نصائح سريعة
- امتدح أمراً محدّداً واحداً فعله هذا الشخص.
- اسأل أسبوعيّاً: ما الذي تقدّم فعلاً؟
- دع الإنجاز يرسو قبل الأمر التالي.
ثمّة عادة يقع فيها كثير من الأشخاص الجيّدين المندفعين. تحقّق هدفاً، وقبل أن ترسو اللحظة حتى، تكون قد أخذت تنظر إلى الهدف التالي. لا يكاد الإنجاز يُسجّل. تقول لنفسك إنّك ستحتفي حين يكتمل كلّ شيء، حين يُطلَق المشروع، حين تُختَم السنة، حين يبلغ الرقم أخيراً حيث ينبغي أن يكون. فتُبقي رأسك منخفضاً وتدفع.
المشكلة أنّ «الاكتمال» يظلّ يتحرّك. هناك دائماً أمر تالٍ. والفريق الذي لا يُتاح له أبداً أن يشعر بأنّه ينتصر يبدأ بالعمل على آخر أنفاسه، حتى حين يسير العمل جيّداً على الورق.
هذا ليس موضوعاً هامشيّاً. فطريقة إشارتك إلى التقدّم تحدّد ما إن كان الناس سيبقون متحفّزين خلال مرحلة طويلة، وما إن كان سيبقى لديهم شيء حين يشتدّ الأمر. وراء ذلك أبحاث جيّدة، وثمّة طرق بسيطة لتطبيقه.
التقدّم هو الوقود، لا الجائزة
لوقت طويل كان الافتراض أنّ التقدير شيء تمنحه عند خطّ النهاية. أنجز العمل، فتنال الجائزة. نظر باحثان من Harvard، هما Teresa Amabile وSteven Kramer، في هذا عن قرب أكثر من أيّ أحد تقريباً. جمعا نحو 12,000 مدخلة يوميّة من مذكّرات أشخاص يؤدّون عملاً معرفيّاً حقيقيّاً وطرحا سؤالاً بسيطاً: في الأيّام التي شعر فيها الناس بأقصى قدر من التحفّز والانخراط، ما الذي حدث فعلاً؟
فاجأتهما الإجابة هما أيضاً. لم يكن أكبر محرّك ليوم جيّد مكافأةً أو ربتةً على الكتف أو استراتيجيّة واضحة. بل كان إحراز تقدّم في عمل ذي أهمّية. يسمّي Amabile وKramer هذا مبدأ التقدّم. حين يشعر الناس بأنّهم حرّكوا شيئاً إلى الأمام، ولو قليلاً، يرتفع مزاجهم ودافعهم وإحساسهم بالعمل جميعاً معاً. أطلقا على تلك الحالة الداخليّة اسم «حياة العمل الداخليّة»، وتبيّن أنّها محرّك صامت وراء الأداء.
الجانب الآخر لا يقلّ أهمّية. الانتكاسات تضرب أشدّ من الإنجازات المماثلة في الحجم. الخسارة الصغيرة قد تُفسد يوماً كاملاً أكثر ممّا يستطيع إنجاز صغير أن يضيئه. هذا التفاوت جدير بالتمسّك به، لأنّه يعني أنّ الإيقاع الثابت للتقدّم الصغير المرئيّ ليس أمراً كماليّاً. بل هو الطريقة التي تُبقي بها طاقة الفريق فوق خطّ الغرق.
لذا فالاحتفاء بالإنجازات ليس في الحقيقة عن إقامة حفلة. بل عن جعل التقدّم مرئيّاً، كي يستطيع الناس أن يشعروا بالشيء الذي تقول الأبحاث إنّهم في أشدّ الحاجة إلى الشعور به.
لماذا يتفوّق الصغير المتكرّر على الكبير النادر
معظم المؤسّسات تدّخر التقدير للحظات الكبيرة. الإطلاق. الربع السنويّ. المراجعة السنويّة. تلك اللحظات مهمّة، لكن إن كانت الوقت الوحيد الذي يسمع فيه أحد أنّ العمل يسير جيّداً، فإنّ التقدير يصير حدثاً جوّيّاً نادراً بدلاً من أن يكون مناخاً.
درست Gallup هذا عبر أعداد هائلة من العاملين، والنمط ثابت: الأشخاص الذين ينالون التقدير من مديرهم نحو مرّة في الأسبوع أكثر انخراطاً بكثير ممّن يسمعونه بين الحين والآخر فقط. الإيقاع الأسبوعيّ هو ما يبدو أنّه يُسجَّل. لا مستمرّاً، ولا مبالَغاً فيه. بل منتظماً.
ثمّة سبب يجعل الصغير المتكرّر يعمل أفضل من الكبير النادر. الهدف الطويل، بحكم تعريفه، غير مكتمل في معظمه. فإن كان الشيء الوحيد الذي يُحسب هو القمّة، فإنّ الجميع يفشل في بلوغها لأشهر. تقسيم التسلّق إلى علامات مرئيّة يحوّل هدفاً واحداً بعيداً مجرّداً إلى سلسلة من أهداف حقيقيّة يمكن بلوغها. كلّ علامة تتجاوزها هي دليل على أنّ الأمر ممكن، وذلك الدليل هو ما يحمل الناس عبر الكدّ في المنتصف.
الزخم شعور في معظمه. إنّه الإحساس بأنّ الجهد يتراكم ليصير شيئاً. وتبني ذلك الشعور بأن تُري الناس الخطّ الذي رسموه بالفعل، لا مجرّد الفراغ الممتدّ أمامهم.
ثمّة حيلة أنيقة في الانتباه البشريّ مدفونة في هذا. الناس أكثر تحفّزاً بكثير بهدف عليه بعض التقدّم بالفعل منهم بهدف عند الصفر، حتى حين تكون المسافة المتبقّية الفعليّة متطابقة. بطاقة الولاء المختومة مرّتين والتي تطلب عشرة تُكمَل أكثر من بطاقة فارغة تطلب ثمانية، مع أنّ كليهما يتطلّب ثمانية أختام إضافيّة. الزخم الابتدائيّ يسحب الناس إلى الأمام. والقائد الجيّد يصنع ذلك الأثر بصدق، بأن يعدّ التقدّم المبكّر بصوت عالٍ كي لا يبدو العمل أبداً كأنّه يبدأ من لا شيء.
كيف يبدو الاحتفاء الحقيقيّ
هنا يخطئ كثير من القادة. يسمعون «احتفوا بالإنجازات» فيلجؤون إلى قصاصات الاحتفال، ورمز تعبيريّ في Slack، وعبارة عامّة مثل «عمل رائع أيّها الفريق». يستطيع الناس أن يشمّوا الفرق بين تقدير محدّد وتقدير آليّ. النوع الآليّ لا يفعل شيئاً تقريباً، وقد يعلّم الناس بمرور الوقت أنّ المديح هنا مجرّد ضجيج.
ما يرسو فعلاً هو ما كان ملموساً وشخصيّاً بعض الشيء:
- سمِّ الأمر المحدّد. «عمل رائع» يتلاشى. أمّا «الطريقة التي التقطت بها ذلك الخطأ قبل أن يصل إلى العميل وفّرت علينا أسبوعاً قاسياً» فتثبت. التفاصيل تُخبر الشخص أنّك رأيت فعلاً ما فعله.
- اربطه بسبب أهمّيته. يبدو الإنجاز أكبر حين يفهم الناس ما الذي أتاحه. اربط الأمر الصغير بالغاية الأكبر التي خدمها.
- اجعله مرئيّاً للآخرين، متى استطعت. التقدير أمام الزملاء يحمل ثقلاً أكبر من كلمة هادئة، ويعلّم المجموعة كلّها كيف يبدو الجيّد. لكن اقرأ الشخص أوّلاً. بعض الناس يتوهّجون بالمديح العلنيّ؛ وآخرون يفضّلون أن يغوصوا في الأرض.
- أشِر إلى الإنجازات الجارية، لا المكتملة فقط. مشكلة صعبة حُلّت، محادثة عسيرة أُديرت جيّداً، مسوّدة صارت أخيراً جيّدة بما يكفي للبناء عليها. هذه هي اللحظات التي يدور حولها مبدأ التقدّم حقّاً.
- ليكن موجزاً. الاحتفاء لا يحتاج إلى مراسم. ثلاثون ثانية صادقة في مستهلّ اجتماع كثيراً ما تفعل أكثر من مناسبة في التقويم.
أمرٌ آخر يسهل تجاوزه: دع الناس يشعرون بالإنجاز قبل أن تنتقل. إن كان ردّك الوحيد على إتمام أمر هو «رائع، الآن إلى التالي»، فقد أخبرت الجميع بهدوء أنّ العمل ليس جيّداً بما يكفي أبداً. امنح اللحظة نفَساً. الوقفة جزء من المقصد.
ابنِ العلامات قبل أن تحتاجها
إن كان الاحتفاء بالإنجازات يعتمد على تذكّرك أن تفعله في اللحظة، فلن يحدث. النيّة الحسنة تُدفن تحت الحريق التالي. القادة الذين يحافظون على استمرار الزخم لا يعتمدون على الذاكرة. بل يبنون العلامات داخل العمل مسبقاً.
هذا يعني تقسيم هدف طويل إلى مراحل يمكن بلوغها ورؤيتها فعلاً. لا تطلّعات غامضة، بل نقاط تفتيش حقيقيّة لها حدّ واضح، كي يعرف الجميع متى عُبِرت واحدة منها. مسوّدة اعتُمدت. أوّل عميل صار فاعلاً. عدد أخطاء انخفض إلى الصفر. المقصد من نقطة التفتيش أنّها تحوّل وجهةً بعيدة إلى شيء يمكنك إتمامه هذا الأسبوع، وإتمام الأشياء هو خطّ الإمداد كلّه للتحفيز.
بضع عادات عمليّة تجعل الحفاظ على هذا أيسر:
- ضع المحطّات مع الفريق، لا نيابةً عنه. حين يساعد الناس في تحديد ما يُحسب تقدّماً، يصيرون أكثر التزاماً ببلوغه بكثير، وتقلّ احتماليّة أن تحتفي بشيء لا يقدّرونه فعلاً.
- اجعل التقدّم مرئيّاً في مكان مشترك. لوحة بسيطة، أو أداة تتبّع، أو ملاحظة متكرّرة في اجتماع. يحتاج الناس أن يكونوا قادرين على رؤية الخطّ يتحرّك دون أن ترويه أنت في كلّ مرّة.
- حدّد لحظة منتظمة للنظر إلى الوراء. خمس دقائق في بداية لقاء أسبوعيّ لتسأل «ما الذي تقدّم؟» تحوّل التقدير من شيء تأمل أن تتذكّره إلى شيء يحدث من تلقاء نفسه.
- افصل التغذية الراجعة البنّاءة عن التقدير. خلطهما يدرّب الناس على التحفّز لكلمة «لكن» في كلّ مرّة تمدحهم فيها، فيتوقّف المديح عن أن يرسو. ثمّة متّسع لكليهما. لكن ليس في نفَس واحد.
لا شيء من هذا معقّد. العمل يكمن غالباً في أن تقرّر فعله عن قصد ثمّ تمنحه مكاناً يعيش فيه، كي يصمد في الأسابيع المزدحمة التي كنت ستنسى فيها لولا ذلك.
حين تشحّ الإنجازات
أحياناً لا يكون هناك الكثير للاحتفاء به. مشروع يتعثّر. النتائج لم تظهر بعد. الفريق متعب ومحبَط قليلاً، والتقدير المرح سيبدو زائفاً وحسب.
الإيجابيّة المفروضة في موسم صعب تأتي بنتيجة عكسيّة. الناس يعرفون حين يُدارون. ما يساعد أكثر هو الصدق مقروناً بعدسة أصغر. حين تكون لوحة النتائج الكبيرة كئيبة، تبحث عن الإنجازات التي ما زالت حقيقيّة: مشكلة صارت مفهومة أفضل ممّا كانت الأسبوع الماضي، علاقة أُصلحت، شخص حضر بثبات حين كان الأسهل ألّا يفعل. الجهد والتعلّم تقدّم أيضاً، حتى حين لم تصل النتيجة بعد.
وهذا أيضاً حين يهمّ ثباتك أنت أكثر ما يهمّ. الفريق يأخذ إشاراته العاطفيّة ممّن يقود، والقائد الذي يستطيع أن يجد التقدّم الحقيقيّ ويسمّيه في مرحلة عسيرة يمنح الناس شيئاً صلباً يقفون عليه. لا بهجة زائفة. بل «هذا ما ينجح فعلاً، وهذا ما سنفعله تالياً» بعين واضحة.
هذا مفيد للناس، لا للأرقام فقط
من المغري أن تعامل كلّ هذا كرافعة إنتاجيّة، وهو كذلك فعلاً. لكن تحته طبقة إنسانيّة جديرة بأن تؤخذ على محمل الجدّ.
الشعور بأنّ عملك مرئيّ وأنّه يُحسب له حساب يحميك. وجدت دراسة نُشرت في مجلّة للصحّة العامّة أنّ الموظّفين الذين شعروا بتقدير حقيقيّ في العمل حملوا خطراً قلبيّاً وعائيّاً أقلّ بشكل يمكن قياسه، حتى بعد أن راعى الباحثون عوامل أخرى. يبدو أنّ التقدير يعمل كشيء قريب من مورد صحّيّ. أمّا العكس، الكدّ لأشهر دون أيّ إحساس بأنّ شيئاً من ذلك يُسجَّل، فطريق سريع إلى الاحتراق.
لذا حين تبني عادة ملاحظة التقدّم، فأنت تفعل أمرين في آنٍ واحد. تُبقي الفريق متحفّزاً بما يكفي ليؤدّي أفضل عمله، وترعى الناس الذين يؤدّونه. هذان ليسا هدفين متنافسين. إنّهما الهدف نفسه، منظوراً إليه من جانبين.
القادة الذين يتذكّرهم الناس ليسوا عادةً من دفعوا أشدّ دفع. بل من جعلوا العمل يبدو كأنّه ماضٍ إلى مكان، من استطاعوا الإشارة إلى الأرض التي قُطعت بالفعل حين لم يرَ الجميع سواها إلّا كم تبقّى من المسافة. تلك المهارة صغيرة وقابلة للتعلّم. وتتلخّص في معظمها في الانتباه، بصوت عالٍ، وفق جدول منتظم، إلى التقدّم الذي يحدث بالفعل أمامك.
إن كان التقدير قد خفت على فريقك منذ فترة، فلست بحاجة إلى برنامج كي تبدأ. تحتاج أمراً محدّداً صادقاً واحداً يُقال لشخص واحد هذا الأسبوع. ثمّ آخر الأسبوع القادم. الزخم، بنوعه الحقيقيّ، يبدأ بهذا القدر من الصغر تقريباً.
المصادر
- Harvard Business Review, The Power of Small Wins (Teresa Amabile and Steven Kramer)
- Gallup, Organizations Can Redefine Feedback by Including Recognition
- Frontiers in Public Health (PMC), Taking appreciation to heart: appreciation at work and cardiovascular risk in male employees