El autoconocimiento como habilidad de liderazgo

Hay un tipo de silencio particular que sigue a un comentario que no viste venir. Alguien te dice que pareces impaciente en las reuniones, o que la gente se contiene a tu alrededor, o que eso que creías que era tu fortaleza es justo lo que está agotando a tu equipo. Por un segundo, el piso se inclina. La versión de ti mismo que has venido cargando no coincide con la que las demás personas han venido viviendo.

La mayoría conocemos esa sensación. Lo más difícil de aceptar es la frecuencia con que ocurre sin que nadie diga una palabra.

La psicóloga Tasha Eurich pasó años estudiando esto con su equipo de investigación, encuestando a miles de personas. El hallazgo principal es humilde. Alrededor del 95 por ciento de la gente cree que se conoce a sí misma. Cuando de verdad lo mides, solo entre el 10 y el 15 por ciento lo logra. Casi todo el mundo, en otras palabras, anda por ahí bastante seguro de que se conoce mientras, en silencio, le erra al blanco.

Esa brecha es el verdadero tema de este texto. El autoconocimiento suena blando, como algo que pondrías en un tablero de visión. Está más cerca de lo contrario. Es la habilidad que decide si todas tus demás habilidades aterrizan como pretendes, y es la que la mayoría de quienes lideran asume que ya domina.

Dos formas de ver

El trabajo de Eurich traza una línea que vale la pena guardar. Hay dos formas distintas de autoconocimiento, y ser bueno en una no te dice nada sobre la otra.

La primera es interna: qué tan claramente entiendes tus propios valores, tus reacciones, lo que quieres, lo que te detona, en qué eres bueno de verdad. Esta es la mirada hacia adentro. Es lo que la gente suele querer decir cuando dice "conócete a ti mismo".

La segunda es externa: qué tan acertadamente entiendes la forma en que te perciben las demás personas. No cómo esperas aterrizar. Cómo aterrizas de verdad.

Lo sorprendente es que estas dos no se mueven juntas. Puedes ser profundamente reflexivo, escribir un diario cada mañana, conocer tus detonantes al dedillo, y aun así no tener casi idea de que tu equipo te vive como frío o controlador. Eurich encontró toda una categoría de personas así. Han hecho el trabajo interior, así que están seguras de que se conocen, pero se saltaron la mitad exterior por completo. El resultado es alguien que se siente examinado y que, para todos a su alrededor, está un poco sordo a la realidad.

Para cualquiera que lidere, la mitad externa es la que muerde. Tus intenciones viven en tu cabeza. Tu impacto vive en las demás personas. Ellas solo responden al segundo.

Por qué que te asciendan puede empeorar esto

Aquí está el giro incómodo. Podrías esperar que el autoconocimiento crezca con la experiencia y la antigüedad. La evidencia apunta al otro lado.

La investigación de Eurich encontró que quienes lideran con más poder y más antigüedad tienden a sobrevalorar sus propias capacidades, y la gente a su alrededor a menudo ve una brecha más grande, no más pequeña. Detrás hay un mecanismo simple. Mientras más alto subes, menos gente está dispuesta a decirte la verdad. Tu cargo empieza a hablar por ti. La retroalimentación honesta se seca justo cuando más la necesitas, y puedes confundir el silencio con acuerdo.

Así que quien lidera sigue navegando, seguro, mientras la imagen real se aleja calladamente de la vista. El poder no solo se te sube a la cabeza. También adelgaza la información que llega a tu cabeza en primer lugar.

Cuánto cuesta, y cuánto vale

Cuando falta el autoconocimiento, el daño no es dramático. Es un impuesto constante. Las decisiones se toman sobre una versión halagadora de los hechos. El mismo conflicto se repite porque nadie ha nombrado la parte que tú juegas en él. Buena gente se va por razones que nunca llega a decir en voz alta.

Cuando está presente, las cuentas se invierten. Daniel Goleman, quien puso la inteligencia emocional en el mapa, coloca el autoconocimiento emocional en la base de toda la estructura, la competencia sobre la que se construyen las demás. Un trabajo a partir de su marco, examinado por la consultora Korn Ferry, encontró que quienes lideran con fuerza en autoconocimiento emocional tendían a ser fuertes también en la mayoría de las demás competencias de liderazgo, y que sus equipos funcionaban con alta energía y buen desempeño la gran mayoría del tiempo. Quienes carecían de él tendían a dejar un clima agrio detrás de sí.

Eso encaja con algo que casi todos hemos sentido del lado que recibe. Los jefes para los que dimos nuestro mejor trabajo rara vez fueron los más brillantes ni los más seguros. Fueron los que conocían sus propios bordes, los que podían decir "ese es un punto débil para mí" sin parpadear, los que no te hacían cargar con sus puntos ciegos encima de tu trabajo real.

Cómo construirlo de verdad

El autoconocimiento no es una personalidad que te entregan. Es una práctica, y se puede construir. Unas cuantas cosas que de verdad mueven la aguja:

• Pregunta "qué", no "por qué". Este es uno de los hallazgos más útiles de Eurich. Cuando algo sale mal y te preguntas *por qué* (por qué soy así, por qué reaccioné de esa manera), tiendes a caer en una espiral de historias y autojustificación en vez de verdad. Cámbialo por *qué*. "¿Qué me estaba pasando en ese momento? ¿Qué tienen en común estas situaciones? ¿Qué quiero hacer distinto?". Las preguntas con *qué* te mantienen mirando hacia adelante y frenan la rumiación antes de que arranque.
• Ve a buscar la mirada externa a propósito. La reflexión interna por sí sola es una cámara de eco. Necesitas a un pequeño número de personas que te digan lo poco halagador, y necesitas hacer que les resulte seguro hacerlo. Elige a dos o tres en quienes confíes. Pregunta algo específico, no "¿alguna retroalimentación?", sino "¿qué es una cosa que hago y que me vuelve más difícil de trabajar?". Después quédate con la respuesta en vez de defenderte de ella.
• Observa la sala, no solo a ti mismo. Tu impacto aparece en el comportamiento de las demás personas. ¿Se quedan calladas cuando entras? ¿Dejan de traerte problemas? ¿Explican de más, o se apuran a darte la razón? La sala es un espejo. Aprende a leerla.
• Nombra tus patrones antes de que te manejen. Date cuenta de las situaciones recurrentes que te sacan de tu centro, como cierto tipo de objeción, que te interrumpan, o una persona en particular. No puedes manejar una reacción que no ves venir. Nombrarla es la mitad del trabajo.
• Haz que la retroalimentación sea sobrevivible. La gente solo seguirá diciéndote la verdad si le va bien cuando lo hace. Agradece a quien te dijo lo difícil, aun cuando pique. Sobre todo entonces. La forma en que respondes a un comentario honesto decide si alguna vez recibirás un segundo.

Nada de esto requiere un retiro ni una transformación de tu personalidad. Son hábitos pequeños y repetibles. La idea no es llegar a un yo terminado y plenamente conocido. Ese yo no existe. La idea es evitar que la brecha entre quien crees que eres y quien realmente eres siga creciendo en la oscuridad.

Una nota más amable antes de salir a cazar defectos

Una advertencia, porque este es el tipo de habilidad que puede agriarse. El autoconocimiento está hecho para volverte más claro, no para darte un palo más afilado con el que golpearte. Si voltear la atención hacia adentro produce sobre todo una lista de todo lo que tienes mal, eso no es comprensión. Es rumiación disfrazada de comprensión, y tiende a volver a la gente más ansiosa y menos eficaz, no más.

La meta es honesta, no dura. Estás tratando de verte como te vería un buen mentor: con la mirada clara sobre las grietas, pero, en el fondo, de tu lado. Si la lectura interna que haces de ti mismo ha sido implacablemente castigadora desde hace un tiempo, o si mirar hacia adentro te empuja de forma confiable hacia un lugar oscuro, eso vale la pena hablarlo con un terapeuta. El autoconocimiento claro y la autocompasión no son opuestos. Quienes más crecen suelen tener ambos.

Empieza en chico. Hazle a una persona una pregunta honesta esta semana, y escucha de verdad la respuesta. En eso consiste todo el comienzo.

Fuentes

• Harvard Business Review, What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It) (Tasha Eurich)
• Korn Ferry, What is Emotional Self-Awareness?
• University of Chicago Harris School of Public Policy, High-Performing Professionals Run on Self-Awareness