Hay un tipo de jefe o jefa por el que casi todos hemos pasado alguna vez. Los números siempre iban un poco atrasados. El tono siempre estaba un poco tenso. Te quedabas hasta tarde, revisabas todo dos veces, sacabas el trabajo adelante. Y al día siguiente de lograrlo, la meta subía y el reloj volvía a cero, y el temor silencioso empezaba otra vez.
Funciona, en cierto modo. Esa es la trampa. El miedo sí produce un estallido de esfuerzo, y por eso tantos líderes siguen recurriendo a él. Puedes ver al equipo moverse. Lo que no puedes ver, parado al frente de la sala, es lo que te cuesta, porque el costo aparece después y en otro lugar: en la idea que nadie mencionó, en el error que nadie señaló hasta que salió caro, en la buena persona que en silencio actualizó su currículum.
Impulsar resultados y asustar a la gente no son lo mismo. Pueden parecerse durante un trimestre o dos. En cualquier tramo más largo, tiran en direcciones opuestas.
¿Qué te da el miedo en realidad?
Cuando las personas se sienten amenazadas, se cierran. La atención se reduce al peligro inmediato, que en el trabajo casi siempre significa evitar culpas en lugar de hacer el mejor trabajo posible. La gente deja de proponer ideas. Responde la pregunta que le hicieron, no la que realmente importaba. Se protege a sí misma primero, porque eso es lo que hace un animal amenazado, y debajo de las reuniones y las presentaciones seguimos siendo animales.
La investigadora de Harvard Amy Edmondson lleva décadas estudiando lo que ella llama seguridad psicológica: la sensación compartida de que puedes hablar, hacer una pregunta o admitir un error sin que te castiguen o humillen por eso. Su hallazgo, en hospitales, fábricas y oficinas, es siempre el mismo. Los equipos donde la gente se siente segura para ser honesta aprenden más rápido y rinden mejor, porque las malas noticias llegan a tiempo para hacer algo al respecto. En un equipo temeroso, las malas noticias llegan tarde, si es que llegan.
Esa es la verdadera factura de motivar con miedo. Estás pagando por obediencia, y la obediencia es algo mucho más pequeño que el compromiso. Una persona obediente hace lo que se le pide. Una persona comprometida nota el problema que ni se te ocurrió preguntar y te lo trae antes de que crezca. A nadie se le puede amenazar para que actúe así. Eso solo viene de personas que se sienten lo bastante seguras para que les importe, y para decirlo en voz alta.
¿Por qué la presión termina jugando en contra del propio trabajo?
Hay un segundo problema, y tiene que ver con la calidad del esfuerzo, no solo con la cantidad.
Décadas de investigación sobre la motivación humana, mucha de ella construida por los psicólogos Edward Deci y Richard Ryan, señalan un patrón claro: cuando las personas actúan sobre todo para escapar de una amenaza o alcanzar una recompensa que les cuelgan enfrente, su motivación se vuelve frágil. Funciona mientras hay presión y se derrumba en cuanto esta cede. El tipo de impulso más profundo y duradero, el que sobrevive una mala semana y produce trabajo verdaderamente bueno, crece desde dentro de la persona. Y depende de que se cumplan tres necesidades.
La primera es la autonomía: la sensación de que tienes algo de voz real sobre cómo haces tu trabajo. No libertad ilimitada. Solo la sensación de ser una persona que toma decisiones, no una mano en una palanca. La segunda es la competencia: la sensación de que te estás volviendo bueno en algo y puedes ver tu propio progreso. La tercera es la vinculación: el sentido simple y humano de que perteneces a ese lugar y de que las personas a tu alrededor te respaldan.
El miedo envenena las tres a la vez. Le quita autonomía, porque las personas asustadas hacen exactamente lo que se les dice y nada más. Corroe la competencia, porque no puedes tomar los riesgos que el aprendizaje exige cuando fallar te cuesta un castigo. Y mata la vinculación, porque un lugar de trabajo donde la gente vigila su espalda no es un lugar donde nadie siente que pertenece. Cuando lideras con miedo, no solo estás siendo duro con la gente. Estás vaciando, en silencio, el tanque de combustible que necesitas que tengan para funcionar.
Entonces, ¿cómo se logran resultados en realidad?
Nada de esto significa bajar el estándar. Al contrario. Los líderes que sacan lo mejor de su gente suelen sostener, a la vez, estándares muy altos y un apoyo muy alto. Las exigencias son claras y la calidez es real, y la gente se pone a la altura de ambas cosas. Ser exigente y ser temible no son lo mismo.
Así se ve eso en la práctica cotidiana.
- Sé claro con el qué, generoso con el cómo. Define el resultado, el estándar de calidad y la fecha límite sin ninguna vaguedad. Después deja que la gente sea dueña del camino hacia ahí, siempre que puedas. La autonomía está en la ruta, no en el destino. La gente se esfuerza más por una meta a la que ayudó a llegar a su manera.
- Haz que sea seguro traerte malas noticias. Lo más útil que puedes hacer es premiar a quien trae el mensaje. Cuando alguien te diga que un proyecto se está atrasando, agradécele, en voz alta, por avisarte a tiempo, antes de hacer nada respecto al atraso. Haz eso unas cuantas veces y tu equipo empezará a sacar a la luz los problemas mientras todavía son pequeños y baratos de resolver. Castiga al mensajero una sola vez y se quedará callado durante un año.
- Separa el error de la persona. "Esto salió con un error, veamos cómo pasó" mantiene al equipo pensando. "Cómo dejaste que pasara esto" manda a todos a protegerse a sí mismos. Lo primero arregla el proceso. Lo segundo solo enseña a la gente a esconderse.
- Deja que la gente vea que está mejorando. La competencia crece con retroalimentación específica y oportuna. Dile a alguien exactamente qué funcionó, no solo que la presentación "se vio bien". Ponle un reto un poco más allá de lo que ha hecho antes, y luego nota cuando lo supera. El progreso que la gente puede ver de verdad es uno de los motivadores más poderosos que existen, y no te cuesta nada más que atención.
- Conecta la tarea con algo real. La gente da más cuando entiende a quién ayuda su trabajo y por qué importa. No supongas que el sentido es obvio. Dilo. Un equipo que sabe por qué algo importa resolverá problemas que tú nunca le asignaste.
Vas a notar que ninguna de estas prácticas es blanda. Requieren más disciplina que el miedo, no menos. Amenazar a la gente es fácil. Poner un estándar alto y luego construir las condiciones para que la gente pueda de verdad alcanzarlo, es el trabajo más difícil y más hábil.
La parte honesta
Liderar sin miedo no significa que no haya consecuencias, y no significa que todos queden sin responsabilidad. La verdadera rendición de cuentas es parte del respeto. La diferencia está en sobre qué se construye esa responsabilidad. La rendición de cuentas basada en el miedo dice: haz esto o algo malo te va a pasar. La rendición de cuentas basada en la confianza dice: acordamos que esto importa, cuento contigo, y te lo voy a decir con franqueza cuando algo no vaya bien. Una hace más pequeña a la gente. La otra la trata como adultos capaces, y la mayoría de las personas, tratadas así, trabajará para merecerlo.
Si has estado manejando a tu equipo a base de presión, esto se puede corregir, y vale la pena decir que no eres una mala persona por haberlo hecho. A muchos de nosotros nos dirigieron así y aprendimos que era el único modo que existía. El cambio empieza en pequeño. Detente antes de la reacción brusca. Agradece a una persona por una mala noticia honesta esta semana. Devuelve una decisión a quien está más cerca de ella.
Los líderes para quienes la gente da lo mejor de sí, y con quienes se queda durante años, casi nunca son aquellos a los que más temió. Son los que fueron exigentes y seguros a la vez, los que dejaron claro que el trabajo importaba y que las personas que lo hacían también importaban. Esa combinación es más rara de lo que debería ser. Constrúyela, y no tendrás que asustar a nadie para lograr nada. Te van a traer lo mejor de sí, a propósito.
Fuentes
- American Psychological Association, Self-determination theory: A quarter century of human motivation research
- Harvard Business Review, What People Get Wrong About Psychological Safety (Amy C. Edmondson y Michaela J. Kerrissey)
- Harvard Kennedy School, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy C. Edmondson)
- Self-Determination Theory, Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being (Ryan y Deci, 2000)