Si estás en crisis o pensando en hacerte daño, no estás solo. En EE. UU., llama o envía un mensaje al 988 (Línea de Prevención del Suicidio y Crisis, 24/7), envía la palabra HOME al 741741 (Línea de Crisis por Texto), o llama al 911 en una emergencia. En cualquier parte del mundo, en findahelpline.com encuentras líneas de crisis gratuitas y confidenciales en tu propio país y en tu idioma. Si estás en peligro inmediato, llama al número de emergencias de tu zona.
Una gerente nos contó que, al inicio de su carrera, le habían aconsejado dejar su empatía en casa. La idea era: trae tu criterio al trabajo y deja los sentimientos en el auto. Siguió ese consejo durante años. Sus equipos cumplían con sus metas. También se iban, uno tras otro, y ella nunca supo explicar bien por qué.
Ese consejo está por todas partes, y está equivocado. Se suele tratar la empatía como lo opuesto a ser firme o decidido, como si preocuparse por las personas y obtener resultados fueran los dos extremos de una misma cuerda entre los que hay que elegir. Quienes lideran bien durante mucho tiempo suelen hacer ambas cosas a la vez, y no lo viven como una contradicción.
Aclaremos qué es en realidad la empatía, porque la palabra se estira tanto que a veces termina sin significar nada. La empatía es la capacidad de entender lo que otra persona piensa o siente, y dejar que ese entendimiento guíe lo que haces después. No significa estar de acuerdo con todos. No significa bajar el nivel. Es información precisa sobre las personas que tienes enfrente, y la información precisa es la materia prima de toda buena decisión que toma un líder.
¿Por qué se refleja en los números?
El Center for Creative Leadership estudió a miles de gerentes en decenas de países para ver si la empatía tenía alguna relación real con qué tan bien hacían su trabajo. La tenía. Los gerentes a quienes sus colaboradores directos calificaban como más empáticos también recibían mejores evaluaciones de desempeño por parte de sus propios jefes. El efecto se mantuvo en toda la muestra, y fue aún mayor en culturas donde la distancia entre jefes y empleados es más marcada.
Vale la pena detenerse en ese hallazgo. La empatía no hizo que estos gerentes fueran más blandos de una forma que les costara. Los hizo más efectivos, de una manera que sus propios líderes pudieron notar. Cuando entiendes lo que realmente le pasa a una persona, das una retroalimentación más clara, asignas el trabajo que le corresponde, detectas el problema pequeño antes de que se convierta en una renuncia. Dejas de adivinar.
Debajo de todo esto hay un mecanismo más silencioso. Las personas trabajan más duro, y se quedan más tiempo, con alguien que sienten que las entiende. No alguien que les dice lo que quieren oír. Alguien que ve la forma real de su situación y responde como si fuera cierta. Ese tipo de confianza se construye lento y no aparece en ningún panel de resultados, pero está haciendo un trabajo enorme detrás de cada equipo que se mantiene unido cuando las cosas se ponen difíciles.
Es una habilidad, lo cual significa que puedes mejorarla
Aquí viene la parte liberadora. Durante mucho tiempo se pensó que la empatía era un rasgo fijo, algo que tenías o no tenías, determinado por el temperamento. La investigación ha avanzado. Helen Riess, médica de Harvard que estudia el tema, ha demostrado que la empatía es maleable. Se puede enseñar, practicar y mejorar de forma medible, incluso en adultos que no se consideraban particularmente empáticos.
Esto importa porque deja de ser una cuestión de personalidad y se convierte en una cuestión de práctica. Si alguna vez pensaste "es que no soy bueno con la gente", estabas describiendo un punto de partida, no un límite. La habilidad tiene partes, y esas partes responden cuando les prestas atención.
Algunas cosas que de verdad marcan la diferencia:
- Escucha para entender, no para responder. La mayoría escuchamos con la respuesta medio lista. Intenta guardarte esa respuesta y hacer una pregunta más. "Cuéntame más de eso" es casi un superpoder, y no te cuesta nada.
- Conoce los hechos de la situación de alguien antes de juzgar su carácter. Cuando una persona normalmente confiable no cumple con un plazo, el gesto empático no es asumir lo mejor de ella. Es preguntar qué pasó. Muchas veces hay una razón que no habrías podido imaginar, y ahora ya la conoces.
- Repite lo que escuchaste. Un simple "entonces parece que el verdadero cuello de botella es la entrega, no el trabajo en sí" le dice a la persona que de verdad recibiste lo que dijo. También te ayuda a notar cuando entendiste mal, lo cual es un regalo en sí mismo.
- Nombra la emoción que hay en el ambiente cuando es evidente. No tienes que arreglarla. "Estas han sido unas semanas difíciles" puede hacer más que un párrafo entero de aliento, porque le dice a las personas que no tienen que fingir solas.
- Presta atención a lo que las personas no dicen. La persona que se ha quedado callada en las reuniones, aquella cuyo trabajo está bien pero cuya energía no. Parte de la empatía es simplemente notar la señal debajo de la superficie.
Nada de esto requiere que seas una persona cálida o naturalmente expresiva. Requiere que sientas curiosidad por los demás y estés dispuesto a actuar según lo que aprendes. Son hábitos.
La trampa, y cómo evitarla
Aquí hay un riesgo real, y vale la pena nombrarlo con claridad para que puedas evitarlo. Si la empatía significa absorber el malestar de todos y llevártelo a casa, terminarás agotado, y un líder agotado no le sirve a nadie. Las personas que sienten todo lo que siente su equipo, todo el día, todos los días, suelen terminar exhaustas y peor preparadas para decidir, no mejor.
Los autores Rasmus Hougaard y Jacqueline Carter hacen una distinción útil en su trabajo para Harvard Business Review. Su planteamiento es: conecta con empatía, pero lidera con compasión. La empatía es sentir con alguien. La compasión agrega un paso más: entiendes la situación de la persona y luego te orientas a hacer algo útil al respecto. El primer paso te mantiene humano. El segundo te mantiene de pie.
En la práctica, esa es la diferencia entre ahogarte junto a alguien y lanzarle una cuerda. Puedes ver con claridad lo dura que ha sido la semana de una persona, tomarlo en serio, y aun así exigirle el trabajo, redistribuir la carga o tener la conversación honesta que ya se debía. Preocuparte por alguien y ser claro con esa persona no están en conflicto. Muchas veces la claridad es la forma que toma el cuidado.
¿Y si entender no es suficiente?
A veces serás la presencia estable y comprensiva para alguien que necesita más de lo que un buen gerente puede dar. Un miembro del equipo que atraviesa una pérdida, un colega que parece estar hundiéndose, alguien cuya lucha es claramente más grande que el trabajo. Aquí la empatía significa conocer los límites de tu rol. Puedes escuchar, puedes quitar presión donde esté en tus manos hacerlo, y puedes guiar a esa persona hacia un apoyo real sin hacerla sentir como un problema por resolver.
Si alguien parece estar pasando por algo serio, no tienes que ser su terapeuta ni cargar con eso por esa persona. Conocer tu programa de asistencia al empleado, los recursos de recursos humanos o una línea de crisis, y estar dispuesto a mencionarlos con delicadeza, es parte de liderar bien. Con frecuencia, lo más bondadoso es ayudar a la persona a llegar a la ayuda que de verdad está hecha para lo que está enfrentando.
La gerente del principio, a quien le dijeron que dejara su empatía en el auto, con el tiempo dejó de seguir ese consejo. Sus resultados no se vieron afectados. Su gente dejó de irse. Resultó que las dos cosas habían estado conectadas todo el tiempo.
Fuentes
- Center for Creative Leadership, Empathy in the Workplace: A Tool for Effective Leadership
- Helen Riess, The Science of Empathy (Journal of Patient Experience)
- Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter, and Marissa Afton, Connect with Empathy, But Lead with Compassion (Harvard Business Review)