এরপর কী হবে কেউ যখন জানে না, তখন একটা দলকে কীভাবে স্থির রাখবেন

দুঃসংবাদ পড়ার পরের ঘরটা কল্পনা করুন। একদফা ছাঁটাইয়ের গুজব। কেউ আঁচ করেনি এমন একটা একীভূতকরণ। একটা সময়সীমা যা কোনো নতুন সাহায্য ছাড়াই সবে দ্বিগুণ হয়ে গেল। কথাগুলো সবে বেরিয়েছে আর ঘরটা ইতিমধ্যে বদলে গেছে। মানুষ চুপ হয়ে যায়, কিংবা তারা দ্রুত কথা বলতে শুরু করে। চোখ দরজার দিকে, ফোনের দিকে, আপনার দিকে চকিতে যায়।

ওই মুহূর্তে সবাই একই নীরব প্রশ্ন করছে, তারা কখনো জোরে বলুক বা না বলুক: আমরা কি ঠিক আছি? আর তারা আসলে তথ্য চাইছে না। তারা আপনার মুখ, আপনার কাঁধ, আপনার গলার গতি পড়ছে। তারা জানতে চায় তাদের সামনের মানুষটা আতঙ্কিত কিনা, কারণ সেটা তাদের বলে তাদেরও আতঙ্কিত হওয়া উচিত কিনা।

এটাই হলো একটা দলকে স্থির রাখার চেষ্টার সেই অদ্ভুত ভার, যখন আপনি ভবিষ্যৎ তাদের চেয়ে ভালো দেখতে পান না। আপনার কাছে উত্তর নেই। আপনি হয়তো বাকি সবার মতোই ভীত। আর তবুও আপনার কাজ, ওই না-জানার সময়টায়, একটা জায়গা হওয়া যেখানে মানুষ দাঁড়াতে পারে।

সুখবর হলো অনিশ্চয়তায় স্থিরতা একটা পরিকল্পনা থাকার মতো নয়। এটা একগুচ্ছ জিনিস যা আপনি আসলে করতে পারেন, এমনকি কিছুই স্থির না হলেও।

না-জানাটাই কেন কঠিন অংশ

মানুষ হুমকি খুঁজে বেড়ানোর জন্য তৈরি, আর একটা স্পষ্ট হুমকির মুখোমুখি হওয়া একটা অস্পষ্ট হুমকির চেয়ে প্রায় সহজ। একটা স্পষ্ট হুমকি নিয়ে আপনি পদক্ষেপ নিতে পারেন। অনিশ্চয়তা সংকেতঘণ্টাটা চালু রেখে দেয় শক্তিটা রাখার মতো কোনো জায়গা ছাড়াই, তাই মন ফাঁকা জায়গাটা সবচেয়ে খারাপ পরিস্থিতি দিয়ে ভরে। ওই মন্থন ক্লান্তিকর, আর এটা সংক্রামক। একজন উদ্বিগ্ন মানুষ একটা অস্পষ্ট ইমেল বারবার পড়ে একটা গোটা দলকে একই ঘূর্ণিতে টেনে নিতে পারে।

নেতৃত্ব নিয়ে গবেষণা করা গবেষকেরা অনিশ্চয়তাকেই আধুনিক কাজের একটা মূল বৈশিষ্ট্য হিসেবে নাম দিতে শুরু করেছেন, এটাকে অপেক্ষা করে কাটানোর মতো একটা ক্ষণস্থায়ী ঝড় হিসেবে নয়। সাম্প্রতিক একটা Harvard Business Review লেখা যুক্তি দেয় যে এই মুহূর্তে একজন নেতার গড়ার মতো সবচেয়ে কাজের জিনিসটা হলো না-জানার প্রতি একটা উঁচু সহনশীলতা, অজানারা যখন জানাদের সংখ্যায় ছাড়িয়ে যায় তখনও পরিষ্কারভাবে ভেবে চলার সামর্থ্য। ওই নতুন করে দেখাটা আপনার চারপাশের সবার জন্য গুরুত্বপূর্ণ, কারণ যে নেতা অনিশ্চয়তাকে একটা স্থায়ী জরুরি অবস্থা হিসেবে দেখে সে দলটাকে জরুরি অবস্থায় বাস করা শেখায়। যে নেতা এটাকে কাজের সাধারণ আবহাওয়া হিসেবে দেখে সে সবাইকে শ্বাস নেওয়ার অনুমতি দেয়।

তাই প্রথম পদক্ষেপটা ভেতরের, আর এটা নীরব। কাউকে একটা কথা বলার আগে, আপনার নিজের অবস্থাটা খেয়াল করুন। আপনার কাঁধ কি কানের কাছে উঠে আছে? আপনার শ্বাস কি উঁচু আর দ্রুত? আপনার যে শান্তি নেই তা আপনি একটা দলকে দিতে পারবেন না। একটা ধীর শ্বাস ছাড়া, মেঝেতে পা, কথা বলার আগে একটা মুহূর্তের নীরবতা। ছোট, কিন্তু মানুষ একজন প্রস্তুত-হয়ে-থাকা আর একজন থিতু-হওয়া মানুষের মধ্যে পার্থক্য টের পায়।

এই সবকিছুর মধ্যে একটা কঠিন সত্য ভাঁজ করা আছে। যখন আপনি জানেন না এরপর কী হবে, তখন আপনার ঝোঁক হতে পারে কিছু একটা নিশ্চিত না পাওয়া পর্যন্ত মোটেই কিছু না বলার। ওই নীরবতা প্রায় কখনোই আপনার আশামতো পড়া হয় না। একটা উদ্বিগ্ন দলের কাছে, একজন নীরব নেতাকে চিন্তাশীল দেখায় না। তাকে দেখায় এমন কারও মতো যে দুঃসংবাদ লুকাচ্ছে, কিংবা যে সরে গেছে। স্বচ্ছতা না পাওয়া পর্যন্ত অন্ধকারে যাওয়ার টানটা হলো সদিচ্ছার মানুষদের একটা টানটান পরিস্থিতি আরও খারাপ করার সবচেয়ে সাধারণ উপায়গুলোর একটা।

অনিশ্চয়তাটার নাম জোরে বলুন

জিনিসপত্র নড়বড়ে হলে সহজাত প্রবৃত্তি প্রায়ই পূর্ণ আত্মবিশ্বাস ফলিয়ে দেখানো। হাসুন, বলুন সব মিটে যাবে, প্রসঙ্গ বদলান। মানুষ এটা প্রায় সঙ্গে সঙ্গে ধরে ফেলে, আর এটা উল্টো ফল দেয়। নকল উল্লাস হয় অজ্ঞতা নয় ঢাকাঢাকি হিসেবে পড়া হয়, আর দুটোই একটা দলকে কম নয়, বেশি উদ্বিগ্ন করে।

আরও স্থির পদক্ষেপটা হলো সত্যি কথাটা সরলভাবে বলা। "এটা কোথায় গিয়ে দাঁড়ায় আমি এখনও জানি না। আমি যা জানি তা এই, যা জানি না তা এই, আর কখন আমরা আরও জানব বলে আমি আশা করি তা এই।" এটা শুনতে সহজ। এটা কঠিনতর, সাহসী পছন্দও, আর এটা একটা শক্তিশালী কিছু করে: এটা মানুষকে বলে যে অস্বস্তি বোধ করার জন্য তারা পাগল নয়, আর আপনি তাদের কথার মারপ্যাঁচ দিয়ে সামলাবেন না।

মনস্তাত্ত্বিক নিরাপত্তার ভাবনার পেছনের Harvard গবেষক Amy Edmondson দশকের পর দশক ধরে দেখিয়েছেন কী ঘটে যখন মানুষ কথা বলার, প্রশ্ন করার আর স্বীকার করার মতো যথেষ্ট নিরাপদ বোধ করে যে তারা এটা বুঝে উঠতে পারেনি। তাঁর কাজ একটা নেতার আচরণের দিকে ইঙ্গিত করে যাকে কম মূল্য দেওয়া সহজ। যখন আপনি আপনার নিজের অনিশ্চয়তা আর আপনার নিজের ভুল করার সম্ভাবনা স্বীকার করেন, তখন আপনি বাকি সবার জন্য একই কাজ করা নিরাপদ করে তোলেন। এর উল্টোটা, একজন নেতা যাকে সবসময় জানে বলে দেখাতে হবে, চুপচাপ দলটাকে তাদের দুশ্চিন্তা আর তাদের সতর্কসংকেত লুকাতে শেখায়, ঠিক যখন ওই সংকেতগুলো সবচেয়ে বেশি গুরুত্বপূর্ণ।

অনিশ্চয়তার নাম বলা মানে প্রতিটি ভয় আর অপরিশোধিত সবচেয়ে খারাপ পরিস্থিতি দলটার ওপর ঢেলে দেওয়া নয়। সৎ আর অস্থিতিশীল-করা-র মধ্যে একটা সীমা আছে। মানুষকে সত্যিটা এমন একটা স্তরে বলুন যা তারা ধরে রাখতে আর তা নিয়ে পদক্ষেপ নিতে পারে। আপনার নিজের ঘূর্ণায়মান হওয়ার চলমান ধারাভাষ্য থেকে তাদের রেহাই দিন।

মানুষকে ধরার মতো শক্ত কিছু দিন

যখন বড় ছবিটা কুয়াশায় ঢাকা, তখন প্রতিষেধক কোনো নকল পূর্বাভাস নয়। এটা এমন জিনিসের একটা ছোট বৃত্ত যা আসলে এখনও সত্যি। মানুষ ভবিষ্যৎ নিয়ে বিপুল অনিশ্চয়তা সইতে পারে, যদি এই মুহূর্তে দাঁড়ানোর মতো তাদের কাছে সুনির্দিষ্ট আর নির্ভরযোগ্য কিছু থাকে।

কয়েকটা জিনিস যা আপনি দিতে পারেন এমনকি যখন আপনি উত্তর দিতে পারেন না:

• যা বদলাচ্ছে না তার নাম বলুন। প্রায় যেকোনো উথালপাথালে, বেশিরভাগ জিনিস এখনও স্থির। এই সপ্তাহের কাজ। আপনারা একে অন্যের সঙ্গে যেভাবে আচরণ করেন। দলটা আসলে কোন কাজে ভালো। যা একই থাকছে তা জোরে বলা অনিশ্চয়তার মেঘটাকে তার আসল আকারে নামিয়ে আনে, যা সাধারণত যা মনে হয় তার চেয়ে ছোট।
• দিগন্তটা ছোট করুন। যখন পরের বছরটা অজানা, তখন মানুষকে পরের দুই সপ্তাহের দিকে আঙুল দেখান। একটা পরিষ্কার, করার-মতো স্বল্পমেয়াদি মনোযোগ উদ্বিগ্ন শক্তিকে যাওয়ার মতো একটা কাজের জায়গা দেয়। সত্যিকার কিছুতে অগ্রগতি একটা দলের নিজেকে থিতু করার সবচেয়ে দ্রুত উপায়গুলোর একটা।
• মানুষকে বলুন আপনি কী করবেন আর কখন। "আমি যা শিখব তা শুক্রবারের মধ্যে ভাগ করব, এমনকি খবরটা যদি হয় যে কোনো খবর নেই তাহলেও।" সৎ আপডেটের একটা অনুমেয় ছন্দ নিজেই এক ধরনের স্থিতিশীলতা। এটা মানুষকে নীরবতা ভয় দিয়ে ভরা থেকে বিরত রাখে।
• আপনার রুটিন বজায় রাখুন। নিয়মিত চেক-ইন, মিটিং যেভাবে শুরু হয়, ছোট আচারগুলো। একটা নড়বড়ে সময়ে এগুলো তুচ্ছ নয়। এগুলো সেই হাতল যা একটা স্নায়ুতন্ত্রকে বলে যে কাঠামোটা টিকে আছে।

খেয়াল করুন এর কোনোটার জন্যই আপনার গল্পটা কীভাবে শেষ হয় তা জানার দরকার নেই। এর শুধু দরকার আপনি বর্তমান নিয়ে সৎ আর আপনার নিজের আচরণ নিয়ে নির্ভরযোগ্য হওয়া। সেটা একধরনের নিশ্চয়তা যা আপনি আসলে দিতে পারেন।

মানুষকে সত্যি খাইয়ে গুজবের কল অভুক্ত রাখুন

অনিশ্চয়তা বেশিক্ষণ ফাঁকা থাকে না। যখন মানুষের কাছে আসল তথ্য থাকে না, তখন তারা নিজেদেরটা বানায়, আর তারা যে সংস্করণটা বানায় তা প্রায় সবসময় বাস্তবতার চেয়ে অন্ধকার। "কিছু পরিবর্তন আসছে" নিয়ে একটা অস্পষ্ট সতর্কতা, দুপুরের মধ্যে, ফিসফিস করা নিশ্চয়তায় বদলে যায় যে বিভাগের সবাইকে এক্ষুনি ছাঁটাই করা হবে। গল্পটা পাশের আলাপে আর গ্রুপ চ্যাটে ছড়ায় যা আপনি কখনো দেখবেন না, আর আপনি যখন এটা শোনেন, ততক্ষণে এটা তথ্যে জমাট বেঁধে গেছে।

আপনি মানুষকে কথা বলা থেকে থামাতে পারবেন না। আপনি ঘরের সবচেয়ে নির্ভরযোগ্য সত্যের উৎস হয়ে সবচেয়ে খারাপ গুজবগুলোকে ভিড় থেকে সরিয়ে দিতে পারেন। কম নয়, বেশি বলুন। এমনকি "আমি সত্যিই জানি না, আর তা জানতে আমি যা করছি তা এই"-ও নীরবতাকে হারায়, কারণ এটা দুশ্চিন্তাকে অবতরণের মতো একটা সৎ জায়গা দেয়, এটাকে আবিষ্কার করতে মুক্ত রেখে দেওয়ার বদলে। মানুষ যখন বিশ্বাস করে যে আপনি যা জানেন তা যখনই পারবেন তখনই তাদের বলবেন, তখন তারা অনেক কম শক্তি জল্পনায় খরচ করে, আর অনেক বেশি কর্মক্ষম থাকায়।

আতঙ্ক শুষে না নিয়ে মানুষকে তাদের অনুভূতি থাকতে দিন

চাপে থাকা একটা দল আপনার কাছে ভয়, হতাশা আর অনেক প্রশ্ন আনবে যার উত্তর আপনি দিতে পারবেন না। প্রতিবর্ত হয় তাড়াহুড়ো করে অনুভূতিটা ঠিক করা ("দুশ্চিন্তা করো না, সব ঠিক হয়ে যাবে") নয়তো সেটাকে দেয়াল তুলে আটকে দেওয়া ("চলো ইতিবাচক থাকি আর কাজে মন দিই")। দুটোই মানুষকে অদেখা বোধ করায়, আর অদেখা মানুষ হয় জোরে হয় কিংবা সরে যায়।

একটা তৃতীয় পথ আছে, আর সেটা মূলত শোনা। মানুষকে কঠিন কথাটা বলতে দিন। "এটা অস্বস্তিকর" কিংবা "আমি শুনছি আপনি আপনার পদ নিয়ে দুশ্চিন্তায় আছেন, আর সেটা নিয়ে দুশ্চিন্তা করা একদম ন্যায্য একটা ব্যাপার"—এটা যেকোনো উৎসাহের বুলির চেয়ে বেশি করে। আপনি একমত হচ্ছেন না যে বিপর্যয় আসছে। আপনি তাদের দেখাচ্ছেন যে তাদের বাস্তবতা ঘরে অনুমোদিত। অনিশ্চয়তার মধ্য দিয়ে নেতৃত্ব দেওয়া নিয়ে Harvard Business Review-এর একটা নির্দেশিকা সংকলন সরল ভাষায় একই কথা বলে: মানুষ যা বোধ করছে তা স্বীকার করুন, আপনি যা জানেন না তা নিয়ে সৎ হোন, আর জোরাজুরির আশাবাদ দিয়ে এটা ঢেকে দেবেন না।

কঠিনতর শৃঙ্খলাটা হলো দ্বিতীয় অর্ধেক: এটা করার সময় স্থির থাকুন। আপনি কারও ভয়ের প্রতি পুরোপুরি উপস্থিত থাকতে পারেন সেটা ধরে না ফেলেই। কল্পনা করুন আপনি একটা শান্ত ঘর যেখানে তারা ঢুকতে পারে, এমন একটা আয়না নয় যা আতঙ্ককে আরও বড় করে ফিরিয়ে দেয়। আপনি যদি নিজেকে নিচে টেনে নেওয়া হতে টের পান, তাহলে সেটাই আপনার ইশারা পিছিয়ে এসে, শ্বাস নিয়ে, তাদের পা ধরে রাখতে থাকার আগে নিজের পায়ের যত্ন নেওয়ার।

ঘরের মুখোমুখি হতে হলে একটা সহজ ক্রম

যখন আপনাকে সত্যিই একটা উদ্বিগ্ন দলের সামনে দাঁড়াতে হয় আর আপনার কাছে উত্তর নেই, তখন একটা মোটামুটি কাজের ক্রম সাহায্য করে:

১. প্রথমে নিজেকে থিতু করুন। কথা বলার আগে একটা ধীর শ্বাস। আপনার কথার আগেই আপনার শরীর ঘরের তাপমাত্রা ঠিক করে। ২. সত্যিটা একটা ব্যবহারযোগ্য স্তরে বলুন। কী জানা, কী অজানা, কখন আপনি আরও জানবেন। ৩. ঘরের অনুভূতিটা মুছে ফেলতে তাড়াহুড়ো না করে স্বীকার করুন। ৪. যা এখনও শক্ত আর স্বল্পমেয়াদি মনোযোগের দিকে আঙুল দেখান। ৫. আপনি তাদের কীভাবে জানিয়ে রাখবেন সে বিষয়ে একটা সুনির্দিষ্ট প্রতিশ্রুতি দিন, আর তারপর সেটা রাখুন।

আপনি এটা নিখুঁতভাবে করবেন না। আপনি একটা প্রশ্নে হোঁচট খাবেন, কিংবা আপনি যা চেয়েছিলেন তার চেয়ে বেশি কাঁপা শোনাবেন। সেটা ঠিক আছে, আর সত্যি বলতে এটা এমনভাবে মানবিক যা মানুষ বিশ্বাস করে। তারা যা মনে রাখবে তা আপনি পরিপাটি ছিলেন কিনা নয়। এটা আপনি সৎ ছিলেন কিনা, আপনি থেকেছিলেন কিনা, আর আপনি বলেছিলেন যখন ফিরবেন তখন ফিরেছিলেন কিনা।

যখন এটা একটা কঠিন সময়ের চেয়ে বড়

অন্যদের স্থির রাখা সত্যিকার কাজ, আর এটা আপনার নিজের সঞ্চয় থেকে টানে। নিজেরটা সামলাতে সামলাতে একটা দলকে অনিশ্চয়তার একটা দীর্ঘ সময়ের মধ্য দিয়ে বহন করা একজন মানুষের করার মতো সবচেয়ে নিঃশেষকারী জিনিসগুলোর একটা, আর এর একটা মূল্য আছে। নিজের মধ্যে লক্ষণগুলো খেয়াল করুন: যে আতঙ্ক কাটে না, যে ঘুম আসে না, একটা ভোঁতা ভাব কিংবা একটা একটানা ধার যা আপনার সঙ্গে বাড়ি পর্যন্ত যায়। বাকি সবার জন্য স্থির মানুষটা হওয়া আপনাকে রেহাই দেয় না। এটা প্রায়ই আপনাকে আরও ঝুঁকিতে ফেলে, কারণ আপনি বেশি শুষছেন আর কম স্বীকার করছেন।

চাপটা যদি আপনাকে ক্ষইয়ে ফেলছে, তাহলে কারও সঙ্গে কথা বলুন—একজন ডাক্তার, একজন থেরাপিস্ট, পরিস্থিতির বাইরের একজন বিশ্বাসযোগ্য মানুষ। সেটা ভূমিকা থেকে সরে আসা নয়। সেটাই আপনার এতে টিকে থাকার উপায়। আপনি আপনার মানুষদের যে স্থিরতা দেওয়ার চেষ্টা করছেন তা কোথাও থেকে আবার ভরতে হবে, আর আপনার সেটা দরকার নেই এই ভান করাই হলো ঠিক যখন তাদের আপনাকে সবচেয়ে বেশি দরকার তখন সেটা ফুরিয়ে ফেলার সবচেয়ে নিশ্চিত উপায়।

কেউ একটা দলকে প্রতিশ্রুতি দিতে পারে না যে সব ঠিক হয়ে যাবে। আপনি যা হতে পারেন তা হলো এমন একজন মানুষ যে সত্যি বলে, কাঠামোটা ধরে রাখে, আর যখন কঠিন তখন উধাও হয় না। একটা কুয়াশায়, সেটা কোনো ছোট জিনিস নয়। আপনার কাছে দাঁড়ানো মানুষদের জন্য, এটা হয়তো দৃষ্টিসীমার সবচেয়ে স্থির জিনিস।

সূত্র

• Harvard Business Review, Leaders, It's Time to Build Your Tolerance for Uncertainty
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
• Amy C. Edmondson, Psychological Safety
• Harvard Business Review, Our Favorite Management Tips on Leading Through Uncertainty