الذي فتحته للتو.
- لا تعِد بما لا يمكنك تحقيقه. "سأصلح كل هذا" فخّ. أما "أريد أن أفهم الأمر، وسأفعل ما يمكنني فعلاً فعله" فهو شيء يمكنك الوقوف خلفه.
أنت لا تحاول حل كل الأجواء في محادثة واحدة. أنت تحاول أن تجعل من الممكن الحديث عنها. وحين يستطيع الفريق التحدث عن التعب، يتوقف عن الحاجة لإخفائه، والإخفاء هو ما يُكلّف أكثر من أي شيء آخر.
اجعل العمل يبدو ممكناً من جديد
تسمية المشكلة تمنحك الصدق. لكنها وحدها لا تُعيد الطاقة. لأجل ذلك، يحتاج الناس إلى الشعور ببعض التقدّم مجدداً، وأسرع طريق إلى ذلك التقدّم عادةً هو أن تجعل عالمهم أصغر قليلاً وأوضح قليلاً.
حين يشعر الناس بالإنهاك، يغيب دائماً تقريباً أمران: الشعور بالسيطرة وصورة واضحة عمّا هو متوقّع فعلياً. تُدرج Mayo Clinic، في إرشاداتها حول الاحتراق الوظيفي، هذين العاملين كمحرّكين أساسيين، إلى جانب أعباء العمل التي تتجاوز الوقت والدعم المُتاحين للناس. لا يمكنك دائماً تقليص عبء العمل. لكن يمكنك دائماً تقريباً فعل شيء بخصوص السيطرة والوضوح.
هذا عادة ما يبدو أقل درامية مما كنت تأمل، وهذا خبر جيد.
- ألغِ شيئاً ما. اعثر على مهمة واحدة، أو اجتماع واحد، أو تقرير واحد لا يقرأه أحد، وألغِه. بصوت عالٍ. إزالة عبء حقيقي تفعل من أجل الروح المعنوية أكثر مما تفعله إضافة امتياز، لأنها تُثبت أنك تنتبه للأمر الصحيح.
- اختر انتصاراً واحداً واضحاً. حين يبدو كل شيء متوقفاً، حدّد هدفاً واحداً واضحاً وقابلاً للإنجاز خلال الأسبوعين القادمين، واحمِ وقت الفريق ليصل إليه فعلاً. إنجاز شيء واحد يذكّر الناس بأنهم ما زالوا قادرين.
- أعِد قراراً إلى الفريق. اترك الفريق يختار كيف سيتعامل مع أمرٍ ما بدلاً من أن تُملي عليه ذلك. حتى عودة صغيرة للسيطرة تدفع مباشرة ضد الشعور بالعجز الذي يستنزف فريقاً متعباً.
- كن محدداً بشأن ما يهم الآن. في موسم من التغيير المستمر، "افعل كل شيء" تُقرأ على أنها "لا شيء آمن". أن تقول بوضوح ما يهم هذا الشهر، وما يمكن أن يتراجعوا عنه، هو لطف حقيقي.
لا شيء من هذا لافت للنظر. وهذا بيت القصيد. الناس الذين شاهدوا مبادرات كبرى تأتي وتذهب لا يتأثرون بمبادرة كبرى أخرى. يتأثرون بقائد يزيل عائقاً بهدوء ويعني ما يفعله.
الثقة تعود ببطء، ثم دفعة واحدة
هنا الجزء الذي يطلب منك الأكثر، لأنه يطلب الصبر.
ثقة الفريق لم تنفد في يوم واحد، ولن تمتلئ من جديد في اجتماع جيد واحد. تشير Edmondson وشريكها في الكتابة Tomas Chamorro-Premuzic، في مقال لهما في Harvard Business Review حول إعادة تنشيط الفرق منخفضة الروح المعنوية، إلى نقطة يسهل التقليل من شأنها: ما يُعيد بناء الطاقة ليس بادرة إلهامية واحدة، بل نمط ثابت من الوفاء بالوعود. الناس الذين خُذلوا يراقبون ليروا إن كانت كلماتك وأفعالك متطابقة، ويراقبون على مدى أسابيع، لا دقائق.
لهذا يفشل الخطاب المبتهج وينجح الوعد الصغير المُنفَّذ. إن قلت إنك ستُلغي اجتماعاً، فعلى الاجتماع أن يكون قد اختفى فعلاً الأسبوع القادم. وإن طلبت الصدق، فعلى أول شخص يكون صادقاً أن يغادر سعيداً بأنه تحدث، لا معاقَباً على ذلك. كل لحظة من هذه اللحظات اختبار صغير، وفريقك يحصي النقاط سواء قصد ذلك أم لا.
وهذا يعني أن أقوى ما تملكه ليس عبارة. بل التكرار. الهدوء نفسه، الصدق نفسه، الوفاء بالوعود نفسه، مراراً وتكراراً حتى يرتاح الناس بما يكفي ليصدّقوا أن الأمر حقيقي. لفترة طويلة قد يبدو أن لا شيء يتغيّر. ثم في يوم ما يتطوّع أحدهم بفكرة من جديد، أو يطول الاجتماع لأن لدى الناس ما يقولونه، وتدرك أن الغرفة عادت بينما لم تكن تراقب. هكذا يسير الأمر عادة. ببطء، ببطء، ببطء، ثم تحوّل.
الجزء الصعب هو البقاء ثابتاً خلال المرحلة البطيئة، خاصة حين تكون أنت أيضاً محبَطاً. وهذا يقودنا إلى الشيء الذي يتجاهله القادة أكثر من غيره.
اعتنِ بالقائد أيضاً
هناك جزء من هذا يسهل إغفاله، وهو مهم: لا يمكنك أن تصبّ الثبات في فريق من خزّان فارغ.
يحمل القادة عبئاً مزدوجاً غريباً خلال المراحل الصعبة. أنت تمتص الإحباط الصاعد من فريقك والضغط النازل من فوق، غالباً بدعم ضئيل جداً لنفسك. هذا الموقع مُنهك، ومنه يبدأ فعلياً الكثير من الاحتراق الصامت. إن كنت تنفعل من أمور صغيرة، أو تخشى العمل الذي كنت تحبه سابقاً، أو تشعر بالتشاؤم تجاه أشخاص تهتم بهم فعلاً، فهذه ليست عيوباً في الشخصية. إنها العلامات المبكرة التي تصفها Mayo Clinic، وهي إشارة لأن تحصل على بعض الدعم، لا أن تدفع نفسك أكثر.
الثبات مورد، والموارد تنفد. احمِ قليلاً من تعافيك الخاص، اعثر على شخص خارج الفريق يمكنك أن تكون صادقاً معه، وعامل حالتك الخاصة كجزء من العمل لا كإلهاء عنه. الهدوء الذي تحاول أن تقدّمه يجب أن يأتي من مكان ما.
متى يكون الأمر أكبر من مجرد روح معنوية؟
معظم انخفاضات طاقة الفريق تستجيب للصدق، وتخفيف العبء، وشيء من الوقت. بعضها لا يستجيب، ومن المفيد أن تعرف الفرق.
إن بدا أن أحد أفراد فريقك يغرق إلى ما هو أبعد من التعب، وينسحب تماماً، ويتحدث عن شعوره باليأس أو بأنه عبء، أو يتداعى بطريقة تُقلقك، فهذا لم يعد سؤالاً عن الروح المعنوية. هذا شخص قد يحتاج إلى مساعدة حقيقية. لست مضطراً لأن تكون مستشاراً ولا ينبغي أن تحاول أن تكون كذلك. ما يمكنك فعله هو أن تلاحظ، وأن تتواصل معه بخصوصية ولطف، وأن توجّهه نحو موارد الدعم في مؤسستك أو إلى أخصائي نفسي. وإن ظننت في أي وقت أن شخصاً ما قد يكون في خطر، فتعامل مع الأمر باعتباره طارئاً وصِله بدعم الأزمات فوراً.
الأمر نفسه ينطبق عليك. إن كان الثقل الذي تحمله لم يخفّ مهما حاولت، فمن المفيد أن تتحدث عن ذلك مع طبيب أو معالج نفسي. أن تقود فريقاً محبَطاً بينما تغرق أنت بصمت لا يفيد أحداً، وأقلّهم الأشخاص المعتمدين عليك.
طاقة الفريق تعود دائماً تقريباً. وتعود أسرع حين يبقى الشخص المسؤول صادقاً، وثابتاً، ويجعل الأسابيع القليلة القادمة تبدو قابلة للتحمّل بدلاً من أن يبيع مستقبلاً لم يجد أحد بعد مساحة ليصدّقه. هذا هو العمل كله، في معظم الأيام. كن الهدوء الذي يمكنهم استعارته حتى يعود هدوؤهم الخاص.
المصادر
- Harvard Business Review، Employees Are Losing Patience with Change Initiatives
- Harvard Business Review، 3 Ways to Reenergize Your Team When Morale Is Low
- Harvard Business School Working Knowledge، Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
- Mayo Clinic، Job burnout: How to spot it and take action