Il y a un moment qui trahit la plupart des managers. Vous avez confié un projet à quelqu'un, vous lui avez dit qu'il était à lui, et vous le pensiez vraiment. Puis les choses vacillent un peu, et vous sentez vos mains revenir vers le volant. Un rapide « laissez-moi juste jeter un œil ». Une diapositive refaite parce qu'elle ne vous plaisait pas. Une réunion où vous vous invitez parce que vous n'arrivez pas vraiment à lâcher prise. Vous appelleriez ça du soutien. La personne en face a un autre mot pour ça.
L'autonomie fait partie de ces choses que presque tout le monde prétend accorder, et que très peu accordent vraiment. Dire « c'est à vous » est facile. Laisser quelqu'un se l'approprier en le regardant faire autrement que vous, plus lentement que vous, parfois même de travers, voilà la partie difficile. C'est dans cet écart que beaucoup de bonnes personnes décrochent en silence.
Pourquoi est-ce plus important qu'il n'y paraît ?
Le besoin de sentir qu'on est aux commandes de ses propres actions n'est pas un trait de caractère ni une exigence de millennial. C'est câblé en nous.
Des décennies de recherches menées sous la bannière de la théorie de l'autodétermination, développée par les psychologues Edward Deci et Richard Ryan, mettent en évidence trois besoins psychologiques fondamentaux qui nourrissent une motivation humaine saine : la compétence (se sentir capable), l'appartenance (se sentir relié aux autres), et l'autonomie (sentir que ce que l'on fait vient de soi, et non de quelqu'un penché par-dessus son épaule). Quand ces besoins sont satisfaits, les gens apportent le meilleur d'eux-mêmes, spontanément : énergie, créativité, persévérance. Quand l'autonomie en particulier est étouffée, la motivation ne fait pas que baisser. Elle change de nature, passant de quelque chose d'intérieur et durable à quelque chose qu'il faut sans cesse racheter à coup de pression.
Voilà le coût concret du contrôle. Une personne qui travaille parce qu'elle le veut et une personne qui fait exactement le même travail parce qu'on la surveille se ressemblent, un mardi ordinaire. Elles ne se ressemblent plus six mois plus tard. L'une continue d'apporter son jugement. L'autre a compris que son jugement n'était pas le bienvenu, alors elle a cessé de le proposer.
Ce constat ne relève pas de l'intuition. Une méta-analyse de 2018 menée par Gavin Slemp et ses collègues a rassemblé 72 études portant sur plus de 32 000 travailleurs, en s'intéressant précisément à ce qu'ils appellent le soutien à l'autonomie par le leader : des managers qui se mettent à la place de leurs employés, offrent de vrais choix, et expliquent le raisonnement derrière une décision au lieu de se contenter de la donner. La tendance était difficile à manquer. Le soutien à l'autonomie était fortement lié à la satisfaction au travail et à la fidélisation des employés, et tout aussi fortement lié, en sens inverse, à l'envie de partir. Les personnes à qui l'on donnait de l'espace pour avancer avaient envie d'y rester.
Remarquez ce que cette liste de comportements comprend, et ce qu'elle ne comprend pas. Se mettre à la place de l'autre. Offrir de vrais choix. Expliquer le pourquoi. Rien de tout cela n'est mou ou vague, et rien de tout cela ne consiste à baisser la barre. C'est un ensemble précis de gestes qu'un manager débordé peut vraiment poser un mercredi après-midi. Les leaders qui obtenaient le meilleur de leurs équipes ne dirigeaient pas moins. Ils dirigeaient d'une façon qui laissait intact le sentiment d'appropriation de l'autre.
Qu'est-ce que l'autonomie, vraiment ?
C'est là que le malentendu commence. L'autonomie n'est pas l'abandon. Ce n'est pas jeter quelqu'un dans le grand bain en appelant ça de la confiance. Et ce n'est certainement pas l'absence d'exigence.
La vraie autonomie, c'est être clair sur le *quoi* et le *pourquoi*, puis laisser réellement ouvert le *comment*.
Le résultat peut être non négociable. Le délai peut être ferme. Le niveau de qualité exigé peut être élevé. Ce que vous lâchez, c'est la méthode, l'ordre des étapes, les cent petits choix qu'un adulte capable peut faire lui-même. Il y a une vieille formule du général Patton que les chercheurs en management continuent de citer, tout simplement parce qu'elle est juste : dites aux gens ce que vous voulez qu'ils accomplissent, pas comment le faire, et ils vous surprendront par leur ingéniosité.
Ce recadrage change beaucoup de choses. Il vous permet de rester exigeant sur les résultats tout en vous effaçant sur l'exécution. La personne sait exactement à quoi ressemble la réussite, et exactement quelle marge de liberté elle a pour y arriver. Cette combinaison, clarté élevée et latitude élevée, c'est le point d'équilibre idéal. La plupart des échecs qu'on attribue à « trop d'autonomie » sont en réalité des échecs de la première moitié : personne n'a clarifié l'objectif, alors la liberté a simplement eu des allures de brouillard.
Où les leaders se trompent-ils ?
Quelques schémas reviennent sans cesse. Voyez si l'un d'eux vous parle.
- Déléguer la tâche tout en gardant les décisions. Vous confiez le travail, puis vous validez chaque choix en cours de route. La personne fait le travail de vos mains, mais c'est votre cerveau qui commande encore. Ce n'est pas de l'autonomie. C'est juste une façon plus longue de tout faire vous-même.
- L'aide que personne n'a demandée. Dans un article de la *Harvard Business Review* souvent cité, Colin Fisher, Teresa Amabile et Julianna Pillemer font une observation percutante : les gens ont des réactions négatives fortes, presque physiques, face à une aide qu'ils n'ont pas sollicitée. Même bien intentionnée, même compétente, une aide qui arrive sans avoir été demandée, au mauvais moment, se lit comme un vote de défiance. La solution n'est pas d'arrêter d'aider. C'est d'être disponible plutôt qu'intrusif, de laisser les gens venir chercher l'aide quand ils en ont besoin plutôt que de la leur imposer.
- Confondre visibilité et contrôle. Vous n'avez pas besoin de diriger chaque geste de quelqu'un pour savoir où en sont les choses. Vouloir de l'information est raisonnable. Transformer chaque point d'étape en correction de trajectoire, c'est ainsi qu'on apprend aux gens à ne plus rien décider.
- Reprendre le volant au premier vacillement. C'est le plus important. Le réflexe de sauvetage, surtout quand les enjeux semblent élevés, est exactement celui qui vide l'appropriation de son sens. La première fois que vous reprenez un projet sous pression, la leçon s'imprime. La fois suivante, la personne ne s'investira plus vraiment.
Comment vraiment lâcher les rênes ?
Accorder une vraie autonomie est une compétence, et comme la plupart des compétences, elle est faite surtout de petites habitudes sans éclat.
- Définissez la réussite, à voix haute. Avant que quiconque ne commence, précisez à quoi ressemble un excellent résultat, ce qui est fixe (le délai, le budget, les incontournables) et ce qui reste entièrement ouvert. L'ambiguïté n'est pas la liberté. C'est un piège dans lequel les gens tombent, et dont on leur reproche ensuite la chute.
- Transmettez le pourquoi en même temps que le quoi. Expliquer le raisonnement derrière un objectif est, selon la recherche, l'une des formes les plus fiables de soutien à l'autonomie. Quand les gens comprennent le sens de leur mission, ils peuvent prendre de bonnes décisions dans des situations que vous n'aviez pas anticipées. Quand ils n'ont que des instructions, ils se retrouvent bloqués dès que la réalité sort du scénario.
- Laissez la méthode leur appartenir. Résistez à l'envie de ramener leur approche vers la vôtre. Si elle mène au but et répond aux exigences, le fait que vous auriez fait autrement n'est pas un problème à résoudre. C'est tout l'intérêt de la démarche.
- Construisez les points d'étape de façon délibérée. Mettez-vous d'accord à l'avance sur le moment où vous échangerez et sur ce que vous avez besoin de voir. Un rythme que vous avez validé ensemble ressemble à un partenariat. Une visite surprise ressemble à de la surveillance. La même conversation, mais un message complètement différent.
- Rendez l'aide disponible, pas obligatoire. Dites-le clairement : je suis là si vous voulez un avis extérieur, et je vous fais confiance pour mener les choses si ce n'est pas le cas. Puis attendez vraiment qu'on vous le demande. Proposer une porte ouverte, c'est du soutien. La franchir sans y avoir été invité, c'est exactement ce contre quoi Fisher et ses coauteurs mettent en garde.
- Laissez les petites erreurs se produire. Pas les catastrophiques, évidemment. Mais les erreurs ordinaires, rattrapables, c'est ainsi que les gens développent le jugement que vous dites vouloir qu'ils aient. Une erreur que vous laissez quelqu'un commettre, remarquer et corriger par lui-même vaut plus que trois erreurs que vous avez évitées.
Un exemple concret pour voir ce que ça donne dans la vraie vie. Disons que vous avez demandé à quelqu'un de mener une présentation client. La mauvaise version : vous rédigez le support, vous le lui remettez, vous restez dans la salle, et vous vous précipitez pour répondre vous-même à la première question difficile. Vous lui avez confié une tâche tout en gardant chaque décision, et le client sait désormais qui commande vraiment. La meilleure version : vous vous mettez d'accord sur ce que le client doit repartir en croyant et sur ce qui ne peut absolument pas être promis, vous lui dites que le budget est fixe mais que l'angle est libre, vous proposez de faire une répétition s'il en veut une, puis vous le laissez porter la salle. La même présentation. L'une construit une personne. L'autre construit un dépendant.
La partie difficile pour vous, pas pour eux
Soyons honnêtes sur l'origine de la vraie résistance. Elle ne vient généralement pas de la capacité de l'autre à assumer. Elle vient de ce que le lâcher-prise fait à *vous*.
Regarder quelqu'un faire une chose plus lentement, ou par un chemin que vous n'auriez pas choisi, est réellement inconfortable quand votre nom est aussi attaché au résultat. L'anxiété est réelle. L'envie d'intervenir est une façon de gérer votre propre inconfort, déguisée en souci du travail bien fait. La nommer honnêtement aide. Se souvenir que le soulagement immédiat de reprendre la main se paie, à long terme, par une personne qui a appris à attendre après vous, aide aussi.
Il y a aussi une peur plus discrète, en dessous : celle que si votre équipe peut fonctionner sans vous, vous soyez, d'une certaine façon, moins nécessaire. C'est l'inverse qui est vrai. Une équipe qui ne fonctionne que si vous tenez le volant est une chose fragile, et un piège pour vous. Une équipe capable de porter une vraie appropriation est la seule qui vous permette de faire le travail qui a vraiment besoin de vous. Lâcher prise n'est pas une perte d'importance. C'est une promotion que vous vous offrez à vous-même.
Il aide de se rappeler que l'autonomie est rarement une affaire de tout ou rien. Vous pouvez confier à quelqu'un la pleine propriété d'une chose tout en restant proche sur une autre, et vous pouvez élargir la marge de manœuvre à mesure que la confiance se construit. Une nouvelle recrue peut décider elle-même du comment sur un petit projet peu risqué ce mois-ci, et sur un projet bien plus important d'ici le printemps. Ce n'est pas distribuer la liberté au compte-gouttes comme une allocation. C'est ajuster la latitude au moment présent, ce qui est exactement le genre de jugement dont un bon leadership est fait. L'objectif n'est pas de se retirer d'un coup. C'est de continuer à reculer un peu plus loin à mesure que la personne vous montre qu'elle est prête, et de résister à l'envie de revenir en douce quand elle l'est.
Une remarque sur les personnes réellement en difficulté
Une mise en garde à garder à l'esprit. L'autonomie est un carburant pour les personnes qui vont globalement bien et qui sont prêtes à grandir. Ce n'est pas un substitut au soutien quand quelqu'un est réellement débordé, en train de s'épuiser, ou dépassé par les événements. Dire « c'est tout à vous » à une personne qui est déjà en train de se noyer, ce n'est pas de la responsabilisation. C'est de l'abandon avec un meilleur emballage.
Bien diriger, c'est en partie savoir faire la différence. Si une personne de votre équipe semble anxieuse en permanence, repliée sur elle-même, épuisée d'une façon que le repos ne soulage pas, ou en train de se défaire tranquillement, la réponse n'est pas plus d'indépendance. C'est une vraie conversation, plus de soutien, une charge allégée, et, quand cela dépasse clairement le cadre du travail, un encouragement bienveillant vers un professionnel ou vers l'aide que votre organisation propose. L'autonomie et l'attention ne s'opposent pas. Savoir de laquelle des deux une personne a besoin en ce moment, c'est déjà l'essentiel du travail.
Les leaders dont on garde le souvenir ne sont pas ceux qui surveillaient de près. Ce sont ceux qui ont confié quelque chose qui comptait vraiment, sont restés assez proches pour rattraper une vraie chute, puis ont laissé la personne découvrir de quoi elle était capable. C'est un cadeau que vous pouvez offrir presque tous les jours. Il ne vous coûte que l'inconfort de garder les mains loin du volant.
Sources
- selfdeterminationtheory.org, La théorie de l'autodétermination : une approche de la motivation et de la personnalité humaines
- Slemp, Kern, Patrick & Ryan, Le soutien à l'autonomie par le leader en milieu professionnel : une revue méta-analytique (Motivation and Emotion, 2018)
- Harvard Business Review, Comment aider (sans microgérer) (Fisher, Amabile & Pillemer)