نصائح سريعة
- امدح الشيء المحدّد، لا الفريق.
- أخبرهم لماذا كان عملهم مهماً.
- اسأل مرة كيف يحبّون أن يُشكَروا.
هناك نوع خاص من التعب يأتي من أداء عمل جيد لا يبدو أن أحداً يلاحظه. بقيت متأخّراً لتصلح الأمر قبل أن ينهار. هدّأت العميل الغاضب وأبعدته عن الحافة. أمسكت مشروعاً بهدوء بينما كان شخصان غائبين. وينتهي الأسبوع، ولا يُقال شيء، فتبدأ تتساءل ما إن كان أيٌّ من ذلك قد سُجِّل أصلاً.
إن كنت تقود أناساً، فأنت على الجانب الآخر من ذلك الشعور أكثر مما تدرك. العمل الذي يُتقنه فريقك غير مرئي لك في معظمه. أنت ترى المُنتَج، لا القرارات الثلاثة الهادئة التي جعلته جيداً. والفجوة بين ما يصبّه الناس وما يُعترَف به من أكثر الشروخ شيوعاً وأكثرها قابليةً للإصلاح في أي فريق.
التقدير الجيد ليس رفاهية تصل إليها بعد أن تصبح المعنويات جيدة بالفعل. إنه جزء من كيفية بناء المعنويات. المشكلة أن معظم ما يمرّ بوصفه تقديراً في العمل لا يؤدّي المهمة فعلاً.
لماذا لا تفعل عبارة «عمل رائع، جميعاً» شيئاً
فكّر في آخر شكر عام تلقّيته. بريد جماعي. سطر في نهاية اجتماع. «أقدّر حقاً كل العمل الشاق، أيها الفريق». هل حرّك فيك شيئاً؟ على الأرجح لا، ولذلك سبب.
التقدير ينجح حين يشعر الشخص بأنه *مرئي*. مرئي على وجه التحديد، لأجل شيء محدّد فعله فعلاً. مجاملة غامضة موجّهة للجميع لا تصل إلى أحد. بل قد تُقرأ كبديل عن الشيء الحقيقي، المكافئ اللفظي لشريط المشاركة.
درست Gallup هذا لسنوات، وبعض نتائجها تستحق التأمّل. المديح يجب أن يُستحقّ كي يعني شيئاً. حين يُوزَّع التقدير بالتساوي بغضّ النظر عن المساهمة، يكفّ عن أن يُشير إلى «لقد فعلت شيئاً جيداً» ويبدأ في الإشارة إلى «هذا مجرد شيء نقوله». نسختهم الصريحة: إن فاز الجميع، لم يفز أحد. الناس الذين بذلوا فعلاً ما فوق المطلوب يلاحظون أن جهدهم اشترى لهم الكلمات نفسها التي نالها الجميع، وذلك يعلّمهم بهدوء أن يكفّوا عن الاجتهاد.
النصف الآخر من المشكلة هو أن الناس يريدون أشياء مختلفة. شخص يتوهّج لإشادة أمام الفريق. وآخر يفضّل أن يغوص في الأرض، وكان سيعتزّ بملاحظة هادئة من سطرين بدلاً من ذلك. لا توجد إيماءة صالحة للجميع. وأكثر طريقة موثوقة لمعرفة ما يقدّره شخص بسيطة إلى حدّ محرج تقريباً: اسأله.
الشيء الذي لا يمكنك تقديره
إليك الجزء المزعج لأي مسؤول. لا يمكنك أن تقدّر إلا ما تراه.
تأتي هذه الجملة من عمل Christopher Littlefield، في كتابته بـ Harvard Business Review، وهي تسمّي فخّاً يقع فيه معظم المديرين دون قصد. أنت تعترف بالأمور المرئية، الإطلاق، والعرض التقديمي الكبير، والرقم الذي تحقّق. بينما العمل الأصعب والأكثر استنزافاً غالباً ما يحدث حيث لا تستطيع مشاهدته. الفكّ الدقيق لفوضى متشابكة. العمل العاطفي لإبقاء موقف متوتّر هادئاً. الساعات التي لا تظهر على أي لوحة قياس.
لذا فإن أفضل جهد لكثير من الناس غير مرئي بنيوياً للشخص الذي وظيفته أن يقدّره. إنهم لا يشعرون بعدم التقدير لأن مديرهم بارد. بل يشعرون بعدم التقدير لأن مديرهم لم يره حقاً أبداً.
الحلّ الذي يقترحه Littlefield هو أن تكفّ عن الاعتماد فقط على ما تصادف أن تشهده، وتبدأ في السؤال. كن فضولياً بشأن ما يفخر به أفرادك، وما تطلّبه إنجاز ما فعلاً، وما كان صعباً فيه. ثم اعكس لهم ما سمعته. هذا يفعل أمرين في آن. تتعلّم عن مساهمات كنت ستفوّتها تماماً، وينال الشخص التجربة النادرة بأن يُفهَم جهده الحقيقي، لا أن تُعتمَد مخرجاته فحسب. وجدت أبحاثه أن الموظفين الذين يجيد مديروهم التقدير أكثر انخراطاً بشكل ملحوظ وأقلّ احتمالاً للرحيل.
لماذا هذه قضية عافية، لا مجرد قضية موارد بشرية
من المُغري أن نصنّف التقدير تحت «انخراط الموظفين» ونتركه هناك، أداةً للاحتفاظ بالموظفين والإنتاجية. وهو كذلك فعلاً. تربط Gallup مسألة بسيطة، وهي ما إن كان الناس ينالون مديحاً على العمل الجيد، بفروق ذات معنى في الإيرادات والاحتفاظ بالموظفين، وتجد أن من لا يشعرون بتقدير كافٍ أكثر احتمالاً بكثير للاستقالة.
لكن هناك طبقة أكثر إنسانية تحت المسوّغ التجاري، وهي سبب انتماء هذا الموضوع إلى موقع للصحة النفسية من الأساس.
الشعور بالتقدير مفيد للناس. مراجعة للأبحاث حول الامتنان والعافية، نُشرت في مجلة *Psychiatry*، وجدت رابطاً ثابتاً بين الامتنان وإحساس عام بالعافية، مع ارتباط التقدير برضا أعلى عن الحياة. أن تكون في الطرف المتلقّي لاعتراف صادق ليس مجرد أمر ممتع. إنه مُدخَل صغير ثابت في شعور الشخص تجاه أيامه. والوجه الآخر حقيقي بالقدر نفسه. اللامرئية المزمنة في العمل، الإحساس بأنك قد تختفي ولن يلاحظ أحد الفراغ، تستنزف الناس. إنها تغذّي الطحن البطيء نحو الاحتراق النفسي.
حين تقدّر شخصاً على نحو جيد، فأنت لا تدير مؤشّراً. أنت تخبر شخصاً بأن جهده وحضوره قد سُجِّلا. وبالنسبة لشخص على وشك النفاد، قد يهمّ ذلك أكثر مما ستعرفه أبداً من الخارج.
كيف تقدّر الناس بحيث يصل التقدير
لا شيء من هذا يتطلّب برنامجاً، أو ميزانية، أو لوحة تكريم. إنه يتطلّب في الغالب أن تنتبه وأن تقول الشيء المحدّد بصوت مسموع. بعض الممارسات التي تصمد:
- سمِّ الشيء المحدّد. ليس «عمل رائع»، بل «الطريقة التي أعدت بها صياغة ذلك السؤال في الاجتماع غيّرت وجهة المحادثة كلها». التحديد هو الفرق كله بين مديح يصل ومديح يتبخّر. إنه يثبت أنك كنت هناك فعلاً.
- قل لماذا كان مهماً. اربط ما فعلوه بنتيجة. «ذلك أنقذ العلاقة مع العميل»، أو «لهذا جرى التسليم بسلاسة للفريق التالي». الناس يريدون أن يعرفوا أن عملهم حرّك شيئاً، لا مجرد أنه كان سليماً تقنياً.
- اسأل عن العمل غير المرئي. اجعل من عادتك أن تسأل عمّا يفخر به شخص مؤخّراً، أو عمّا تطلّبه إنجاز حديث فعلاً. ستُظهِر جهداً ما كنت لتراه أبداً، والسؤال نفسه يُشير إلى أنك تهتمّ بالكيفية، لا بالماذا فقط.
- طابق الشكل مع الشخص. بعض الناس يريدون اللحظة العلنية. وآخرون يريدون كلمة على انفراد. إن كنت لا تعرف، فاسأل مرة. «هل تحبّ أن يُشاد بك أمام الفريق، أم تفضّل أن أُبقي الأمر بيننا؟» ثم تذكّر الجواب.
- اجعله متكرّراً وصغيراً، لا نادراً وضخماً. تصف Gallup التقدير بأنه حاجة قصيرة المدى، أقرب إلى الأسبوعي منه إلى السنوي. شكرٌ صادق ومحدّد يوم الخميس يتفوّق على جائزة مُتقنة لا يصدّقها أحد تماماً. الصغير والمتكرّر هو كيف يصبح جزءاً من الهواء الذي يتنفّسه فريقك.
تحذير واحد يستحق التمسّك به: لا تصطنعه. الناس يشمّون المديح الأجوف، والتقدير الزائف أسوأ من غيابه، لأنه يخبرهم بأنك ستقول أشياء لا تعنيها. الهدف ليس أن تجامل أكثر. بل أن تلاحظ فعلاً أكثر، ثم تقول ما لاحظته.
حين تكون المشكلة أعمق من المديح
التقدير قوي، وله حدود. لا يمكنه أن يموّه وظيفةً غير مستدامة فعلاً، أو راتباً لا يكفي، أو ثقافةً تطحن الناس. إن كان أحد أفراد فريقك منهكاً، أو منسحباً، أو يعاني بطريقة لن تمسّها كلمة لطيفة، فأكثر ما يمكنك فعله احتراماً هو أن تأخذ ذلك على محمل الجد بدلاً من أن تأمل أن يصلحه شكر. أفسِح مجالاً لمحادثة صادقة، ووجّههم إلى الدعم الحقيقي الذي تقدّمه مؤسّستك، وتذكّر أن مهمة المدير في تلك اللحظات هي أن يصل الناس بالمساعدة، لا أن يكون هو المساعدة.
وإن كنت أنت من ينفد رصيده، تؤدّي العمل الذي لا يبدو أن أحداً يراه، فذلك يستحق أن تأخذه على محمل الجد من أجلك أنت أيضاً. الشعور باللامرئية المزمنة في العمل ليس عيباً في الشخصية ولا علامة على أنه ينبغي أن تتجلّد فحسب. إنه إجهاد حقيقي، ويستحق أن تتحدّث عنه مع شخص تثق به، أو مع مختص، قبل أن يفرّغك من الداخل.
معظم الناس لا يطلبون أن يُحتفى بهم. إنهم فقط يريدون أن يعرفوا أن العمل قد سُجِّل، وأنهم هم قد سُجِّلوا. ذلك شيء صغير أن تمنحه لشخص. وهو أيضاً من أقوى الأشياء.
Sources
- Harvard Business Review, A Better Way to Recognize Your Employees
- Gallup, The Power of Praise and Recognition
- Psychiatry (PMC / National Library of Medicine), Gratitude and Well Being: The Benefits of Appreciation