الصلة بين السعادة والأداء

ثمّة اتّفاق قديم غير مقول في كثير من أماكن العمل. ادفع بقوّة الآن. اطحن حتى تعبر. وكن سعيدًا لاحقًا، حالما يُنجَز الربع، حالما يُطلَق المشروع، حالما تهدأ الأمور أخيرًا. السعادة هي الجائزة عند خطّ النهاية، وحتى ذلك الحين هي إلهاء.

إنّها حكاية مرتّبة. وهي أيضًا مقلوبة في معظمها.

حين قاسها الباحثون فعلًا، لا تجلس السعادة في نهاية السلسلة تنتظر النتائج، بل تجلس قرب مقدّمتها، تساعد على إنتاجها. الناس في حالة أفضل يفكّرون أسرع، ويبيعون أكثر، ويبقون أطول، ويرتكبون عددًا أقلّ من الأخطاء الصغيرة التي تكلّف الفريق أسبوعه في صمت. إن كنت تقود أحدًا، ولو بلا صفة رسمية، فهذا يغيّر الحساب في شيء ربّما كنت تعامله كإضافة هامشية.

الأرقام أمتن ممّا تظنّ

عبارة «العاملون السعداء أكثر إنتاجية» تبدو من النوع الذي يُطبَع على كوب. ولوقت طويل كان يصعب إثباتها، لأنّ السعداء والنتائج الجيّدة يسيران معًا، ويصعب القول أيّهما يجرّ الآخر.

عملان بحثيّان اخترقا ذلك.

أحدهما خرج من University of Warwick، حيث أجرى اقتصاديّون تجارب مضبوطة مع أكثر من 700 شخص. رفعوا مزاج المشاركين، ثم قاسوا إنتاجهم في مهامّ حقيقية. كانت المجموعة الأسعد أكثر إنتاجية بنحو 12%. ونظر جزء منفصل من الدراسة إلى أشخاص يواجهون مشقّة حقيقية، كفقد عزيز أو مرض عائليّ خطير، فوجد الأثر المعاكس على الأداء. الاتّجاه نفسه، في الحالتين.

والثاني جاء من داخل شركة فعلية. تابع فريق بقيادة Jan-Emmanuel De Neve في Oxford's Saïd Business School عاملين في مركز اتّصال لدى شركة الاتّصالات البريطانية BT مدّة ستّة أشهر، وطلبوا منهم تسجيل شعورهم كلّ أسبوع بينما يُتتبَّع إنتاجهم الحقيقيّ. كان العاملون أكثر إنتاجية بنحو 13% في الأسابيع التي أفادوا فيها بأنّهم أسعد. أجروا مكالمات أكثر في الساعة، وحوّلوا عددًا أكبر من تلك المكالمات إلى مبيعات. ليس مختبرًا. وليس استطلاعًا عن شعور الناس تجاه وظائفهم في المجرّد. بل مزاجهم من أسبوع لأسبوع، مقابل أرقامهم الفعلية.

دراستان لا تحسمان مجالًا. لكنّ هاتين ليستا انطباعات، بل دليل سببيّ، جُمِع بعناية، يشير إلى الاتّجاه نفسه.

لماذا يكون المزاج الجيّد عملًا جيّدًا

إليك الجزء الجدير بالفهم، لأنّه يغيّر كيف تتصرّف بناءً عليه.

الحالة الإيجابية ليست ممتعة فحسب، بل توسّع ما يستطيع دماغك فعله. حين يشعر الناس بالخير، يستوعبون أكثر ممّا حولهم، ويربطون أفكارًا لا تبدو منتمية إلى بعضها، ويبقون مع مشكلة صعبة أطول قبل الاستسلام. الكاتب والباحث Shawn Achor، الذي نُشر عمله في هذا بـ Harvard Business Review تحت عنوان «The Happiness Dividend»، يعرض الحجّة بوضوح: الدماغ الذي يشعر بالإيجابية يؤدّي على نحو أفضل قابل للقياس من دماغ محايد أو متوتّر أو منخفض. أكثر انخراطًا، وأكثر إبداعًا، وأقدر على النهوض.

الخوف يفعل العكس. تحت توتّر حقيقيّ يضيق انتباهك إلى التهديد الذي أمامك. وذلك مفيد إن كنت مُطارَدًا. لكنّه مكلف إن كان عملك ينطوي على حكم، أو دقّة، أو ملاحظة الشيء الذي لم ينبّه إليه أحد. الفريق المذعور يصير أسرع في الأمور الخاطئة وأعمى عن الصحيحة.

فارتفاع الإنتاجية ليس أنّ العاملين «يجتهدون أكثر» لأنّهم مبتهجون، بل أنّ عقلًا أهدأ وأثبت يكون ببساطة أكثر حضورًا لذاته. العمل الجيّد كان موجودًا هناك دائمًا. والضيق كان جالسًا فوقه.

ماذا يطلب هذا منك كقائد

إن كان الشعور الجيّد سابقًا للأداء الجيّد، فإنّ الطقس العاطفيّ لفريقك ليس من اختصاص الموارد البشرية ولا ميزة تُضاف. إنّه جزء من العمل نفسه، وكثير منه يمرّ عبرك أنت.

لا يعني ذلك أنّ مهمّتك أن تُسعد الجميع. لا تستطيع، ومحاولتك ستجعلك مُرهِقًا. للناس حيوات، وأمزجة، وأسابيع سيّئة لا علاقة لها بك. ما تستطيعه هو أن تكفّ عن صناعة التعاسة التي تجرّ الأداء نحو الأسفل دون قصد، وأن تحمي الظروف التي يظهر فيها تفكير الناس الأفضل.

بعض الأمور التي تُحدث أثرًا أكبر ممّا تبدو عليه:

• أزل الرهبة الخفيفة الدائمة. الإلحاح المستمرّ، والتهديدات الغامضة، وإعادة الهيكلة المفاجئة، والصمت حيث ينبغي أن تكون الطمأنة، كلّها تُبقي الناس في حالة كرّ أو فرّ خفيفة أسابيع متّصلة. وذلك ضريبة مباشرة على حكمهم. القدرة على التوقّع مهدّئة، والهادئ يفكّر أفضل.
• اجعل قول الأمور الصعبة آمنًا. من يخافون أن يبدوا أغبياء يكفّون عن طرح الأسئلة وعن التنبيه إلى المشكلات مبكّرًا، وهو تحديدًا حين يكون إصلاح المشكلات رخيصًا. الفريق القادر على التعبير دون أن يتأهّب لضربة أسعد وأحدّ معًا.
• لاحظ العمل الجيّد بصوت مسموع. التقدير المحدّد الصادق من أرخص روافع المزاج الموجودة، ومعظم أماكن العمل جائعة إليه. «طريقتك في التعامل مع تلك المكالمة كانت صحيحة تمامًا» لا تكلّف شيئًا وتبقى أثرًا لأيّام.
• احترس من الاحتراق البطيء. اندفاعة قصيرة قد ترفع الطاقة. أمّا أشهر منها فتطحن الناس، والمطحونون يرتكبون أخطاء أكثر لا أقلّ. حماية الراحة ليست تساهلًا في النتائج، بل هي كيف تُبقي النتائج تتدفّق.
• راقب حالتك أنت. المزاج ينتشر في الفريق، والناس يراقبون مزاج القائد أكثر من الكلّ. الهدوء الذي تجلبه، أو الذعر، يصير الخطّ الأساسيّ الذي يعمل منه الجميع.

لا شيء من هذا يتطلّب برنامجًا جديدًا ولا ميزانية. معظمه مجرّد رفض معاملة عافية الناس كشيء منفصل عمّا تطلب منهم فعله.

تحذير منصف

من السهل أن تأخذ استنتاجًا مثل «الأسعد ينتجون أكثر بنسبة 13%» وتحوّله إلى ضغط. كن سعيدًا، فذلك جيّد للأرقام. لكنّ ذلك يرتدّ سريعًا. مطالبة شخص متوتّر بأن يبتهج من أجل الإنتاجية قسوة صغيرة بحدّ ذاتها، والناس يرون ما وراءها.

النسخة الصادقة أرقّ. الناس يؤدّون أفضل أعمالهم حين يكونون بخير، فالاهتمام بأن يكونوا بخير لا يتعارض مع الاهتمام بالنتائج. إنّه الاهتمام نفسه. أنت لا تشتري السعادة لتنتزع إنتاجًا، بل تزيل الاحتكاك، والخوف، والطحن التي كانت تعترض عملًا أراد الناس أصلًا أن يُتقنوه.

وثمّة نقطة أهدأ تحت الدراسات. الساعات التي يقضيها الناس في العمل هي ساعات من حيواتهم الحقيقية. إن استطعت أن تقود بطريقة تترك الناس أثبت لا أكثر تهتّكًا، فذلك يستحقّ الفعل حتى حين لا يقيس أحد الإنتاج. الأداء حقيقيّ. والإنسان أكثر حقيقية.

حين يكون الأمر أكبر من مكان العمل

للقيادة حدود، ولأيّ إعادة صياغة كذلك. إن بدا شخص في فريقك منخفضًا باستمرار، أو منسحبًا، أو مُثقلًا على نحو لا يرتفع، فتلك ليست مشكلة إنتاجية تُدار، بل شخص قد يحتاج دعمًا حقيقيًّا، وألطف وأنفع ما يمكنك فعله هو أن تفسح لذلك مكانًا وأن تدلّ على المساعدة بدل محاولة تدريبه على تجاوزها. وينطبق الأمر نفسه عليك. القائد الذي يعمل على الفراغ لا يستطيع توليد الهدوء لأحد. الحديث إلى طبيب أو معالج نفسي حين يكفّ العمل عن أن يكون محتمَلًا ليس فشلًا في الصلابة، بل هو كيف تبقى شخصًا يمكن للناس أن يعتمدوا عليه.

المصادر

• ScienceDaily, We work harder when we are happy, new study shows (University of Warwick research by Andrew Oswald, Eugenio Proto, and Daniel Sgroi)
• Phys.org, Happy workers are 13% more productive (Oxford Saïd Business School study by Jan-Emmanuel De Neve, George Ward, and Clement Bellet)
• Harvard Business Review, The Happiness Dividend by Shawn Achor