Llevas dos semanas dándole vueltas. Alguien de tu equipo sigue haciendo lo mismo, y cada vez que pasa te dices que vas a hablar con esa persona, y cada vez te quedas callado. La conversación se repite en tu cabeza y siempre termina mal. Se ofenden, se ponen a la defensiva, o asienten y no cambian nada. Así que esperas. Y mientras más esperas, todo el asunto se vuelve más grande y más raro.
Si esto te suena familiar, no estás solo. Dar retroalimentación es una de las tareas que más se evitan en cualquier trabajo, y casi no tiene que ver con si tienes la razón. Puedes tener toda la razón sobre lo que hay que cambiar y aun así ver cómo la conversación te explota en las manos. El problema casi nunca es el contenido. Es la forma de decirlo, y el estado en el que está la otra persona cuando lo escucha.
¿Por qué la retroalimentación honesta suele salir mal?
Vale la pena saber esto antes de abrir la boca. Para el cerebro, la crítica de alguien que te importa se siente parecida a una amenaza física.
Los investigadores del NeuroLeadership Institute lo explican así: somos muy sensibles a cualquier cosa que se sienta como un golpe a nuestro estatus o a nuestro lugar dentro de un grupo, y cuando esa amenaza se activa, puede apagar justo el pensamiento que tú esperabas provocar. La persona frente a ti deja de poder procesar tus palabras, por más cuidado que hayas puesto en elegirlas. No está siendo difícil a propósito. Su sistema de alarma suena más fuerte que tu voz.
Esa es la trampa. Mientras más directa y sorpresiva sea tu retroalimentación, más probable es que dispare esa alarma, y menos probable es que realmente cale. Puedes ganar la discusión y aun así no lograr que la persona cambie. Gran parte de la habilidad para dar buena retroalimentación consiste en mantener la respuesta de amenaza de la otra persona lo bastante tranquila como para que pueda escucharte.
Nombra la conducta, no a la persona
El cambio más útil que puedes hacer es hablar de lo que alguien *hizo*, no de quién *es*.
"Eres un desordenado" es un juicio sobre el carácter de alguien. No hay nada que hacer con eso más que discutir. "El material salió a las 11 de la noche, la víspera de la llamada con el cliente, así que no tuve tiempo de revisarlo" describe algo específico que pasó. Uno invita a pelear. El otro invita a corregir.
El Center for Creative Leadership construyó una estructura simple y sólida alrededor de esta idea, y vale la pena adoptarla. La llaman SBI, por sus siglas en inglés: Situación, Comportamiento, Impacto.
- Situación. Ancla el comentario a un momento específico. "En la reunión de ayer" es mejor que "últimamente" o "tú siempre". La vaguedad es lo que hace que la retroalimentación se sienta como un ataque al carácter, porque la otra persona no puede señalar el hecho concreto y termina asumiendo que hablas de ella todo el tiempo, en todo lo que hace.
- Comportamiento. Describe lo que observaste, tan claramente como lo hubiera captado una cámara. Hechos, no interpretaciones. "Interrumpiste a Priya dos veces mientras presentaba", no "fuiste grosero".
- Impacto. Di qué pasó como resultado, sobre todo la parte que la persona no pudo ver. "Priya no terminó su idea, y seguimos adelante sin el dato que realmente necesitábamos."
Esa última parte importa más de lo que la gente cree. La mayoría de las veces, la persona no tenía idea de que su conducta causó el problema que le estás describiendo. No fue descuidada a propósito. Simplemente no pudo ver la estela que dejaron sus acciones. Cuando le muestras el impacto en vez de dictar un juicio, le das información nueva en lugar de una sentencia que defender.
Pregunta antes de sentenciar
Hay un gesto que suena casi demasiado pequeño para importar, y que cambia por completo la temperatura de la conversación. Antes de dar tu veredicto, pregúntale a la persona cómo lo ve ella.
"¿Cómo sientes que salió la llamada con el cliente?" "¿Cuál es tu impresión sobre cómo cayó el lanzamiento?" Muchas veces ya lo saben. La gente suele estar más consciente de sus propios tropiezos de lo que suponemos, y cuando ella misma nombra el problema, no hay nada que defender, porque nadie la está atacando. Lo está examinando contigo.
Este es uno de los pasos que recomiendan los investigadores del NeuroLeadership Institute, justo por esa razón. Preguntar primero le da a la otra persona algo de control en un momento donde de otro modo se sentiría sin poder, y el control es una de las cosas que el cerebro busca al decidir si trata una conversación como segura o peligrosa. No estás siendo blando al preguntar. Estás bajando la alarma para que la conversación de verdad pueda pasar.
Apunta hacia adelante, no solo hacia atrás
La retroalimentación que solo revisa el pasado no le da a la persona nada que hacer con las manos. Puede sentirse mal por lo de ayer, pero no puede cambiarlo.
Así que invierte la mayor parte de tu energía en lo que viene después. Una vez que nombraste la conducta y su impacto, mira hacia el futuro junto con la otra persona. "La próxima vez, ¿qué te ayudaría a darte cuenta antes?" "Esto es lo que me encantaría ver en el próximo borrador." La meta es que la persona se vaya con una imagen clara y realizable de una mejor versión, no solo con una imagen clara de en qué falló. Quienes sienten que tienen un camino real para mejorar, suelen mejorar. Quienes sienten que solo los están juzgando, suelen cerrarse o ponerse rígidos.
Las condiciones que hacen que todo esto funcione
Ninguna de estas técnicas te salva si la relación de base está fría. La retroalimentación llega en la medida de la confianza sobre la que se entrega.
La investigadora de Harvard Amy Edmondson pasó décadas estudiando lo que ella llamó seguridad psicológica: la sensación compartida en un equipo de que puedes hablar, admitir un error o escuchar una verdad difícil sin ser humillado ni castigado por eso. Es fácil confundir esto con ser simpático, y no es lo mismo. Como dice Amy Gallo en HBR, la seguridad psicológica es justo lo que hace posible la franqueza. Los equipos que mejor manejan la retroalimentación no son los que evitan la fricción. Son aquellos donde la gente confía en que esa fricción está al servicio del trabajo, y no es un arma dirigida contra ellos.
Hay algunas cosas que construyen esa confianza, en los momentos pequeños mucho antes de cualquier conversación difícil:
- Da retroalimentación con regularidad, en situaciones de bajo riesgo, para que no sea un evento raro y aterrador. Una cultura donde los ajustes pequeños pasan todo el tiempo nunca tiene que montar la temida Gran Conversación.
- Sé al menos tan específico con los elogios como con las críticas. "Buen trabajo" no enseña nada. "La forma en que bajaste el ritmo de la reunión para asegurarte de que todos entendieran el cambio fue exactamente lo que necesitábamos" le dice a alguien con precisión qué volver a hacer.
- Pregunta cómo prefiere la gente recibir retroalimentación, y recuerda la respuesta. Algunos la quieren al momento. Otros necesitan un día. Respetar eso es una forma silenciosa de decir que estás de su lado.
- Reconoce tu propia parte en voz alta. "Debí haber dicho algo hace dos semanas, eso es mío" te hace alguien seguro con quien ser honesto, y modela exactamente la conducta que esperas ver.
¿Y si la conversación es más grande que una técnica?
Algunas conversaciones son sobre algo más que una fecha de entrega perdida. Si el desempeño de alguien se ha desplomado, si parece estar pasando por algo más que una mala semana, o si el problema toca una conducta que afecta la seguridad de otras personas, eso ya no es una charla de coaching que puedas manejar solo. Involucra a tu jefe o a la persona de recursos humanos, y hazlo antes de que te sientas cómodo haciéndolo.
Y presta atención al momento en que lo que ves no es en realidad un problema de habilidades. A veces un problema de desempeño es la punta visible de algo más pesado que está pasando en la vida de una persona. No eres su terapeuta, y no deberías intentar serlo. Pero sí puedes ser un ser humano. Puedes decir que has notado que las cosas parecen estar difíciles últimamente, que estás de su lado, y que no hay ninguna vergüenza en buscar apoyo real. Después, encamínala hacia ese apoyo, un programa de asistencia al empleado, un médico, un consejero, y deja que los profesionales hagan la parte que no te corresponde a ti cargar.
La meta de la retroalimentación nunca fue hacer sentir pequeño a nadie. Fue ayudar a la persona a hacer un trabajo del que pueda sentirse orgullosa, contigo, en un equipo donde la verdad se pueda sostener. Si logras hacerlo bien, eso es en lo que se convierte de verdad la conversación difícil: no un castigo, sino una puerta que alguien puede cruzar.
Fuentes
- Center for Creative Leadership, Use the Situation-Behavior-Impact (SBI) Feedback Model
- NeuroLeadership Institute, Use This 3-Step Approach to Give Better Negative Feedback
- Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (Amy Gallo)
- Harvard Business School, Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy Edmondson)