Apprendre à lâcher prise : comment déléguer fait vraiment grandir votre équipe

Il y a un moment que beaucoup de gens capables connaissent bien. Une tâche atterrit sur votre équipe. Vous pourriez l'expliquer, attendre, accompagner quelqu'un à travers un premier jet maladroit, et sans doute le voir revenir pas tout à fait comme vous l'auriez fait. Ou vous pourriez simplement le faire vous-même en vingt minutes et passer à autre chose. Alors vous le faites vous-même. Encore.

Cela paraît efficace. Cela ressemble même à de l'attention. Vous protégez la qualité, vous épargnez à vos gens une chose difficile, vous faites rouler les trains. Et pour un après-midi, ce calcul tient. L'ennui, c'est ce que cela produit sur des mois. Le travail vous retombe dessus, les gens autour de vous restent exactement aussi entraînés qu'ils l'étaient, et vous devenez peu à peu le goulot d'étranglement par lequel tout doit passer.

Lâcher prise est l'une des compétences les plus difficiles du fait de diriger les autres. C'est aussi l'une des rares qui paie deux fois : elle vous rend votre temps, et elle fait grandir la personne à qui vous confiez le travail. On nous apprend à la plupart la délégation comme une astuce de gestion du temps. C'est en réalité un outil de développement déguisé en costume de gestion du temps.

Pourquoi garder le travail semble plus sûr que ce ne l'est

Si vous avez peiné à déléguer, vous n'êtes ni désorganisé ni maniaque du contrôle. Il y a de vraies raisons ordinaires qui rendent cela difficile, et les nommer aide.

Elsbeth Johnson, maître de conférences au MIT Sloan, a passé des années à étudier pourquoi même les dirigeants qui savent mieux restent coincés dans les détails. Dans la Harvard Business Review, elle expose une poignée de coupables qui reviennent encore et encore. Le premier est simplement la petite dose de satisfaction qui vient d'achever une tâche concrète. Cocher une case fait du bien d'une manière que le travail plus lent et plus flou de développer une personne ne procure pas. Un autre est que nous n'aimons pas éconduire un collègue qui vient nous demander de l'aide, alors nous nous laissons réattirer vers le faire nous-mêmes. Un troisième est la pression de nos propres patrons ou clients qui veulent nous voir dans les détails. Et un quatrième, le plus sournois, est l'identité. Pour beaucoup de gens promus parce qu'ils excellaient dans le métier de terrain, faire le travail *est* qui ils sont. Prendre du recul peut donner l'impression de devenir moins soi-même.

Remarquez qu'aucune de ces raisons ne porte sur l'incapacité de votre équipe. Elles portent toutes sur vous. Ce n'est pas une critique. C'est la bonne nouvelle, parce que cela signifie que le levier est entre vos mains.

Ce que garder le travail coûte à l'autre personne

Voici la partie facile à manquer quand vous avez la tête baissée à essayer d'aider. Quand vous gardez pour vous le travail intéressant et formateur, les gens que vous dirigez ne perdent pas qu'une tâche. Ils perdent les conditions dont les gens ont réellement besoin pour rester motivés.

Des décennies de recherche sur la motivation humaine, connues sous le nom de théorie de l'autodétermination, pointent vers trois besoins fondamentaux qui doivent être satisfaits pour que quelqu'un se sente engagé et bien au travail : l'autonomie, le sentiment de choisir comment vous travaillez plutôt que d'être dirigé ; la compétence, le sentiment de devenir bon à quelque chose de réel ; et l'appartenance, le sentiment d'avoir sa place et qu'on vous fait confiance. Quand ces besoins sont satisfaits, les gens sont plus auto-motivés et plus satisfaits. Quand le travail est mené par quelqu'un qui plane par-dessus leur épaule, l'engagement chute, et l'épanouissement aussi.

C'est le coût silencieux de garder le travail. Retirez l'autonomie, et vous retirez le carburant.

La version extrême de garder le travail porte un nom que tout le monde reconnaît : le micro-management. L'auteur en management Victor Lipman expose le tort simplement. Une surveillance constante dit à un adulte compétent que vous ne lui faites pas confiance, et les gens réagissent à ce message exactement comme on s'y attendrait. La créativité se rétrécit. La motivation s'amenuise. La personne la plus talentueuse de l'équipe, celle qui a des options, se met à chercher un endroit où on la traite comme une grande personne. Un employé, dans son récit, a résumé toute l'expérience en une phrase : cela donne l'impression d'avoir cinq ans.

La plupart des gens qui font du micro-management n'ont aucune idée qu'ils le font. Ils croient être minutieux. L'écart entre l'intention et l'impact est tout le problème.

Comment confier le travail pour qu'il développe réellement quelqu'un

Mal lâcher prise est un piège en soi. Larguer une tâche sur quelqu'un sans contexte et disparaître n'est pas déléguer, c'est abandonner, et cela vous apprend que déléguer « ne marche pas ». La version qui fait grandir les gens a une forme.

Donnez le résultat, pas la recette

Le geste qui transforme une corvée en développement, c'est celui-ci : soyez clair sur ce à quoi ressemble le succès, et laissez-leur le *comment*. Nommez le résultat dont vous avez besoin, la norme qu'il doit atteindre, et l'échéance. Puis arrêtez-vous. Quand vous tendez à quelqu'un la recette étape par étape, il exécute. Quand vous lui tendez le résultat, il doit réfléchir. La réflexion est la croissance.

Confiez des choses entières, pas des miettes

Il est tentant de ne déléguer que les morceaux ennuyeux et sans enjeu et de garder tout ce qui compte. Mais les gens grandissent sur de vraies responsabilités, pas sur des occupations. Donnez à quelqu'un quelque chose qui compte vraiment, avec un résultat qu'il peut montrer du doigt et dont il peut se sentir propriétaire. La propriété est d'où viennent la fierté et la compétence.

Ajustez les rênes à la personne

L'espace que vous laissez devrait dépendre de l'expérience qu'a quelqu'un de ce type de travail, pas de votre niveau d'anxiété. Une personne plus récente peut avoir besoin d'un point d'étape en cours de route et d'un exemple clair de ce qui est « bon ». Une personne expérimentée a besoin que vous vous reculiez et la laissiez courir. L'erreur que la plupart d'entre nous faisons, c'est d'employer la même poigne serrée avec tout le monde, ce qui dessert vos meilleurs éléments et les insulte discrètement.

Laissez la première version être imparfaite

C'est la difficile. Le travail reviendra pas tout à fait comme vous l'auriez fait, et votre instinct hurlera de le corriger ou de le reprendre. Résistez, à moins que quelque chose ne soit véritablement faux. « Différent de la façon dont je l'aurais fait » n'est pas la même chose que « faux », et l'espace entre ces deux-là est exactement l'endroit où une autre personne apprend à assumer son propre jugement. Si vous arrachez le travail dès la première fois où il est brouillon, vous lui avez appris à ne pas essayer.

Renvoyez la question

Quand quelqu'un vient vous voir, bloqué, le geste rapide est de répondre. Le geste développemental est de demander : qu'as-tu essayé, quelles sont selon toi les options, que ferais-tu si je n'étais pas là ? Le renvoyer vers sa propre réflexion prend un peu plus de temps aujourd'hui et vous épargne à tous deux une quantité énorme de temps demain. Vous ne refusez pas d'aider. Vous l'aidez à construire le muscle qui lui permettra d'avoir moins besoin de vous.

Rester avec l'inconfort

Rien de cela ne fait du bien au début, et il vaut la peine d'être honnête là-dessus. Regarder quelqu'un faire une tâche plus lentement que vous, ou différemment, ou avec un vacillement que vous voyez venir, déclenche une vraie démangeaison d'intervenir. Cette démangeaison est le véritable travail de diriger les autres. La laisser passer sans y céder, le plus souvent, est toute la compétence.

Commencez plus petit qu'il ne semble important. Choisissez une chose cette semaine que vous garderiez d'ordinaire, et confiez-la délibérément, résultat clair, mains retirées. Remarquez ce qui se passe, dans le travail et chez la personne. La confiance tend à grandir exactement dans cet ordre : vous risquez un peu, ils s'élèvent à la hauteur, vous risquez un peu plus.

Il y a une différence entre l'inconfort de grandir et les signes que quelque chose ne va vraiment pas. Si confier le moindre travail vous laisse réellement incapable de vous reposer, si l'inquiétude vous suit jusqu'à la maison et refuse de se calmer, ou si l'envie de tout contrôler déborde dans le reste de votre vie, cela mérite d'être travaillé avec un thérapeute ou un coach plutôt que d'être serré entre les dents tout seul. Vouloir bien faire envers votre équipe est une bonne impulsion. Cela ne devrait pas vous coûter votre paix.

Les dirigeants dont les gens se souviennent ne sont pas ceux qui ont tout fait eux-mêmes. Ce sont ceux qui ont rendu d'autres personnes plus capables qu'ils ne les avaient trouvées. Vous ne pouvez pas faire cela avec les mains serrées autour du travail. Vous le faites en les ouvrant.

Sources

• Harvard Business Review, Why Aren't I Better at Delegating? (Elsbeth Johnson, MIT Sloan)
• American Psychological Association, Self-Determination Theory: A Quarter Century of Human Motivation Research
• Psychology Today, Why Micromanagement Is So Harmful (Victor Lipman)