هناك عادة يقع فيها كثير من الأشخاص الطيبين المتحمّسين للعمل. تحقّق هدفًا، وقبل أن تستوعب اللحظة حتى، تكون عيناك بالفعل على الهدف التالي. الانتصار بالكاد يترك أثرًا. تقول لنفسك إنك ستحتفل حين ينتهي كل شيء، حين يُطلَق المشروع، حين تُقفَل السنة، حين يبلغ الرقم أخيرًا ما ينبغي أن يبلغه. فتستمر منكبًّا على العمل، تدفع نفسك إلى الأمام.
المشكلة أن "الانتهاء" لا يكفّ عن التحرّك. هناك دائمًا أمر تالٍ. وفريق لا يشعر أبدًا بطعم الفوز يبدأ ينفد وقوده، حتى إن كان العمل يسير جيدًا على الورق.
هذا ليس موضوعًا هامشيًا. فالطريقة التي تُحتفى بها بالتقدّم تحدّد ما إذا كان الناس سيبقون متحمّسين خلال مسار طويل، وما إذا كان سيتبقّى لديهم شيء حين تصعب الأمور. وثمة بحث جيد يدعم ذلك، وهناك طرق بسيطة لتطبيقه.
التقدّم هو الوقود، لا الجائزة
لطالما كان الافتراض السائد أن التقدير أمر تمنحه عند خط النهاية. تنجز العمل، فتحصل على الجائزة. باحثان من هارفارد، تيريزا أمابيل وستيفن كرامر، بحثا في هذا الأمر بعمق يفوق ما فعله أي شخص تقريبًا. جمعا نحو 12,000 مدخل يوميّ من مذكّرات أشخاص يؤدّون أعمالًا معرفية حقيقية، وسألوا سؤالًا بسيطًا: في الأيام التي شعر فيها الناس بأكبر قدر من الحماس والانخراط، ما الذي حدث بالفعل؟
أثارت الإجابة استغرابهم أيضًا. لم يكن العامل الأكبر في جعل اليوم جيدًا مكافأة أو كلمة تشجيع أو استراتيجية واضحة، بل كان إحراز تقدّم في عمل ذي معنى. يسمّي أمابيل وكرامر هذا "مبدأ التقدّم". فحين يشعر الناس أنهم دفعوا شيئًا إلى الأمام، ولو بقدر ضئيل، ترتفع معًا حالتهم النفسية، وحماسهم، وإحساسهم بجودة العمل. وقد أسمَيا هذه الحالة الداخلية "حياة العمل الداخلية"، ويبدو أنها محرّك هادئ يقف خلف الأداء.
والوجه الآخر لا يقلّ أهمية. فالانتكاسات تصيب بأشدّ مما تصيب الانتصارات المماثلة في حجمها. خسارة صغيرة قد تُفسد يومًا كاملًا أكثر مما يُسعده فوز صغير. وهذا التفاوت يستحق أن نتذكّره، لأنه يعني أن النبض الثابت من التقدّم الصغير المرئي ليس أمرًا كماليًا، بل هو الطريقة التي تُبقي بها طاقة الفريق فوق خط الغرق.
إذن، الاحتفال بالانتصارات لا يتعلّق حقًا بإقامة حفلة. إنه يتعلّق بجعل التقدّم مرئيًا، حتى يستطيع الناس أن يشعروا بما تقول الأبحاث إنهم يحتاجون إليه أكثر من أي شيء آخر.
لماذا يتفوّق الصغير المتكرّر على الكبير النادر؟
تدّخر معظم المؤسسات التقدير للحظات الكبيرة: الإطلاق، إغلاق الربع، التقييم السنوي. هذه اللحظات مهمة، لكن إن كانت هي الوقت الوحيد الذي يسمع فيه أحد أن العمل يسير جيدًا، يتحوّل التقدير إلى حدث جوّي عابر بدل أن يكون مناخًا مستقرًا.
درست غالوب هذا عبر أعداد ضخمة من العمّال، والنمط ثابت: الأشخاص الذين يحصلون على تقدير من مديرهم مرة واحدة تقريبًا في الأسبوع أكثر انخراطًا بكثير من أولئك الذين لا يسمعونه إلا من حين لآخر. الوتيرة الأسبوعية هي التي يبدو أنها تترك أثرًا، لا بشكل دائم ولا بإفراط، بل بانتظام.
هناك سبب يجعل الصغير المتكرّر أفعل من الكبير النادر. فالهدف الطويل، بحكم تعريفه، يبقى غير مكتمل في معظم الوقت. فإذا كانت القمّة هي الشيء الوحيد المهم، فإن الجميع، لأشهر، يفشلون في الوصول إليها. وتقسيم الصعود إلى علامات مرئية يحوّل هدفًا بعيدًا ومجرّدًا إلى سلسلة من الأهداف الحقيقية القابلة للتحقّق. وكل علامة تتجاوزها هي دليل على أن الأمر ممكن، وهذا الدليل هو ما يحمل الناس خلال الجزء الشاق في الوسط.
الزخم في معظمه شعور. إنه الإحساس بأن الجهد يتراكم ليصبح شيئًا. وتبني هذا الشعور بأن تُظهر للناس الخط الذي رسموه فعلًا، لا الفراغ الذي أمامهم فقط.
يكمن في هذا خدعة رائعة من خدع الانتباه البشري. فالناس أكثر تحمّسًا لهدف بدأ فيه بعض التقدّم بالفعل من هدف يبدأ من الصفر، حتى لو كانت المسافة المتبقية فعليًا متساوية. فبطاقة ولاء مختومة بطابعين وتطلب عشرة تُستكمَل أكثر من بطاقة فارغة تطلب ثمانية، مع أن كلتيهما تحتاجان إلى ثمانية طوابع أخرى. الزخم الأوّلي يجذب الناس إلى الأمام. والقائد الجيّد يصنع هذا التأثير بصدق، بأن يُحصي التقدّم المبكّر بصوت مرتفع، حتى لا يبدو العمل قط كأنه يبدأ من العدم.
كيف يبدو الاحتفال الحقيقي؟
هنا يخطئ كثير من القادة. يسمعون عبارة "احتفلوا بالانتصارات" فيتجهون إلى الكونفيتي، أو رمز تعبيري في Slack، أو عبارة عامة مثل "أحسنتم صنعًا يا فريق". الناس يستطيعون تمييز الفرق بين تقدير محدّد وتقدير آلي. النوع الآلي لا يفعل شيئًا تقريبًا، ومع الوقت قد يُعلّم الناس أن الإطراء هنا ليس إلا ضجيجًا.
ما يترك أثرًا فعليًا هو تقدير ملموس وشخصي إلى حدّ ما:
- اذكر الأمر المحدّد. عبارة "عمل رائع" تتبخّر. أما عبارة "الطريقة التي رصدت بها ذلك الخطأ قبل أن يصل إلى العميل وفّرت علينا أسبوعًا عصيبًا" فتبقى عالقة في الذهن. التفاصيل تخبر الشخص أنك رأيت فعلًا ما فعله.
- اربطه بسبب أهميته. يبدو الانتصار أكبر حين يفهم الناس ما الذي جعله ممكنًا. اربط الأمر الصغير بالغاية الأكبر التي خدمها.
- اجعله مرئيًا للآخرين، حين يكون ذلك ممكنًا. التقدير أمام الزملاء يحمل وزنًا أكبر من كلمة هادئة على انفراد، ويُعلّم المجموعة كلها كيف يبدو العمل الجيد. لكن اقرأ الشخص أولًا؛ فبعض الناس يزهون بالإطراء العلني، وآخرون يفضّلون أن يغيبوا عن الأنظار.
- سجّل الانتصارات الجارية، لا المنتهية فقط. مشكلة صعبة تم حلّها، محادثة عسيرة أُديرت بحكمة، مسودة أصبحت أخيرًا جيدة بما يكفي للبناء عليها. هذه هي اللحظات التي يدور حولها مبدأ التقدّم فعليًا.
- اجعله مختصرًا. الاحتفال لا يحتاج إلى حفل رسمي. ثلاثون ثانية صادقة في بداية اجتماع تفعل غالبًا أكثر مما تفعله مناسبة مسجّلة في التقويم.
وثمة أمر آخر يسهل تجاهله: اترك للناس فرصة الشعور بالفوز قبل أن تنتقل إلى ما بعده. فإذا كان ردّك الوحيد على إنجاز ما هو "جيد، والآن إلى المهمة التالية"، فأنت تُخبر الجميع ضمنًا أن العمل لا يكون جيدًا كفاية أبدًا. أعطِ اللحظة نفَسًا. فالوقفة جزء من المغزى.
ابنِ العلامات قبل أن تحتاج إليها
إذا كان الاحتفال بالانتصارات يعتمد على أن تتذكّر فعله في اللحظة، فلن يحدث. النيّة الطيبة تُدفَن تحت الحريق التالي. القادة الذين يحافظون على الزخم لا يعتمدون على الذاكرة، بل يبنون العلامات في صلب العمل مسبقًا.
وهذا يعني تقسيم الهدف الطويل إلى مراحل يمكن الوصول إليها ورؤيتها فعليًا، لا تطلّعات غامضة، بل نقاط تفقّد حقيقية بحدود واضحة، حتى يعرف الجميع متى تم تجاوز إحداها. مسودة تمّت الموافقة عليها. أول عميل أصبح فعّالًا. عدد الأخطاء الذي انخفض إلى الصفر. الهدف من نقطة التفقّد أنها تحوّل وجهة بعيدة إلى شيء يمكن إنهاؤه هذا الأسبوع، وإنهاء الأشياء هو خطّ الإمداد الكامل للحماس.
عدد من العادات العملية تجعل هذا أسهل استمرارًا:
- حدّد المعالم مع الفريق، لا من أجله. حين يساعد الناس في تحديد ما يُحسَب تقدّمًا، يصبحون أكثر التزامًا بالوصول إليه، وتقلّ احتمالات أن تحتفل بشيء لا يقدّرونه فعليًا.
- اجعل التقدّم مرئيًا في مكان مشترك. لوحة بسيطة، متتبِّع، أو ملاحظة متكرّرة في اجتماع. يحتاج الناس إلى أن يروا الخط يتحرّك من دون أن تسرد ذلك لهم في كل مرة.
- حدّد لحظة منتظمة للنظر إلى الخلف. خمس دقائق في بداية اجتماع أسبوعي لتسأل "ما الذي تقدّم؟" تحوّل التقدير من شيء تأمل أن تتذكّره إلى شيء يحدث ببساطة.
- اجعل الملاحظات البنّائة منفصلة عن التقدير. فمزج الاثنين يعلّم الناس أن يتوقّعوا كلمة "لكن" في كل مرة تُثني عليهم، فيتوقّف الثناء عن ترك أثر. هناك مكان للاثنين، لكن ليس في النَفَس الواحد.
لا شيء من هذا معقّد. العمل الأساسي هو أن تقرر فعل ذلك عن قصد، ثم تمنحه مكانًا يعيش فيه، حتى ينجو من الأسابيع المزدحمة التي كنت ستنساه فيها لولا ذلك.
ماذا لو كانت الانتصارات نادرة؟
أحيانًا لا يكون هناك ما يستحق الاحتفال به. مشروع يسير بصعوبة. النتائج لم تصل بعد. الفريق متعب ومثقل قليلًا بالإحباط، والتقدير المتفائل سيبدو زائفًا فقط.
التفاؤل المفروض في موسم عصيب يأتي بنتيجة عكسية. الناس يعرفون حين يُدارون بأسلوب مصطنع. ما يساعد أكثر هو الصدق مصحوبًا بعدسة أصغر. فحين تكون لوحة النتائج الكبرى قاتمة، تبحث عن الانتصارات التي تبقى حقيقية: مشكلة فُهمت بشكل أفضل من الأسبوع الماضي، علاقة أُصلحت، شخص حافظ على ثباته حين كان التهاون أسهل. الجهد والتعلّم تقدّم أيضًا، حتى إن لم تصل النتيجة بعد.
وهنا أيضًا يهمّ ثباتك أنت بالذات أكثر من أي وقت. فالفريق يأخذ إشاراته العاطفية ممن يقوده، والقائد القادر على أن يرى ويسمّي تقدّمًا حقيقيًا وسط فترة عصيبة يمنح الناس أرضًا صلبة يقفون عليها. ليس تفاؤلًا زائفًا، بل جملة واضحة: "هذا ما ينجح فعليًا، وهذا ما نفعله بعد ذلك."
هذا نافع للناس، لا للأرقام فقط
من المغري أن نتعامل مع كل هذا كرافعة إنتاجية، وهو بالفعل رافعة إنتاجية. لكن ثمة طبقة إنسانية تحته تستحق أن تُؤخَذ على محمل الجدّ.
الشعور بأن عملك مرئيّ وأنه يعني شيئًا يحميك. وجدت دراسة نُشرت في مجلّة صحّة عامة أن الموظفين الذين شعروا بتقدير حقيقي في العمل كانت لديهم مخاطر قلبية وعائية أقلّ بشكل قابل للقياس، حتى بعد أن أخذ الباحثون عوامل أخرى بعين الاعتبار. يبدو أن التقدير يعمل كموردٍ صحي تقريبًا. والعكس، أن تكدح لأشهر دون أن تشعر أن أيًّا من ذلك يُلاحَظ، طريق سريع إلى الاحتراق النفسي.
فحين تبني عادة ملاحظة التقدّم، تفعل أمرين في الوقت نفسه: تحافظ على تحفيز الفريق بما يكفي لأداء أفضل ما لديه، وتهتمّ بمن يقوم بالعمل. هذان ليسا هدفَين متنافسَين، بل هما الهدف نفسه من زاويتين مختلفتين.
القادة الذين يتذكّرهم الناس ليسوا عادة أولئك الذين دفعوا بأقصى قوة، بل أولئك الذين جعلوا العمل يبدو كأنه يسير نحو مكان ما، والذين استطاعوا أن يشيروا إلى المسافة المقطوعة فعلًا حين لم يرَ الآخرون إلا المسافة المتبقية. هذه المهارة صغيرة وقابلة للتعلّم. تتلخّص في معظمها في الانتباه، بصوت مسموع، وعلى وتيرة منتظمة، إلى التقدّم الذي يحدث أمامك بالفعل.
إن كان التقدير قد خفت صوته في فريقك منذ مدّة، فأنت لا تحتاج إلى برنامج لتبدأ. تحتاج إلى شيء واحد محدّد وصادق تقوله لشخص واحد هذا الأسبوع، ثم آخر في الأسبوع التالي. الزخم، الزخم الحقيقي، يبدأ بشيء صغير كهذا.
المصادر
- Harvard Business Review، قوة الانتصارات الصغيرة (تيريزا أمابيل وستيفن كرامر)
- Gallup، يمكن للمؤسسات أن تعيد تعريف الملاحظات بتضمين التقدير
- Frontiers in Public Health (PMC)، أخذ التقدير على محمل القلب: التقدير في العمل والمخاطر القلبية الوعائية عند الموظفين الذكور