هناك نوع معيّن من التعب ينتج عن إنجاز عمل جيّد لا يلحظه أحد. بقيتَ متأخرًا لتصلح الأمر قبل أن يتعطّل. هدّأتَ عميلًا غاضبًا وأعدته إلى صوابه. حملتَ مشروعًا بأكمله بصمت بينما كان اثنان من الفريق غائبين. وينتهي الأسبوع، ولا يُقال شيء، فتبدأ تتساءل إن كان أيٌّ من ذلك قد لُوحظ أصلًا.
وإن كنت تقود فريقًا، فأنت على الجانب الآخر من هذا الشعور أكثر مما تتصوّر. العمل الجيّد الذي يقوم به فريقك غالبًا غير مرئي بالنسبة لك. ترى النتيجة النهائية، لا القرارات الهادئة الثلاثة التي جعلتها جيدة. والفجوة بين ما يبذله الناس وما يُعترف به هي من أكثر الشقوق شيوعًا، وأسهلها إصلاحًا، في أي فريق.
التقدير الجيّد ليس أمرًا كماليًا تلجأ إليه بعد أن تكون الروح المعنوية بخير أصلًا. بل هو جزء من كيفية بناء تلك الروح المعنوية. والمشكلة أن معظم ما يُسمّى تقديرًا في العمل لا يقوم بالمهمة فعليًا.
لماذا لا تُحدث عبارة "عمل رائع، جميعًا" أي فرق؟
فكّر في آخر شكر جماعي وصلك. رسالة بريد إلكتروني للفريق كله. جملة في نهاية اجتماع. "نقدّر جهد الجميع كثيرًا". هل حرّك ذلك شيئًا فيك؟ الأرجح أنه لم يفعل، وهناك سبب لذلك.
التقدير يعمل حين يشعر الشخص بأنه *مرئيّ*، مرئيّ بالتحديد، من أجل شيء محدد قام به بالفعل. أما المديح العام الموجَّه للجميع فلا يلمس أحدًا. قد يبدو حتى بديلًا عن التقدير الحقيقي، كأنّه نسخة كلامية من شهادة مشاركة لا تُقدّم شيئًا.
درست مؤسسة Gallup هذا الموضوع منذ سنوات، وبعض نتائجها تستحق التوقّف عندها. المديح لا يعني شيئًا إلا إذا كان مستحقًا. فحين يُوزَّع التقدير بالتساوي بلا اعتبار للمساهمة، يتوقّف عن أن يقول "لقد أحسنتَ عملًا" ويصبح مجرد شيء نقوله عادة. وتصوغ Gallup ذلك بوضوح: إن فاز الجميع، فلن يفوز أحد. فمن بذلوا جهدًا استثنائيًا حقًّا يلاحظون أن اجتهادهم أثمر عنهم نفس الكلمات التي حصل عليها الجميع، وهذا يعلّمهم بصمت أن يتوقفوا عن المحاولة.
النصف الآخر من المشكلة أن الناس يريدون أشياء مختلفة. شخص ما يسعد بالإشارة إليه أمام الفريق. وآخر يفضّل أن يختفي عن الأنظار، وكان سيقدّر رسالة هادئة من سطرين أكثر بكثير. لا توجد بادرة واحدة تناسب الجميع. وأبسط طريقة، وربما المحرجة قليلًا، لمعرفة ما يقدّره كل شخص هي أن تسأله مباشرة.
الشيء الذي لا يمكنك تقديره
هنا يأتي الجزء غير المريح لكل من يتولى القيادة. لا يمكنك أن تقدّر إلا ما تراه.
هذه الجملة مأخوذة من دراسة كتبها Christopher Littlefield في Harvard Business Review، وتصف فخًّا يقع فيه معظم المدراء دون قصد. تعترف بالأشياء الظاهرة، الإطلاق، العرض التقديمي الكبير، الرقم الذي تحقّق. أما العمل الأصعب والأكثر استنزافًا فغالبًا ما يحدث بعيدًا عن ناظريك. الحل الدقيق لفوضى معقّدة. الجهد النفسي المبذول للحفاظ على الهدوء في موقف متأزّم. الساعات التي لا تظهر في أي تقرير.
وهكذا يصبح كثير من أفضل جهود الناس غير مرئي بنيويًّا للشخص الذي وظيفته أن يقدّره. لا يشعرون بعدم التقدير لأن مديرهم بارد المشاعر، بل لأن مديرهم لم يرَ ذلك الجهد أصلًا.
الحلّ الذي يقترحه Littlefield هو التوقّف عن الاعتماد فقط على ما تشاهده بالصدفة، والبدء بالسؤال. تفقّد بفضول ما يفتخر به أفراد فريقك، وما تطلّبه إنجاز معيّن، وما كان صعبًا فيه. ثم أعِد لهم ما سمعته. هذا يفعل شيئين معًا: تتعرّف على مساهمات كانت ستفوتك تمامًا، ويحصل الشخص على تجربة نادرة، وهي أن يُفهَم جهده الحقيقي، لا أن يُقبَل ناتجه فقط. ووجدت أبحاثه أن الموظفين الذين يتميّز مديروهم بالتقدير الجيّد أكثر تفاعلًا بشكل واضح، وأقل عرضة لترك العمل.
لماذا هذه قضية تخصّ الرفاه النفسي، لا مجرد قضية إدارية؟
من السهل تصنيف التقدير تحت بند "تفاعل الموظفين" وتركه هناك، كأداة للاستبقاء والإنتاجية. وهو ذلك فعلًا. تربط Gallup مسألة بسيطة، هل يحصل الناس على مديح لعملهم الجيّد أم لا، بفروقات ملموسة في الإيرادات والاستبقاء، وتجد أن من لا يشعرون بتقدير كافٍ أكثر عرضة بكثير لترك عملهم.
لكن هناك طبقة أعمق وأكثر إنسانية تحت هذا الطرح التجاري، وهي السبب الذي يجعل هذا الموضوع مناسبًا لموقع يهتم بالصحة النفسية أصلًا.
الشعور بالتقدير مفيد للناس. مراجعة للأبحاث حول الامتنان والرفاه النفسي، نُشرت في مجلة *Psychiatry*، وجدت رابطًا ثابتًا بين الامتنان والشعور العام بالرفاه، مع ارتباط التقدير برضا أعلى عن الحياة. وأن يكون المرء على الطرف المستقبِل لاعتراف حقيقي ليس أمرًا لطيفًا فقط، بل هو مدخل صغير ومستمر في كيف يشعر الإنسان تجاه أيامه. والوجه الآخر حقيقي بنفس القدر. فالشعور المزمن بعدم الرؤية في العمل، الشعور بأنك قد تختفي دون أن يلحظ أحد الفراغ، يستهلك الناس تدريجيًا. ويغذّي الانجراف البطيء نحو الاحتراق النفسي.
وحين تقدّر شخصًا بشكل صحيح، فأنت لا تدير مؤشّرًا. أنت تخبر شخصًا أن جهده وحضوره قد سُجِّلا. وبالنسبة لمن يشعر بالإنهاك، قد يعني ذلك أكثر مما تتخيّل من الخارج.
كيف تقدّر الناس بطريقة تصل إليهم؟
لا يحتاج أي من هذا إلى برنامج، أو موازنة، أو لوحة تكريم. غالبًا كل ما يحتاجه هو الانتباه، وقول الشيء المحدد بصوت مرتفع. بعض الممارسات التي تنجح دائمًا:
- اذكر الشيء المحدد. لا "عمل رائع"، بل "الطريقة التي أعدت بها صياغة ذلك السؤال في الاجتماع غيّرت مسار النقاش كله". التحديد هو الفرق الكامل بين مديح يصل وبين مديح يتبخّر. وهو ما يبرهن أنك كنت حاضرًا فعلًا.
- قل لماذا كان مهمًا. اربط ما فعلوه بنتيجته. "هذا حافظ على العلاقة مع العميل"، أو "لهذا مرّ التسليم بسلاسة للفريق التالي". يريد الناس أن يعرفوا أن عملهم غيّر شيئًا، لا أنه كان سليمًا تقنيًا فقط.
- اسأل عن العمل غير المرئي. اجعل من عادتك أن تسأل عمّا يفتخر به الشخص مؤخرًا، أو ما تطلّبه إنجاز حديث. ستكتشف جهودًا لم تكن لتراها أبدًا، والسؤال نفسه يشير إلى أنك تهتم بكيفية العمل، لا بنتيجته فقط.
- اختر الشكل المناسب للشخص. بعض الناس يريدون لحظة علنية. آخرون يفضّلون كلمة خاصة. وإن لم تعرف، اسأل مرة واحدة. "هل تحب أن يُنوَّه بك أمام الفريق، أم تفضّل أن أبقي ذلك بيننا؟" ثم تذكّر الإجابة.
- جعله متكرّرًا وصغيرًا، لا نادرًا وضخمًا. تصف Gallup التقدير باعتباره حاجة قصيرة الأمد، تشبه الأسبوعية أكثر من السنوية. وشكر صادق ومحدد يوم الخميس أفضل من جائزة فاخرة لا يصدّقها أحد تمامًا. الصغير والمتكرّر هو ما يجعله جزءًا من هواء فريقك.
تحذير يستحق أن تحمله معك: لا تصنعه بشكل مفتعل. يستطيع الناس أن يلمسوا زيف المديح، والتقدير المزيّف أسوأ من غيابه، لأنه يخبرهم أنك قد تقول أشياء لا تعنيها. الهدف ليس أن تُشيد أكثر، بل أن تلاحظ أكثر بالفعل، ثم تقول ما لاحظته.
ماذا لو كانت المشكلة أعمق من المديح؟
التقدير قوي، وله حدود. لا يمكنه أن يغطي على وظيفة غير مستدامة حقًا، أو راتب لا يكفي، أو ثقافة عمل تستهلك الناس. إن كان أحد في فريقك مستنزَفًا، أو منسحبًا، أو يعاني بطريقة لا تلمسها كلمة طيبة، فأكثر شيء يحمل احترامًا يمكنك فعله هو أن تأخذ ذلك بجدّية، بدل أن تأمل أن يحلّه شكر عابر. اترك مجالًا لمحادثة صادقة، ووجّهه إلى الدعم الحقيقي الذي تقدّمه مؤسستك، وتذكّر أن دور المدير في هذه اللحظات هو أن يصل بالناس إلى المساعدة، لا أن يكون هو المساعدة.
وإن كنت أنت من ينهك نفسه، من يقوم بعمل لا يراه أحد، فهذا يستحق أن تأخذه بجدّية لنفسك أيضًا. الشعور المزمن بعدم الرؤية في العمل ليس عيبًا في الشخصية، ولا علامة على أنك يجب أن تتحمّل أكثر فقط. هو ضغط حقيقي، ويستحق أن تتحدث عنه مع من تثق به، أو مع مختصّ، قبل أن يستنزفك من الداخل.
معظم الناس لا يطلبون أن يُحتفَى بهم. يريدون فقط أن يعرفوا أن عملهم سُجِّل، وأنهم هم أنفسهم سُجِّلوا. هذا شيء صغير تقدّمه لأحدهم. وهو أيضًا من أقوى الأشياء التي يمكنك تقديمها.
المصادر
- Harvard Business Review، طريقة أفضل لتقدير موظفيك
- Gallup، قوة المديح والتقدير
- Psychiatry (PMC / National Library of Medicine)، الامتنان والرفاه: فوائد التقدير