هناك نوع من المدراء عمل تحته الجميع تقريباً مرة واحدة على الأقل. الأرقام كانت دائماً متأخرة قليلاً. والنبرة كانت دائماً متوترة قليلاً. تبقى متأخراً في العمل، وتتحقق من كل شيء مرتين، وتنجز المهمة. وفي اليوم التالي لإنجازها، يتحرك السقف من جديد وتُعاد عقارب الساعة، ويبدأ القلق الصامت من جديد.
هذا الأسلوب ينجح، بطريقة ما. وهنا يكمن الفخ. الخوف يُنتج فعلاً دفعة من الجهد، ولهذا السبب بالذات يلجأ إليه كثير من القادة. يمكنك أن ترى الفريق يتحرك. لكن ما لا تراه، وأنت واقف في مقدمة الغرفة، هو الثمن الذي تدفعه، لأن هذا الثمن يظهر لاحقاً وفي مكان آخر: في الفكرة التي لم يذكرها أحد، والخطأ الذي لم يُبلّغ عنه أحد حتى صار مكلفاً، والشخص الجيد الذي حدّث سيرته الذاتية بهدوء.
تحقيق النتائج وإخافة الناس ليسا الفعل نفسه. قد يتشابهان لفصل أو فصلين. لكن على مدى أطول، يسحبان في اتجاهين متعاكسين.
ماذا يمنحك الخوف فعلاً؟
عندما يشعر الناس بالتهديد، يضيق تركيزهم. ينكمش الانتباه إلى الخطر المباشر، وهو في العمل غالباً يعني تجنّب اللوم بدل تقديم أفضل أداء ممكن. يتوقف الناس عن المبادرة. يجيبون عن السؤال الذي طُرح عليهم، لا عن السؤال الذي كان مهماً فعلاً. يحمون أنفسهم أولاً، لأن هذا ما يفعله أي كائن مهدَّد، وتحت الاجتماعات وعروض الشرائح، ما زلنا كائنات.
أمضت الباحثة في جامعة هارفارد إيمي إدموندسون عقوداً في دراسة ما تسميه الأمان النفسي، أي الشعور المشترك بأنك تستطيع أن تتكلم، أو تسأل، أو تعترف بخطأ، من دون أن تُعاقب أو تُهان على ذلك. ونتيجتها ثابتة عبر المستشفيات والمصانع والمكاتب: الفرق التي يشعر أفرادها بالأمان الكافي ليكونوا صادقين تتعلم أسرع وتؤدي أفضل، لأن الأخبار السيئة تصل في الوقت المناسب لفعل شيء حيالها. أما في فريق يسوده الخوف، فالأخبار السيئة تصل متأخرة، إن وصلت أصلاً.
هذا هو الثمن الحقيقي للتحفيز القائم على الخوف. أنت تدفع مقابل الامتثال، والامتثال أصغر بكثير من الالتزام. الشخص الممتثل يفعل ما هو مطلوب. أما الشخص الملتزم فيلاحظ المشكلة التي لم تفكر حتى في السؤال عنها، ويأتيك بها قبل أن تكبر. لا يمكنك أن تهدد أحداً ليتصرف على هذا النحو الثاني. فهذا لا يأتي إلا من أشخاص يشعرون بأمان كافٍ ليهتموا بصوت مسموع.
لماذا يأتي الضغط بنتيجة عكسية على العمل نفسه؟
هناك مشكلة ثانية، وهي تتعلق بجودة الجهد، لا بكميته فقط.
عقود من الأبحاث حول الدافعية البشرية، بنى كثيراً منها عالما النفس إدوارد ديسي وريتشارد رايان، تشير إلى نمط واضح: عندما يتصرف الناس أساساً هرباً من تهديد أو سعياً وراء مكافأة معلّقة، تصبح دوافعهم هشة. تعمل ما دام الضغط قائماً، وتنهار حالما يخف. أما الدافع الأعمق والأكثر ثباتاً، ذلك الذي يصمد بعد أسبوع سيئ وينتج عملاً جيداً حقاً، فينمو من داخل الشخص. ويتوقف على تلبية ثلاث حاجات.
الأولى هي الاستقلالية، أي الشعور بأن لك رأياً حقيقياً في كيفية أداء عملك. ليست حرية بلا حدود. مجرد شعور بأنك شخص يتخذ خيارات، لا يد على رافعة. والثانية هي الكفاءة، الشعور بأنك تتقن شيئاً وتستطيع رؤية تقدمك بنفسك. والثالثة هي الانتماء، الشعور الإنساني البسيط بأنك تنتمي إلى هذا المكان وأن من حولك يسندونك.
الخوف يسمم الثلاثة كلها دفعة واحدة. يسلب الاستقلالية، لأن الناس الخائفين يفعلون بالضبط ما يُطلب منهم ولا شيء آخر. يقوّض الكفاءة، لأنك لا تستطيع خوض المخاطر التي يتطلبها التعلم حين يُعاقَب الفشل. ويقتل الانتماء، لأن مكان عمل يراقب فيه الناس ظهورهم ليس مكاناً يشعر فيه أحد بالانتماء. حين تقود بالخوف، أنت لا تكتفي بأن تكون قاسياً على الناس. أنت تستنزف بهدوء خزان الوقود الذي تحتاجه ليعملوا.
إذاً كيف تحقق النتائج فعلاً
لا شيء من هذا يعني خفض السقف. بل العكس تماماً. القادة الذين يستخرجون أفضل ما في الناس يميلون إلى الجمع بين معايير عالية جداً ودعم عالٍ جداً في الوقت نفسه. المعايير واضحة والدفء حقيقي، والناس يرتقون لمواكبة الاثنين معاً. أن تكون صارماً وأن تكون مخيفاً ليسا الشيء نفسه.
هكذا يبدو ذلك في الممارسة اليومية.
- كن واضحاً بشأن "ماذا"، وسخياً بشأن "كيف". حدّد النتيجة، ومعيار الجودة، والموعد النهائي، من دون أي غموض. ثم اترك للناس ملكية الطريق إليها حيثما أمكن. الاستقلالية تكمن في المسار، لا في الوجهة. يعمل الناس بجهد أكبر من أجل هدف شاركوا في بلوغه بطريقتهم الخاصة.
- اجعل من الآمن أن يُخبروك بالأخبار السيئة. أكثر شيء مفيد يمكنك فعله هو مكافأة حامل الخبر. حين يخبرك أحدهم أن مشروعاً يتأخر، اشكره بصوت مسموع لأنه أخبرك مبكراً، قبل أن تفعل أي شيء حيال التأخر. افعل ذلك بضع مرات وسيبدأ فريقك في كشف المشكلات وهي ما زالت صغيرة ورخيصة. عاقب حامل الخبر مرة واحدة وسيصمتون لعام كامل.
- افصل الخطأ عن الشخص. جملة "خرج هذا المنتج بخطأ برمجي، فلنعرف كيف مرّ" تُبقي الفريق يفكر. أما "كيف سمحت بحدوث هذا" فترسل الجميع إلى وضعية الدفاع عن النفس. الأولى تُصلح العملية. والثانية تعلّم الناس فقط أن يختبئوا.
- دع الناس يرون أنهم يتحسنون. الكفاءة تنمو على تغذية راجعة محددة وسريعة. أخبر أحدهم بالضبط ما نجح، لا فقط أن العرض "كان رائعاً". ادفعه قليلاً إلى ما بعد ما فعله سابقاً، ثم لاحظ حين يتجاوز ذلك. التقدم الذي يستطيع الناس رؤيته فعلاً من أقوى الدوافع الموجودة، ولا يكلفك سوى انتباهك.
- اربط المهمة بشيء حقيقي. يعطي الناس أكثر حين يفهمون من يستفيد من عملهم ولماذا يهم. لا تفترض أن المعنى واضح من تلقاء نفسه. قله. الفريق الذي يعرف لماذا يهم الأمر سيحل مشكلات لم تكلّفه بها أصلاً.
ستلاحظ أن لا شيء من هذا سهل أو ليّن. فهذه الأمور تتطلب انضباطاً أكبر مما يتطلبه الخوف، لا أقل. تهديد الناس أمر سهل. أما وضع معيار عالٍ، ثم بناء الظروف التي تمكّن الناس فعلاً من بلوغه، فهو المهمة الأصعب والأكثر مهارة.
الجزء الصادق
القيادة من دون خوف لا تعني غياب العواقب، ولا تعني أن الجميع يمرّ من دون حساب. المساءلة الحقيقية جزء من الاحترام. الفرق يكمن فيما تُبنى عليه هذه المساءلة. المساءلة القائمة على الخوف تقول: افعل هذا وإلا حدث لك شيء سيئ. أما المساءلة القائمة على الثقة فتقول: اتفقنا أن هذا مهم، وأنا أعوّل عليك، وسأخبرك بصراحة حين ينحرف الأمر عن مساره. الأولى تجعل الناس أصغر. والثانية تعاملهم كبالغين قادرين، ومعظم الناس، حين يُعاملون هكذا، يعملون ليبقوا جديرين بذلك.
إن كنت قد أدرت فريقك بالضغط، فهذا أمر قابل للإصلاح، ويستحق أن يُقال إنك لست شخصاً سيئاً لأنك فعلت ذلك. كثير منا أُديروا بهذه الطريقة وتعلموها كأنها الإعداد الوحيد الموجود. التحول يبدأ صغيراً. أوقف نفسك قبل ردة الفعل الحادة. اشكر شخصاً واحداً هذا الأسبوع على خبر سيئ أخبرك به بصدق. أعد قراراً واحداً إلى الشخص الأقرب إليه.
القادة الذين يقدّم الناس لأجلهم أفضل ما لديهم، ويبقون معهم لسنوات، نادراً ما يكونون أولئك الذين خافهم الناس أكثر. بل هم أولئك الذين كانوا صارمين وآمنين في آن واحد، والذين أوضحوا أن العمل مهم وأن من يقوم به مهم أيضاً. هذا المزيج أندر مما ينبغي. ابنه، ولن تحتاج إلى إخافة أحد ليفعل أي شيء. سيقدمون لك أفضل ما عندهم عن قصد.
المصادر
- American Psychological Association، نظرية تقرير المصير: ربع قرن من أبحاث الدافعية البشرية
- Harvard Business Review، ما يخطئ فيه الناس بشأن الأمان النفسي (Amy C. Edmondson and Michaela J. Kerrissey)
- Harvard Kennedy School، The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy C. Edmondson)
- Self-Determination Theory، نظرية تقرير المصير وتيسير الدافعية الداخلية، والنمو الاجتماعي، والرفاه (Ryan and Deci, 2000)