ভুল সময়ে ফোনটা বেজে ওঠে। একটা চুক্তি ভেঙে যায়, সিস্টেম বসে যায়, হিসেবে গরমিল ধরা পড়ে, কেউ আঘাত পায়। যাই হোক না কেন, আপনি বুঝতে পারেন ঘরের সবাই আপনার দিকে তাকিয়ে আছে, অপেক্ষায়। হয়তো আপনার এমন একটা পদ আছে যা আপনাকে দায়িত্বশীল করে তোলে। হয়তো আপনি শুধু সমস্যাটার সবচেয়ে কাছাকাছি দাঁড়িয়ে থাকা মানুষটা। যেভাবেই হোক, পরের কয়েক ঘণ্টা অনেকটাই ঠিক হবে আপনি নিজেকে কীভাবে সামলাচ্ছেন তার উপর।
নিজের পেট গুলিয়ে ওঠার সময় এই কথাগুলো পড়া সহজ নয়। তাই প্রথমে সত্যিটা মেনে নেওয়া যাক। আপনি ভয় পেয়েছেন, অন্তত কিছুটা টলে গেছেন, আর সেটা লুকোতে গেলে যে শক্তি খরচ হবে, তাতে লাভের চেয়ে ক্ষতিই বেশি। এখানে লক্ষ্য কিছু না অনুভব করা নয়। লক্ষ্য হলো অনুভব করার সময়ও কাজ চালিয়ে যাওয়া, এমন একজন মানুষ হয়ে ওঠা যাকে আশপাশের মানুষ নিজেদের ভারসাম্য রাখার জন্য ধরে থাকতে পারে।
এর জন্য কী লাগে, তা নিয়ে সত্যিকারের গবেষণা আছে। দেখতে যতটা রহস্যময় মনে হয়, ব্যাপারটা তার চেয়ে অনেক সহজ।
প্রথমেই, নিজের মাথাটা ফিরিয়ে আনুন
তীব্র চাপের মুখে আপনার শরীর এমন কিছু করে যা একটা হিংস্র প্রাণীর হাত থেকে পালাতে কাজে লাগে, কিন্তু একটা মিটিং চালাতে কাজে লাগে না। মস্তিষ্কের বিপদ শনাক্তকারী অংশ, অ্যামিগডালা, দ্রুত ও জোরে সাড়া দেয়, আর সেটা করে মস্তিষ্কের ধীর, চিন্তাশীল অংশ, প্রিফ্রন্টাল কর্টেক্স, খেই ধরে ওঠার আগেই। স্ট্রেস হরমোন ছেয়ে যায় শরীরে। মনোযোগ সরু হয়ে আসে। ঠিক যে চিন্তাটা তখন সবচেয়ে বেশি দরকার, বিকল্প ওজন করা, মানুষ পড়া, শব্দ বাছাই করা, সেটাই নাগালের বাইরে চলে যায়, ঠিক যখন বাজি সবচেয়ে বড়।
তাই যেকোনো সংকটে প্রথম পদক্ষেপ কোনো কৌশল নয়। এটা শারীরিক। অন্য কাউকে নেতৃত্ব দেওয়ার আগে নিজের সিস্টেমকে একটু নামিয়ে আনতে হবে।
এর জন্য একটা সহজ উপায় আছে, যার পেছনে প্রমাণও যথেষ্ট শক্তিশালী। যা অনুভব করছেন তাকে নাম দিন। ম্যাথিউ লিবারম্যানের নেতৃত্বে ইউসিএলএ-র একটি নিউরোইমেজিং গবেষণায় দেখা গেছে, একটা অনুভূতিকে স্রেফ শব্দে প্রকাশ করলে, যেমন কোনো মুখকে "রাগান্বিত" বা "ভীত" বলে চিহ্নিত করলে, অ্যামিগডালার কার্যকলাপ লক্ষণীয়ভাবে কমে যায়, আর একই সঙ্গে মস্তিষ্কের যুক্তিবাদী অংশ সক্রিয় হয়ে ওঠে। লিবারম্যান এটাকে ব্রেক চাপার সঙ্গে তুলনা করেছেন। পুরো ঘরকে জানানোর দরকার নেই। নিজেকে চুপচাপ বলুন, "ঠিক আছে, আমি ভয় পেয়েছি, বুক ধড়ফড় করছে," এতেই নিয়ন্ত্রণ কিছুটা ফিরে আসতে শুরু করে।
এর সঙ্গে একটা ধীর নিঃশ্বাস ছাড়ুন। পা মাটিতে রাখুন। তারপর একসঙ্গে সব পদক্ষেপ না নিয়ে পরের পদক্ষেপটা নিন।
মানুষ আসলে আপনার কাছ থেকে কী চায়?
একবার চিন্তা করার মতো অবস্থায় ফিরলে, মনে হতে পারে নিশ্চয়তার অভিনয় করা দরকার। করবেন না। কঠিন সময়ে নেতৃত্ব নিয়ে গবেষণা উল্টো দিকে ইঙ্গিত করে, সততার দিকে।
মহামারির শুরুর দিকের নেতৃত্ব নিয়ে বেইলস্টাইন ও সহকর্মীদের একটি পর্যালোচনা, যা একটি ক্লিনিক্যাল জার্নালে প্রকাশিত হয়েছিল, বাস্তব চাপের মধ্যেও টিকে থাকা কিছু যোগাযোগের নীতি তুলে ধরেছে। যতটা প্রয়োজন মনে হয়, তার চেয়ে বেশি যোগাযোগ করুন। আপনি কী জানেন আর কী অনুমান করছেন, তার পার্থক্যটা স্পষ্ট করুন। মূল কথাটা বারবার বলুন, কারণ চাপের মধ্যে থাকা মানুষ প্রথমবারে সব ধরতে পারে না। মানুষকে এমন নিরাপদ বোধ করান যাতে তারা আপনাকে আসল অবস্থাটা বলতে পারে, খারাপ খবরসহ।
শেষ কথাটা শুনতে যতটা সাধারণ মনে হয়, তার চেয়ে অনেক বেশি গুরুত্বপূর্ণ। সংকটে তথ্যই অক্সিজেন, আর সত্যিটা তখনই পাবেন যখন মানুষ সেটা আপনার হাতে তুলে দিতে ভয় পাবে না।
এই অবস্থাটা সম্ভব করার একটা নাম আছে। হার্ভার্ড বিজনেস স্কুলে দল নিয়ে গবেষণা করা এমি এডমন্ডসন একে বলেন সাইকোলজিক্যাল সেফটি, মনস্তাত্ত্বিক নিরাপত্তা: এই যৌথ অনুভূতি যে কোনো প্রশ্ন, কোনো দুশ্চিন্তা বা কোনো ভুল নিয়ে মুখ খুললে আপনাকে শাস্তি পেতে হবে না বা অপমানিত হতে হবে না। এডমন্ডসনের সাম্প্রতিক কাজ জোর দিয়ে বলে, পরিস্থিতি কঠিন হলে আর বাজেট কমে গেলে নেতারা প্রায়ই মনস্তাত্ত্বিক নিরাপত্তাকে বিলাসিতা ভেবে বাদ দিয়ে দেন। তিনি বলেন, ঘটনা ঠিক উল্টো। মুহূর্ত যত কঠিন হয়, ততই দরকার এমন মানুষ যারা "এটা কাজ করছে না" কথাটা বলতে রাজি, তাও এমন সময়ে যখন কিছু করার সুযোগ এখনো আছে।
বাস্তবে, সংকটের সময়, এটা দেখতে হয় চাপের মধ্যেও বারবার নেওয়া কিছু ছোট সিদ্ধান্তের মতো।
- জোর দিয়ে বলার চেয়ে বেশি প্রশ্ন করুন। "আমি কী মিস করছি?" জিজ্ঞাসা করলে "আমরা এটাই করছি" বলার চেয়ে ভালো তথ্য পাবেন।
- খারাপ খবর যে আনে, তাকে মুখে বলে ধন্যবাদ দিন, খবরটা যত ভয়াবহই হোক না কেন। যারা এটা দেখছে, তাদের সবাইকে আপনি শেখাচ্ছেন কী বলা নিরাপদ।
- সমস্যাকে দোষারোপ থেকে আলাদা রাখুন। জবাবদিহির সময় পরে আসবে। এখন আপনার দরকার তথ্য, আর ভয় তথ্য লুকিয়ে রাখে।
সিদ্ধান্ত নিন, তারপর সিদ্ধান্ত নিতেই থাকুন
সংকট দুটো বিপরীত ভুলের শাস্তি দেয়। একটা হলো থমকে যাওয়া, এমন নিশ্চয়তার অপেক্ষায় যা আসছেই না। আরেকটা হলো প্রথম পরিকল্পনায় আটকে যাওয়া আর মাথা তুলে না তাকানো।
মহামারি-কালীন নেতৃত্ব নিয়ে গবেষণা ভালো পথটাকে একটা লুপ হিসেবে দেখায়, একটা বড় একক সিদ্ধান্ত হিসেবে নয়। আপনি অনুমান করেন এরপর কী হতে পারে, হাতে থাকা তথ্য দিয়ে যতটা ভালো সম্ভব সিদ্ধান্ত নেন, কী বেছে নিয়েছেন আর কেন তা স্পষ্ট করে সবাইকে বলেন, তারপর যথেষ্ট বিনয়ী থাকেন যাতে পরিস্থিতি বদলালে সিদ্ধান্তও বদলাতে পারেন। ভালো সংকটকালীন সিদ্ধান্ত খুব কমই নিখুঁত হয়। সেগুলো হয় সময়মতো নেওয়া, ব্যাখ্যা করা, আর প্রয়োজনে বদলানোর মতো।
এই মুহূর্তে কিছু জিনিস কাজটা সহজ করে তোলে:
- এখনই যে সিদ্ধান্তটা নিতে হবে, সেটা চিহ্নিত করুন, আর যে দশটা এক ঘণ্টা অপেক্ষা করতে পারে, তা থেকে আলাদা করুন।
- সিদ্ধান্ত নেওয়ার একটা সময় ঠিক করুন, এমনকি মোটামুটি একটা সময় হলেও। "আমরা দুপুরের মধ্যে বেছে নেব" এমন স্পষ্টতার অপেক্ষা করার চেয়ে ভালো, যা কখনোই আসে না।
- কী হলে আপনি পথ বদলাবেন, তা মুখ ফুটে বলুন। এতে নিজেকে অভ্রান্ত না ভেবেও এখনই সিদ্ধান্তে আটকে থাকতে পারবেন।
- মানুষকে শুধু কী নয়, কেন, তাও বলুন। যে সিদ্ধান্ত মানুষ বোঝে, আপনি ঘরে না থাকলেও তারা সেটা পালন করতে পারে।
লক্ষ করুন, এর কোনোটার জন্যই আপনার কাছে উত্তর থাকা জরুরি নয়। জরুরি হলো দলকে এগিয়ে রাখা আর সবাইকে একসঙ্গে ভাবিয়ে রাখা।
আপনিই পরিবেশের তাপমাত্রা ঠিক করছেন
খুঁটিনাটির মধ্যে ডুবে থাকলে এই কথাটা সহজেই ভুলে যাওয়া যায়। আশপাশের মানুষ সারাক্ষণ আপনাকে পড়ছে, আর আপনি চান বা না চান, আপনার মানসিক অবস্থা ছড়িয়ে পড়ছে। শান্ত ভাব ছোঁয়াচে। আতঙ্কও তাই, বরং আতঙ্কই বেশি দ্রুত ছড়ায়।
এর মানে এই নয় যে আপনাকে পাথরের মতো মুখোশ পরে থাকতে হবে। কোনো নেতা যখন শান্তির ভান করেন, মানুষ সেটা ধরে ফেলে, আর তা হয় অসততা বলে মনে হয়, নয়তো অস্বীকার করা বলে। যা একটা দলকে স্থির রাখে, তা আরও টেকসই কিছু: এমন একজন নেতা, যিনি স্পষ্টতই প্রভাবিত, কিন্তু তারপরও কাজ করে যাচ্ছেন। যিনি একই নিঃশ্বাসে বলতে পারেন, "এটা কঠিন, আর আমরা এই নিয়ে যা করছি তা এই।" এতে মানুষ ভয়টা অনুভব করার আর তারপরও কাজ করে যাওয়ার অনুমতি পায়, আর সাহসের এটাই একমাত্র সত্যিকারের রূপ।
আপনি এসব নিখুঁতভাবে করবেন না। কেউ করে না। কারও সঙ্গে রুক্ষ ব্যবহার করে ফেলবেন, বা এমন একটা সিদ্ধান্ত নেবেন যা পরে ফিরিয়ে নিতে চাইবেন, বা যখন কথা বলা দরকার ছিল তখন চুপ থাকবেন। সংকট থেকে মানুষ যা মনে রাখে, তা প্রায় কখনোই এই নয় যে নেতা নিখুঁত ছিলেন কিনা। মানুষ মনে রাখে নেতা সৎ ছিলেন কিনা, উপস্থিত ছিলেন কিনা, নিজের ভুল স্বীকার করতে রাজি ছিলেন কিনা। "আমি এটা ভুল করেছিলাম, এই হলো সংশোধন," চাপের মধ্যে থাকা একজন মানুষের কাছে সবচেয়ে স্থিরতা দেওয়া বাক্যগুলোর একটা।
কখন আরও সাহায্য চাইবেন?
একটা সংকটে নেতৃত্ব দেওয়াই ক্লান্তিকর। দীর্ঘ একটা সংকট, বা একের পর এক সংকটে নেতৃত্ব দেওয়া, নিঃশব্দে আপনাকে এমনভাবে ক্লান্ত করে দিতে পারে যা পরে গিয়ে ধরা পড়ে। যদি ঘুম না হয়, যদি আতঙ্ক আপনার স্বাভাবিক অবস্থা হয়ে ওঠে, যদি যাদের ভালোবাসেন তাদের ওপর রেগে যান, বা জরুরি অবস্থা কেটে যাওয়ার পরও নিজেকে ফাঁকা লাগে, তাহলে এটা গুরুত্ব দিয়ে দেখার বিষয়। আপনার ডাক্তার বা কোনো থেরাপিস্টের সঙ্গে কথা বলুন। বিশ্বস্ত কোনো বন্ধুর ওপর, বা একই রকম কিছু বহন করা কোনো সমমনা মানুষের ওপর ভরসা করুন। অন্যের জন্য এই বোঝা বহন করা সত্যিকারের কাজ, আর এই কাজ চালিয়ে যাওয়ার জন্য সাহায্য চাওয়ার অধিকার আপনার আছে।
আর কোনো এক মুহূর্তে যদি মনে হয় সবকিছু সামলানোর ক্ষমতার চেয়ে বেশি হয়ে যাচ্ছে, তাহলে সাহায্যের জন্য হাত বাড়ানোই শক্তির লক্ষণ, দুর্বলতার নয়। যে স্থিরতা আপনি অন্য সবাইকে দিচ্ছেন, সেটা পাওয়ার অধিকারও আপনার আছে।
উৎস
- হার্ভার্ড বিজনেস স্কুল ওয়ার্কিং নলেজ, কঠিন সময়ে মনস্তাত্ত্বিক নিরাপত্তা বিলাসিতা নয়, একটা সম্পদ (এমি সি. এডমন্ডসনের গবেষণা)
- বেইলস্টাইন ও সহকর্মীরা, সংকটকালে নেতৃত্ব: মহামারি থেকে শেখা শিক্ষা (বেস্ট প্র্যাকটিস অ্যান্ড রিসার্চ ক্লিনিক্যাল অ্যানেস্থেসিওলজি, পাবমেড সেন্ট্রালের মাধ্যমে)
- ইউসিএলএ হেলথ, অনুভূতিকে শব্দে প্রকাশ করলে মস্তিষ্কে চিকিৎসাগত প্রভাব পড়ে
- লিবারম্যান ও সহকর্মীরা, অনুভূতিকে শব্দে প্রকাশ: প্রভাবিত করার মতো উদ্দীপনার প্রতিক্রিয়ায় অ্যামিগডালার কার্যকলাপ ব্যাহত করে অ্যাফেক্ট লেবেলিং (সাইকোলজিক্যাল সায়েন্স)