نصائح سريعة
- اشكر من يجلب الخبر السيّئ.
- حدّد الهدف، وأعِد المسار إليهم.
- أخبرهم بالضبط ما الذي نجح.
هناك نوع من المديرين عمل معه الجميع تقريبًا مرة واحدة على الأقل. كانت الأرقام دائمًا متأخّرة قليلًا. كانت النبرة دائمًا متوتّرة قليلًا. بقيت لوقت متأخّر، وراجعت كل شيء مرّتين، وأنجزت المطلوب. وفي اليوم التالي لإنجازك إياه، ارتفع السقف وأُعيد ضبط الساعة، وبدأت الرهبة الهادئة من جديد.
ينجح الأمر، إلى حدّ. تلك هي المصيدة. الخوف ينتج فعلًا دفقة من الجهد، وذلك بالضبط سبب استمرار كثير من القادة في اللجوء إليه. تستطيع أن ترى الفريق يتحرّك. ما لا تستطيع رؤيته، واقفًا في مقدّمة الغرفة، هو ما يكلّفك، لأن الكلفة تظهر لاحقًا وفي مكان آخر: في الفكرة التي لم يذكرها أحد، والخطأ الذي لم ينبّه إليه أحد حتى صار مكلفًا، والشخص الجيّد الذي حدّث سيرته الذاتية بهدوء.
تحقيق النتائج وإخافة الناس ليسا الفعل نفسه. قد يبدوان متشابهين لربع أو اثنين. على أي مدى أطول يشدّان في اتّجاهين متعاكسين.
ماذا يشتري لك الخوف فعلًا
حين يشعر الناس بالتهديد، يصبحون ضيّقين. ينكمش الانتباه إلى الخطر المباشر، وهو في العمل عادة يعني تجنّب اللوم بدل أداء أفضل عمل ممكن. يتوقّف الناس عن التطوّع. يجيبون على السؤال الذي سُئلوه لا الذي كان يهمّ. يحمون أنفسهم أولًا، لأن ذلك ما يفعله حيوان مهدَّد، وتحت الاجتماعات والعروض التقديمية ما زلنا حيوانات.
أمضت باحثة Harvard آمي إدموندسون عقودًا في دراسة ما تسمّيه الأمان النفسي، الإحساس المشترك بأنك تستطيع التحدّث، أو طرح سؤال، أو الاعتراف بخطأ دون أن تُعاقَب أو تُهان عليه. نتيجتها، عبر المستشفيات والمصانع والمكاتب، متّسقة. الفرق التي يشعر فيها الناس بالأمان ليكونوا صادقين تتعلّم أسرع وتؤدّي أفضل، لأن الخبر السيّئ يصل في الوقت المناسب لفعل شيء حياله. في فريق خائف، يصل الخبر السيّئ متأخّرًا، إن وصل أصلًا.
تلك هي الفاتورة الحقيقية للتحفيز القائم على الخوف. أنت تدفع مقابل الامتثال، والامتثال شيء أصغر بكثير من الالتزام. الشخص الممتثل يفعل ما هو مطلوب. الشخص الملتزم يلاحظ المشكلة التي لم تفكّر في السؤال عنها ويجلبها إليك قبل أن تكبر. لا يمكنك أن تهدّد أحدًا ليصل إلى ذلك السلوك الثاني. إنه يأتي فقط من أناس يشعرون بأمان يكفي ليهتمّوا بصوت مسموع.
لماذا يرتدّ الضغط على العمل نفسه
هناك مشكلة ثانية، وهي عن جودة الجهد، لا عن كمّه فقط.
عقود من الأبحاث حول الدافع البشري، بنى كثيرًا منها عالِما النفس إدوارد ديسي وريتشارد رايان، تشير إلى نمط واضح: حين يتصرّف الناس أساسًا للهروب من تهديد أو مطاردة مكافأة معلّقة، يصبح دافعهم هشًّا. يعمل ما دام الضغط قائمًا وينهار لحظة يخفّ. أما النوع الأعمق الأكثر ديمومة من الدافع، النوع الذي ينجو من أسبوع سيّئ وينتج عملًا جيّدًا فعلًا، فينمو من داخل الشخص. ويعتمد على تلبية ثلاث حاجات.
الأولى هي الاستقلالية، الإحساس بأن لك رأيًا حقيقيًا في كيفية أداء عملك. لا حرّية غير محدودة. فقط الشعور بأنك شخص يتّخذ خيارات، لا يد على رافعة. الثانية هي الكفاءة، الشعور بأنك تتقن شيئًا وتستطيع رؤية تقدّمك بنفسك. الثالثة هي الانتماء، الإحساس الإنساني البسيط بأنك تنتمي إلى هنا وأن من حولك يساندونك.
الخوف يسمّم الثلاثة دفعة واحدة. يجرّد الاستقلالية، لأن الخائفين يفعلون بالضبط ما يُقال لهم ولا شيء أكثر. ويُفسد الكفاءة، لأنك لا تستطيع خوض المخاطر التي يتطلّبها التعلّم حين يجلب لك الفشل العقاب. ويقتل الانتماء، لأن مكان عمل يراقب فيه الناس ظهورهم ليس مكانًا يشعر فيه أحد بالانتماء. حين تقود بالخوف، فأنت لا تقسو على الناس فحسب. أنت تستنزف بهدوء خزّان الوقود الذي تحتاجهم أن يعملوا عليه.
إذًا كيف تقود النتائج فعلًا
لا شيء من هذا يعني خفض السقف. العكس، في الحقيقة. القادة الذين يحصلون على أكثر ما لدى الناس يميلون إلى الجمع بين معايير عالية جدًا ودعم عالٍ جدًا في آنٍ واحد. المعايير واضحة والدفء حقيقي، والناس يرتقون لتلبية كليهما. الصرامة والإخافة ليستا الشيء نفسه.
إليك كيف يبدو ذلك في الممارسة العادية.
- كن واضحًا في «الماذا»، سخيًّا في «الكيف». حدّد النتيجة، ومستوى الجودة، والموعد النهائي دون ضباب. ثم دع الناس يمتلكون الطريق إليه حيثما أمكن. الاستقلالية في المسار، لا في الوجهة. يعمل الناس بجدّ أكبر من أجل هدف كان لهم يد في بلوغه بطريقتهم الخاصة.
- اجعل من الآمن أن يجلبوا إليك خبرًا سيّئًا. أنفع شيء واحد يمكنك فعله هو مكافأة حامل الخبر. حين يخبرك أحد أن مشروعًا يتأخّر، اشكره، بصوت مسموع، على إخبارك مبكرًا، قبل أن تفعل أي شيء حيال التأخّر. افعل ذلك بضع مرّات وسيبدأ فريقك بإظهار المشكلات وهي ما زالت صغيرة ورخيصة. عاقِب حامل الخبر مرة واحدة وسيصمتون سنة.
- افصل الخطأ عن الشخص. «صدر هذا بعلّة، لنكتشف كيف مرّ» يبقي الفريق مفكّرًا. «كيف سمحت بحدوث هذا» يدفع الجميع إلى حماية النفس. الأول يصلح العملية. الثاني يعلّم الناس الإخفاء فحسب.
- دع الناس يرون أنهم يتحسّنون. الكفاءة تنمو على تغذية راجعة محدّدة وفي وقتها. أخبر أحدهم بالضبط ما الذي نجح، لا مجرّد أن العرض «بدا رائعًا». مطّهم قليلًا أبعد مما فعلوه من قبل، ثم لاحظ حين يتجاوزونه. التقدّم الذي يستطيع الناس رؤيته فعلًا من أقوى المحفّزات الموجودة، ولا يكلّفك شيئًا سوى الانتباه.
- اربط المهمّة بشيء حقيقي. يبذل الناس أكثر حين يفهمون من يساعده عملهم ولماذا يهمّ. لا تفترض أن المعنى بديهي. قُله. فريق يعرف لماذا يهمّ الشيء سيحلّ مشكلات لم تكلّفه بها قط.
ستلاحظ أن لا شيء من هذه ليّن. إنها تتطلّب انضباطًا أكثر من الخوف، لا أقل. تهديد الناس سهل. وضع سقف عالٍ، ثم بناء الظروف التي يستطيع فيها الناس بلوغه فعلًا، هو العمل الأصعب والأكثر مهارة.
الجزء الصادق
القيادة دون خوف لا تعني أنه لا توجد عواقب، ولا تعني أن الجميع يُعفى. المساءلة الحقيقية جزء من الاحترام. الفرق هو على ماذا تُبنى المساءلة. المساءلة القائمة على الخوف تقول: افعل هذا وإلا حدث لك شيء سيّئ. المساءلة القائمة على الثقة تقول: اتّفقنا أن هذا يهمّ، وأنا أعتمد عليك، وسأخبرك بصراحة حين يحيد. الأولى تصغّر الناس. الثانية تعاملهم كبالغين قادرين، ومعظم الناس، إذا مُنحوا ذلك، سيعملون ليبقوا جديرين به.
إن كنت تدير فريقك بالضغط، فهذا قابل للإصلاح، ويستحق قول إنك لست شخصًا سيّئًا لأنك فعلت ذلك. كثير منا أُديروا بتلك الطريقة وتعلّموها كالإعداد الوحيد الموجود. يبدأ التحوّل صغيرًا. اضبط نفسك قبل ردّة الفعل الحادّة. اشكر شخصًا واحدًا على خبر سيّئ صادق هذا الأسبوع. أعِد قرارًا واحدًا إلى أقرب شخص منه.
القادة الذين يؤدّي الناس أفضل عمل لهم من أجلهم، ويبقون معهم سنوات، لا يكونون تقريبًا أبدًا من كانوا يخافونهم أكثر. إنهم من كانوا صارمين وآمنين في آنٍ واحد، من أوضحوا أن العمل يهمّ وأن من يؤدّونه يهمّون أيضًا. ذلك المزيج أندر مما ينبغي. ابنِه، ولن تضطرّ لإخافة أحد ليفعل أي شيء. سيجلبون إليك أفضل ما لديهم عن قصد.
المصادر
- American Psychological Association، نظرية تقرير المصير: ربع قرن من أبحاث الدافع البشري
- Harvard Business Review، ما الذي يخطئ الناس فهمه حول الأمان النفسي (Amy C. Edmondson and Michaela J. Kerrissey)
- Harvard Kennedy School، المنظمة الشجاعة: خلق الأمان النفسي في مكان العمل (Amy C. Edmondson)
- Self-Determination Theory، نظرية تقرير المصير وتيسير الدافع الداخلي والتطوّر الاجتماعي والعافية (Ryan and Deci, 2000)