القيادة بالقدوة: لماذا يراقب الناس ما تفعله، لا ما تقوله

ثمّة اختبارٌ هادئ يجري في كلّ فريق، ولا يكاد أحدٌ يقوله بصوتٍ عالٍ. يُعلن أحدهم قيمة. «نحترم وقت بعضنا. نقول الحقيقة حتى حين تكون صعبة. لا نُنهك الناس». ثم ينتظر الجميع ليروا ما يحدث فعلاً. يراقبون ما إن كان الاجتماع يبدأ في وقته. ويراقبون ما يُكافَأ وما يُتساهَل معه بهدوء. ويراقبون من قال الكلمات، ليروا إن كانت الكلمات حقيقية.

تلك المراقبة هي المحرّك كلّه للقيادة بالقدوة. وهي تعمل شئت أم أبيت.

لست بحاجةٍ إلى لقبٍ كي ينطبق أيٌّ من هذا عليك. فإن كنت يوماً الشخص الجديد الذي يمسح الغرفة بنظره ليتعلّم كيف تُنجَز الأمور هنا، فأنت تعرف أصلاً كيف يعمل هذا من الجانب الآخر. نحن نكتشف القواعد غير المكتوبة لمكانٍ ما بمراقبة من يبدو أنهم ينتمون إليه. فالزميل الذي يردّ بلطفٍ على بريدٍ غاضب يعلّم كلّ من يراقب أن هذه هي طريقتنا في التعامل مع الإحباط. ومن يقطع الطريق مختصراً ويفلت بفعلته يعلّم شيئاً أيضاً.

ما الذي يقرؤه الناس فعلاً

الفجوة التي يهتمّ بها الناس أكثر ما يهتمّون هي التي بين ما تقوله وما تفعله. أعطى باحثٌ في كورنيل اسمه توني سايمنز هذا اسماً: النزاهة السلوكية، وهي التطابق المُدرَك بين كلمات الشخص وأفعاله. ووجد عمله أنه حين يرى الموظّفون نمطاً من تطابق الكلمات مع الأفعال، ترتفع الثقة بالقائد، ويرتفع الالتزام معها. وحين يرون الكلمات والأفعال تتباعد، تفقد الكلمات قوّتها. وبعد ما يكفي من التناقضات، يكفّ الناس عن الإصغاء لما تقوله ويبدؤون بمعاملته كضجيج.

وهذا يستحقّ التأمّل، لأنه يقلب افتراضاً شائعاً. كثيرٌ منّا يظنّ أن القيادة بالقدوة تدور في معظمها حول فعل أشياء مبهرة والأمل بأن يقلّدها الآخرون. لكن الأبحاث تشير إلى مكانٍ أكثر تواضعاً: إنها تدور حول الاتّساق. الناس لا يقيّمونك في مواجهة الكمال، بل في مواجهة معيارك المُعلَن أنت. فالمدير الذي يعِظ بالتوازن بين العمل والحياة ثم يرسل الرسائل في منتصف الليل لا يُرى مجتهداً، بل يُرى شخصاً لا يثبت كلامه.

لماذا تكون المراقبة هي كيف نتعلّم

ثمّة سببٌ لأن تصل القدوة إلى هذا المدى البعيد. فكثيرٌ من السلوك البشريّ يُتعلَّم بالملاحظة لا بالتلقين. نراقب أحدهم يفعل شيئاً، ونرى كيف يقع، فنخزّنه بوصفه احتمالاً لأنفسنا. هذا صحيحٌ لطفلٍ صغير يتعلّم أن يلوّح بيده، وصحيحٌ لشخصٍ في الثلاثين يتعلّم ما إن كان الاعتراض في اجتماعٍ آمناً.

لذا حين تتصرّف أمام الآخرين، لا تكون أبداً تتعامل مع المهمّة التي أمامك فحسب، بل تُري أيضاً كلّ من يراقب ما هو المسموح هنا. تُريهم كيف تعامل هذه المجموعة الخطأ، وكيف تعامل الشخص المبتدئ، وكيف تتعامل مع موعدٍ نهائيّ ينزلق. ومعظم ذلك التعليم صامت. أنت على الأرجح لست واعياً بأنك تفعله، لكنهم يتعلّمون على أيّ حال.

ولهذا لا تنجح أبداً عبارة «افعل ما أقول، لا ما أفعل». الفعل أعلى صوتاً. الفعل هو الدرس الحقيقيّ، وكلّ ما تقوله فوقه مجرّد حاشية.

أصعب قدوةٍ تضربها هي القدوة الصادقة

هنا تصير القيادة بالقدوة غير مريحة، وهنا أيضاً تصير قويّة.

تدرس الباحثة في هارفارد إيمي إدموندسون ما تسمّيه الأمان النفسيّ، ذلك الإحساس المشترك بأنه من الآمن أن ترفع صوتك، أو تطرح سؤالاً، أو تعترف بخطأ دون أن تُعاقَب عليه. الفريق الذي يملكه يلتقط المشكلات مبكّراً، والفريق الذي لا يملكه يدفنها حتى تنفجر. وهي واضحةٌ في من أين يبدأ: من أن يعترف أعلى شخصٍ في الغرفة بقابليّته هو للخطأ أوّلاً.

لا تمثيل الضعف، بل مجرّد أن تكون صادقاً وإنساناً. أن تقول «قد يفوتني شيءٌ هنا، أحتاج أن أسمع منكم». أن تقول «أخطأت في ذلك، وهذا خطئي أنا». وحين تتحدّث إدموندسون عن هذا في بيئاتٍ عالية المخاطر كالمستشفيات، تكون النقطة واضحة: إن لم يعترف صاحب أكبر سلطةٍ قطّ بعدم اليقين، فلن يجرؤ من هم دونه. لا بدّ أن تأتي قدوة الصدق من قمّة أيّ غرفةٍ أنت فيها، حتى لو كانت الغرفة أنت وموظّفٌ جديد واحد متوتّر.

هذا هو الجزء الذي يتخطّاه الناس. من السهل أن تضرب القدوة في السلوكيات المصقولة: أن تحضر مستعدّاً، وتبقى هادئاً، وتعمل بجدّ. لكن من الأصعب بكثير أن تضربها في السلوكيات الهشّة. غير أن تلك هي القدوات التي تحرّر الآخرين فعلاً. فحين تقول بصوتٍ عالٍ إنك لا تعرف، تمنح الجميع الإذن بالكفّ عن التظاهر. وحين تعترف بخطأ بنظافة، تعلّم فريقاً بأكمله أن الأخطاء هنا يمكن النجاة منها. ذلك الدرس أثمن من أيّ خطبةٍ حماسية.

كيف تقود بالقدوة عن قصد

أنت تضرب قدوةً بالفعل. السؤال الوحيد هو ما إن كنت تفعل ذلك عن قصد. بضعة أمورٍ تساعد:

• اختر بضعة معايير والتزم بها فعلاً. لا تستطيع أن تكون قدوةً في كلّ شيء، ومحاولة ذلك ستجعلك هشّاً. اختر الأمرين أو الثلاثة الأهمّ لديك، الصدق، ومعاملة الناس بلياقة، وألّا تدع العمل يلتهم حياتك كلّها، واحمِها بقوّة. الاتّساق في مجالاتٍ قليلة خيرٌ من نيّاتٍ نبيلة في جميعها.
• راقِب اللحظات الصغيرة غير البرّاقة. لا تُختبَر قدوة أحدٍ أثناء الخطب، بل تُختبَر في كيف تتحدّث عن زميلٍ غائبٍ عن الغرفة، وفي ما إن كنت تعترف بخطأ حين تستطيع إخفاءه بهدوء، وفي كيف تعامل من لا يستطيع أن يقدّم لك شيئاً. تلك هي اللحظات التي يتذكّرها الناس.
• أغلق الفجوات بين قولك وفعلك أنت قبل أن تقلق من فجوات غيرك. إن كنت تظلّ تحثّ الناس على أخذ استراحاتٍ حقيقية، فخذ واحدة. وإن طلبت الصراحة، فأحسِن التصرّف في أوّل مرّةٍ يصارحك فيها أحدٌ بصراحةٍ قاسية. وعدٌ واحد تفي به يعلّم أكثر من عشر قيمٍ مُعلَنة.
• دَع الناس يرون الإصلاح، لا الزلّة وحدها. ستقصّر عن معيارك أحياناً؛ الجميع يفعل. وما يتعلّم منه الناس هو ما تفعله بعد ذلك. أن تسمّيها بوضوح، «قلت إنني سأحمي أيام الجمعة ثم وضعت موعداً فوق يومك، كان ذلك خطأً»، يحوّل الإخفاق إلى درسٍ في المساءلة.
• كفّ عن محاولة أن تكون قدوةً بلا عيب. القدوة التي بلا عيب بابٌ مغلق. إنها تقول للناس إن الحدّ هو الكمال، وهذا لا يعلّمهم إلا الاختباء. أمّا القدوة الإنسانية، شخصٌ يحاول، ويُخطئ، ويعترف، ويمضي، فهي التي يستطيع الآخرون أن يعبروا منها فعلاً.

مراجعةٌ واقعية لطيفة

القيادة بالقدوة عملٌ ثابت عاديّ، وقد تُنهكك بهدوء، خاصةً إن شعرت أنك تحمل معياراً لا يشاركك فيه أحدٌ من حولك. فإن وجدت نفسك مُنهكاً من كونك دائماً الشخص المسؤول، أو ممتعضاً، أو حاملاً ثقلاً بدأ يؤثّر في نومك أو مزاجك، فذلك يستحقّ الانتباه. ضرب القدوة الحسنة ليس كامتصاص عبء الجميع حتى لا يبقى منك شيء.

إن كنت هناك، فالحديث في الأمر مع أحد، شخصٌ تثق به، أو مُرشد، أو معالِج نفسيّ، ليس انحرافاً عن القيادة. الاعتناء بحدودك أنت جزءٌ من القدوة أيضاً. فالذين يراقبون يتعلّمون من كيف تعامل نفسك، كما يتعلّمون من كلّ شيءٍ آخر.

والجزء المشجّع أن لا شيء من هذا يتطلّب سلطةً أو منصّة. إنه يحدث في أصغر الخيارات، تُتّخذ مرّةً بعد مرّة، بينما يلاحظ الناس في صمت. أنت تعلّم شئت أم أبيت، فلا بأس إذن أن تعلّم شيئاً حسناً.

المصادر

• INFORMS, Organization Science، Behavioral Integrity: The Perceived Alignment Between Managers' Words and Deeds as a Research Focus (توني سايمنز)
• AAMC، Amy Edmondson: Psychological safety is critically important in medicine
• Harvard Business Review، How to Build a Company That (Actually) Values Integrity
• Harvard Business Review، What Authentic Leadership Looks Like Under Pressure