التعاطف قوّة، لا مهارةً ثانوية

حدّثتنا مديرة ذات مرة أنها نُصحت، في بداية مسيرتها المهنية، بأن تترك تعاطفها في البيت. الفكرة كانت: احملي حكمك المهني معك إلى العمل، واتركي المشاعر في السيارة. اتّبعت هذه النصيحة لسنوات. حقّقت فرقها أرقامها المطلوبة. لكنّهم أيضاً استمرّوا في المغادرة، ولم تستطع قطّ أن تفهم السبب بدقة.

هذه النصيحة منتشرة في كل مكان، وهي خاطئة. يُعامَل التعاطف وكأنه نقيض الصرامة أو الحسم، وكأن الاهتمام بالناس وتحقيق النتائج طرفا حبل واحد يجب أن تختار بينهما. أما من يقودون بنجاح على مدى طويل، فهم غالباً يفعلون الأمرين معاً، ولا يشعرون بأن في ذلك أي تناقض.

لنكن واضحين بشأن معنى التعاطف الحقيقي، لأن الكلمة صارت تُستخدم حتى فقدت معناها تقريباً. التعاطف هو القدرة على فهم ما يفكّر فيه الآخر أو يشعر به، والسماح لهذا الفهم بأن يوجّه ما تفعله بعد ذلك. لا يعني أن توافق الجميع على كل شيء. ولا أن تُخفّض سقف التوقعات. إنه معلومات دقيقة عن الأشخاص الذين أمامك، والمعلومات الدقيقة هي المادة الخام لكل قرار جيد يتخذه القائد.

لماذا ينعكس ذلك في الأرقام؟

درس مركز القيادة الإبداعية (Center for Creative Leadership) آلاف المديرين في عشرات الدول، ليرى إن كان للتعاطف أي علاقة حقيقية بجودة أداء الناس لعملهم. وتبيّن أن له علاقة فعلاً. المديرون الذين وصفهم مرؤوسوهم بأنهم أكثر تعاطفاً، قيّمهم رؤساؤهم بدورهم بأنهم أقوى أداءً. وثبتت هذه النتيجة عبر العيّنة كلها، بل كانت أكبر في الثقافات التي تتّسع فيها الفجوة بين الرؤساء والموظفين.

هذه النتيجة تستحق التأمل. لم يجعل التعاطف هؤلاء المديرين أكثر ليونة بطريقة كلّفتهم شيئاً. بل جعلهم أكثر فاعلية بطريقة استطاع رؤساؤهم أنفسهم أن يلاحظوها. عندما تفهم ما يجري فعلاً مع شخص ما، تعطيه ملاحظات أوضح، وتُسند إليه عملاً يناسبه، وتلتقط المشكلة الصغيرة قبل أن تتحوّل إلى استقالة. تتوقف عن التخمين.

وثمة آلية أهدأ تعمل تحت كل هذا. يعمل الناس بجهد أكبر، ويبقون مدة أطول، مع من يعتقدون أنه يفهمهم. لا من يجاملهم، بل من يرى الشكل الحقيقي لوضعهم ويتعامل معه على أنه حقيقي. هذا النوع من الثقة يُبنى ببطء ولا يظهر في أي لوحة بيانات، لكنه يقوم بعمل هائل في الخلفية، عملٍ يُبقي أي فريق متماسكاً حين تشتد الأمور.

إنها مهارة، وهذا يعني أنك تستطيع أن تتحسّن فيها

وهنا يأتي الجزء الذي يجب أن يريحك. كان يُعتقد لفترة طويلة أن التعاطف صفة ثابتة، إما تملكها أو لا تملكها، يحددها طبعك. لكن الأبحاث تجاوزت هذه الفكرة. أظهرت هيلين رييس (Helen Riess)، الطبيبة في هارفارد التي تدرس هذا الموضوع، أن التعاطف قابل للتغيّر. يمكن تعليمه، والتمرّن عليه، وتحسينه بشكل ملموس، حتى عند البالغين الذين اعتقدوا أنهم لا يتمتعون بقدر كبير منه.

هذا مهم لأنه يُخرج المسألة من دائرة الشخصية ويضعها في دائرة الممارسة. إن كنت قد قلت يوماً "أنا ببساطة لست شخصاً اجتماعياً"، فأنت كنت تصف نقطة انطلاق، لا سقفاً نهائياً. للمهارة أجزاء، وهذه الأجزاء تستجيب للاهتمام.

من الأشياء التي تُحدث فرقاً حقيقياً:

• استمع لتفهم، لا لتردّ. معظمنا يستمع وجوابه جاهز في نصف طريقه إلى الخروج. جرّب أن تُمسك ردّك وتطرح سؤالاً إضافياً بدلاً منه. عبارة "أخبرني أكثر عن ذلك" أقرب إلى قوة خارقة، ولا تكلّفك شيئاً.
• اعرف حقائق موقف الشخص قبل أن تحكم على شخصيته. حين يتأخر شخص معروف بالتزامه عن موعد نهائي، الخطوة المتعاطفة ليست افتراض حسن النية فحسب، بل السؤال عمّا حدث. غالباً هناك سبب لم يكن بإمكانك تخمينه، والآن أنت تعرفه.
• اعكس ما سمعته. جملة بسيطة مثل "يبدو إذاً أن العائق الحقيقي هو التسليم، لا العمل نفسه" تُخبر الشخص أنك فعلاً استوعبت ما قاله. كما أنها تكشف المرات التي أخطأت فيها الفهم، وهذا بحد ذاته مكسب.
• سمِّ المشاعر الموجودة في الغرفة حين تكون واضحة. لست مضطراً لإصلاحها. جملة مثل "كانت هذه أسابيع صعبة" قد تفعل أكثر من فقرة كاملة من التشجيع، لأنها تخبر الناس أنهم ليسوا وحدهم في تظاهرهم بالتماسك.
• انتبه لما لا يقوله الناس. الشخص الذي صار صامتاً في الاجتماعات، أو الذي عمله جيد لكن طاقته ليست كذلك. التعاطف، جزء منه، هو مجرّد الانتباه إلى الإشارة تحت السطح.

لا شيء من هذا يتطلب أن تكون شخصاً دافئاً أو معبّراً بطبعه. يتطلب فقط أن تكون فضولياً تجاه الآخرين، ومستعداً للتصرّف بناءً على ما تتعلّمه. هذه عادات، لا صفات ثابتة.

الفخّ، وكيف تتجنّبه

هناك نمط فشل حقيقي هنا، ويستحق أن نسمّيه بوضوح حتى تتجنّبه. إذا كان التعاطف يعني أن تمتصّ ضيق الجميع وتحمله معك إلى البيت، فستحترق، والقائد المُنهك لا فائدة منه لأحد. من يشعرون بكل ما يشعر به فريقهم، طوال اليوم، كل يوم، غالباً ما ينتهي بهم الأمر منهكين وأقل قدرة على اتخاذ القرار، لا أكثر.

يقدّم الكاتبان راسموس هوغارد وجاكلين كارتر تمييزاً مفيداً في مقالهما لمجلة Harvard Business Review. يقولان: تواصل بالتعاطف، لكن قُد بالرحمة. التعاطف هو أن تشعر مع الشخص. أما الرحمة، فتضيف خطوة أخرى: تفهم وضع الشخص، ثم تتّجه لفعل شيء نافع حياله. الخطوة الأولى تُبقيك إنساناً. والثانية تُبقيك قادراً على الوقوف.

عملياً، هذا هو الفرق بين أن تغرق مع شخص وبين أن ترمي له حبلاً. يمكنك أن ترى تماماً كم كان أسبوعه صعباً، وأن تأخذ ذلك على محمل الجد، وأن تظل مع ذلك تحاسبه على العمل، أو تعيد توزيع العبء، أو تخوض معه الحديث الصريح المؤجَّل. الاهتمام بشخص والوضوح معه ليسا في تعارض. غالباً ما يكون الوضوح نفسه هو الاهتمام.

ماذا لو لم يكن الفهم كافياً؟

أحياناً ستكون أنت الحضور الثابت والمتفهّم لشخص يحتاج أكثر مما يستطيع أي مدير جيد أن يقدّمه. عضو في الفريق يمرّ بفقدان، زميل يبدو وكأنه يغرق، شخص كفاحه أكبر بوضوح من حدود العمل. التعاطف هنا يعني أن تعرف حدود دورك. يمكنك أن تستمع، وأن تخفّف الضغط حين تملك سلطة ذلك، وأن توجّهه نحو دعم حقيقي دون أن تُشعره بأنه مشكلة يجب حلّها.

إن بدا أن شخصاً ما في ورطة حقيقية، لست مضطراً أن تكون معالجه النفسي أو أن تحمل عنه ذلك العبء. معرفتك ببرنامج مساعدة الموظفين، أو موارد الموارد البشرية، أو خط أزمات، واستعدادك للإشارة إليها بلطف، جزء من القيادة الجيدة. غالباً ما يكون أطيب شيء تفعله هو أن تساعد شخصاً على الوصول إلى المساعدة المصمَّمة فعلاً لما يواجهه.

أما المديرة التي بدأنا بها، تلك التي نُصحت بترك تعاطفها في السيارة، فقد توقفت في النهاية عن اتّباع تلك النصيحة. لم تتراجع أرقامها. وتوقّف موظفوها عن المغادرة. تبيّن أن الأمرين كانا مترابطين طوال الوقت.

المصادر

• Center for Creative Leadership, Empathy in the Workplace: A Tool for Effective Leadership
• Helen Riess, The Science of Empathy (Journal of Patient Experience)
• Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter, and Marissa Afton, Connect with Empathy, But Lead with Compassion (Harvard Business Review)