Il y a un moment que beaucoup de gens compétents connaissent bien. Une tâche arrive dans votre équipe. Vous pourriez l'expliquer, attendre, accompagner quelqu'un dans un premier brouillon maladroit, et probablement voir le résultat revenir sans être tout à fait comme vous l'auriez fait. Ou vous pourriez simplement le faire vous-même en vingt minutes et passer à autre chose. Alors vous le faites vous-même. Encore.
Cela semble efficace. Cela ressemble même à de l'attention. Vous protégez la qualité, vous épargnez à votre équipe une chose difficile, vous faites tourner la machine. Et pour un après-midi, ce calcul fonctionne. Le problème, c'est ce que cela produit sur plusieurs mois. Le travail revient vers vous, les personnes autour de vous restent exactement aussi peu exercées qu'avant, et vous devenez peu à peu le goulot d'étranglement par lequel tout doit passer.
Lâcher prise est l'une des compétences les plus difficiles quand on dirige d'autres personnes. C'est aussi l'une des rares qui rapporte deux fois : elle vous rend votre temps, et elle fait grandir la personne à qui vous confiez le travail. La plupart d'entre nous ont appris la délégation comme une astuce de gestion du temps. C'est en réalité un outil de développement déguisé en astuce de gestion du temps.
Pourquoi tenir bon semble-t-il plus sûr que ça ne l'est ?
Si vous avez du mal à confier des tâches, vous n'êtes ni désorganisé ni un maniaque du contrôle. Il y a des raisons réelles, ordinaires, à cette difficulté, et les nommer aide.
Elsbeth Johnson, maîtresse de conférences à MIT Sloan, a passé des années à étudier pourquoi même les dirigeants qui savent mieux faire restent coincés dans les détails. Dans la Harvard Business Review, elle expose une poignée de raisons qui reviennent sans cesse. La première, c'est simplement la petite satisfaction que procure le fait d'achever une tâche concrète. Cocher une case fait du bien, d'une manière que le travail plus lent et plus flou du développement d'une personne ne procure pas. La deuxième, c'est qu'on n'aime pas dire non à un collègue qui vient chercher de l'aide, alors on se laisse reprendre par le faire. La troisième, c'est la pression de nos propres supérieurs ou clients qui veulent nous voir dans les détails. Et la quatrième, la plus insidieuse, c'est l'identité. Pour beaucoup de gens promus parce qu'ils excellaient dans le travail concret, faire le travail, *c'est* qui ils sont. Prendre du recul peut donner l'impression de devenir moins soi-même.
Remarquez qu'aucune de ces raisons ne concerne l'incapacité de votre équipe. Elles vous concernent toutes, vous. Ce n'est pas une critique. C'est plutôt une bonne nouvelle, parce que cela veut dire que le levier est entre vos mains.
Que coûte à l'autre le fait que vous teniez bon ?
Voici la partie facile à manquer quand on est tête baissée en train d'essayer d'aider. Quand vous gardez pour vous le travail intéressant, celui qui fait grandir, les personnes que vous dirigez ne perdent pas seulement une tâche. Elles perdent les conditions dont on a réellement besoin pour rester motivé.
Des décennies de recherche sur la motivation humaine, connues sous le nom de théorie de l'autodétermination, pointent vers trois besoins fondamentaux qui doivent être satisfaits pour que quelqu'un se sente engagé et bien au travail : l'autonomie, le sentiment de choisir sa manière de travailler plutôt que d'être piloté ; la compétence, le sentiment de devenir bon dans quelque chose de réel ; et l'appartenance, le sentiment d'être intégré et digne de confiance. Quand ces besoins sont satisfaits, les gens sont plus motivés par eux-mêmes et plus satisfaits. Quand le travail est mené sous le regard de quelqu'un penché par-dessus leur épaule, l'engagement baisse, et l'épanouissement aussi.
C'est le coût silencieux de tenir bon. Retirez l'autonomie, et vous retirez le carburant.
La version extrême de ce comportement porte un nom que tout le monde reconnaît : le micromanagement. L'auteur en management Victor Lipman en résume le tort en termes simples. Une surveillance constante dit à un adulte compétent que vous ne lui faites pas confiance, et les gens réagissent à ce message exactement comme on pourrait s'y attendre. La créativité se réduit. La motivation s'amenuise. La personne la plus talentueuse de l'équipe, celle qui a des options, commence à chercher un endroit où on la traite en adulte. Un employé, dans son récit, résume toute l'expérience en une phrase : cela vous donne l'impression d'avoir cinq ans.
La plupart des personnes qui pratiquent le micromanagement n'ont aucune idée qu'elles le font. Elles pensent être minutieuses. L'écart entre l'intention et l'effet, c'est tout le problème.
Comment confier du travail pour qu'il fasse vraiment grandir quelqu'un ?
Mal lâcher prise est un piège en soi. Déposer une tâche sur quelqu'un sans contexte et disparaître, ce n'est pas déléguer, c'est abandonner, et cela vous apprend que la délégation « ne marche pas ». La version qui fait grandir les gens a une forme précise.
Donnez le résultat, pas la recette
Le geste qui transforme une corvée en développement, c'est celui-ci : soyez clair sur ce à quoi ressemble la réussite, et laissez le *comment* à l'autre. Nommez le résultat dont vous avez besoin, le niveau qu'il doit atteindre, et l'échéance. Puis arrêtez-vous là. Quand vous donnez la recette étape par étape, l'autre exécute. Quand vous donnez le résultat, l'autre doit réfléchir. Cette réflexion, c'est la croissance.
Confiez des choses entières, pas des morceaux
La tentation est de déléguer seulement les tâches ennuyeuses et sans enjeu, et de garder tout ce qui compte. Mais on grandit sur une vraie responsabilité, pas sur des tâches de remplissage. Donnez à quelqu'un quelque chose qui compte réellement, avec un résultat qu'il pourra montrer et dont il pourra être fier. La fierté et la compétence naissent de cette appropriation.
Ajustez la longueur de la laisse à la personne
La marge de manœuvre que vous accordez devrait dépendre de l'expérience de la personne dans ce type de travail, pas de votre propre niveau d'inquiétude. Quelqu'un de moins expérimenté aura peut-être besoin d'un point à mi-parcours et d'un exemple clair de ce qu'est « bien fait ». Quelqu'un d'expérimenté a besoin que vous vous effaciez et le laissiez avancer. L'erreur que la plupart d'entre nous commettent, c'est d'appliquer la même poigne serrée à tout le monde, ce qui dessert vos personnes les plus solides et les insulte, discrètement.
Laissez la première version être imparfaite
C'est le point le plus difficile. Le travail reviendra sans être tout à fait comme vous l'auriez fait, et votre instinct hurlera de le corriger ou de le reprendre. Résistez, sauf si quelque chose est vraiment faux. « Différent de ce que j'aurais fait » n'est pas la même chose que « faux », et c'est exactement dans cet espace qu'une personne apprend à faire confiance à son propre jugement. Si vous reprenez le travail dès la première maladresse, vous lui apprenez à ne plus essayer.
Renvoyez la question plutôt que la réponse
Quand quelqu'un vient vous voir bloqué, le réflexe rapide est de répondre. Le geste qui fait grandir, c'est de demander : qu'avez-vous essayé, quelles sont les options selon vous, que feriez-vous si je n'étais pas là ? Renvoyer la personne vers sa propre réflexion prend un peu plus de temps aujourd'hui et vous en fait gagner énormément, à tous les deux, demain. Vous ne refusez pas d'aider. Vous l'aidez à construire le muscle qui lui permettra d'avoir moins besoin de vous.
Accueillir l'inconfort
Rien de tout cela ne fait du bien au début, et il vaut mieux être honnête là-dessus. Voir quelqu'un faire une tâche plus lentement que vous, ou différemment, ou avec une hésitation que vous voyez venir, déclenche une vraie envie d'intervenir. Cette envie, c'est le vrai travail de diriger d'autres personnes. La laisser passer sans agir, le plus souvent, c'est toute la compétence.
Commencez plus petit que ce qui vous semble significatif. Choisissez cette semaine une chose que vous garderiez normalement pour vous, et confiez-la volontairement, avec un résultat clair et sans intervenir. Observez ce qui se passe, dans le travail et chez la personne. La confiance grandit généralement dans cet ordre précis : vous prenez un petit risque, l'autre s'en montre à la hauteur, vous prenez un risque un peu plus grand.
Il y a une différence entre l'inconfort de la croissance et les signes que quelque chose ne va vraiment pas. Si le simple fait de confier un travail vous empêche véritablement de vous reposer, si l'inquiétude vous suit jusque chez vous et ne veut pas se calmer, ou si le besoin de tout contrôler déborde sur le reste de votre vie, cela vaut la peine d'en parler avec un thérapeute ou un coach plutôt que de serrer les dents seul. Vouloir bien faire pour son équipe est une bonne intention. Elle ne devrait pas vous coûter votre tranquillité.
Les dirigeants dont on se souvient ne sont pas ceux qui ont tout fait eux-mêmes. Ce sont ceux qui ont rendu les autres plus capables qu'ils ne les avaient trouvés. On ne peut pas y arriver les mains crispées sur le travail. On y arrive en les ouvrant.
Sources
- Harvard Business Review, Why Aren't I Better at Delegating? (Elsbeth Johnson, MIT Sloan)
- American Psychological Association, Self-Determination Theory: A Quarter Century of Human Motivation Research
- Psychology Today, Why Micromanagement Is So Harmful (Victor Lipman)