Il existe une fatigue particulière, celle qui vient d'avoir bien travaillé sans que personne ne le remarque. Vous êtes resté tard pour réparer la chose avant qu'elle ne tombe en panne. Vous avez calmé le client furieux. Vous avez tenu un projet à bout de bras pendant que deux collègues étaient absents. Et la semaine se termine, personne n'en dit rien, et vous finissez par vous demander si tout cela a compté pour quelqu'un.
Si vous encadrez une équipe, vous êtes de l'autre côté de ce sentiment plus souvent que vous ne le pensez. Le bon travail de votre équipe vous reste, la plupart du temps, invisible. Vous voyez le résultat final, pas les trois décisions discrètes qui l'ont rendu bon. Et l'écart entre ce que les gens investissent et ce qui est reconnu est l'une des failles les plus fréquentes, et les plus faciles à réparer, dans n'importe quelle équipe.
Une bonne reconnaissance n'est pas un supplément d'âme qu'on s'offre une fois que le moral va déjà bien. Elle fait partie de ce qui construit le moral. Le problème, c'est que la plupart de ce qui passe pour de la reconnaissance au travail ne remplit pas vraiment ce rôle.
Pourquoi « bravo à toute l'équipe » ne fait rien ?
Repensez au dernier remerciement collectif que vous avez reçu. Un e-mail groupé. Une phrase en fin de réunion. « Merci beaucoup pour tout ce travail, l'équipe. » Est-ce que cela a bougé quelque chose en vous ? Probablement pas, et il y a une raison à cela.
La reconnaissance fonctionne quand une personne se sent *vue*. Vue précisément, pour une chose précise qu'elle a réellement faite. Un compliment vague adressé à tout le monde ne touche personne. Il peut même sonner comme un substitut à la vraie chose, l'équivalent verbal d'un ruban de participation.
Gallup étudie ce sujet depuis des années, et certaines de ses conclusions méritent qu'on s'y arrête. Un compliment doit être mérité pour avoir un sens. Quand la reconnaissance est distribuée à parts égales, sans lien avec la contribution réelle, elle cesse de signifier « vous avez fait quelque chose de bien » et se met à signifier « c'est juste une formule qu'on répète ». Gallup le dit sans détour : si tout le monde gagne, personne ne gagne. Les personnes qui se sont réellement surpassées constatent que leur effort leur a valu les mêmes mots que tout le monde, et cela leur apprend, en silence, à ne plus se donner autant de mal.
L'autre moitié du problème, c'est que les gens n'attendent pas tous la même chose. L'un s'illumine devant un mot de félicitations dit devant toute l'équipe. L'autre préférerait disparaître sous terre et aurait apprécié un petit mot discret en deux lignes. Il n'existe pas de geste universel. Le moyen le plus fiable de savoir ce qu'une personne valorise est presque d'une simplicité gênante : demandez-le-lui.
Ce que vous ne pouvez pas reconnaître
Voici la partie inconfortable pour quiconque dirige une équipe. Vous ne pouvez reconnaître que ce que vous voyez.
Cette phrase vient d'un article de Christopher Littlefield, publié dans la Harvard Business Review, et elle nomme un piège dans lequel tombent la plupart des managers sans le vouloir. Vous reconnaissez ce qui se voit : le lancement, la grande présentation, le chiffre atteint. Pendant ce temps, le travail le plus dur, le plus épuisant, se passe souvent là où vous ne pouvez pas le voir. Le patient démêlage d'un problème embrouillé. Le travail émotionnel qui consiste à garder son calme dans une situation tendue. Les heures qui n'apparaissent sur aucun tableau de bord.
Résultat, une grande partie des meilleurs efforts des gens est structurellement invisible pour la personne dont le rôle est justement de les valoriser. Ils ne se sentent pas mal appréciés parce que leur manager est froid. Ils se sentent mal appréciés parce que leur manager n'a, en toute sincérité, jamais rien vu.
La solution que propose Littlefield est d'arrêter de se fier uniquement à ce que l'on constate par hasard, et de commencer à demander. Intéressez-vous à ce dont vos collaborateurs sont fiers, à ce qu'une réussite a vraiment demandé, à ce qui a été difficile. Puis renvoyez-leur ce que vous avez entendu. Cela fait deux choses à la fois. Vous découvrez des contributions que vous auriez complètement manquées, et la personne vit l'expérience rare de voir son effort réel compris, pas seulement son résultat approuvé. Ses recherches montrent que les salariés dont le manager sait reconnaître le travail sont nettement plus engagés et beaucoup moins susceptibles de partir.
Pourquoi est-ce une question de bien-être, pas seulement de ressources humaines ?
Il est tentant de classer la reconnaissance sous « engagement des salariés » et de s'arrêter là, un levier pour la rétention et la productivité. Elle l'est. Gallup relie le simple fait de recevoir ou non des félicitations pour un bon travail à des écarts significatifs de chiffre d'affaires et de rétention, et constate que les personnes qui ne se sentent pas suffisamment reconnues sont bien plus susceptibles de démissionner.
Mais il y a une couche plus humaine sous cet argument économique, et c'est la raison pour laquelle ce sujet a sa place sur un site consacré à la santé mentale.
Se sentir apprécié fait du bien. Une synthèse des recherches sur la gratitude et le bien-être, publiée dans la revue *Psychiatry*, a trouvé un lien constant entre la gratitude et un sentiment général de bien-être, l'appréciation étant associée à une plus grande satisfaction de vie. Recevoir une reconnaissance sincère n'est pas seulement agréable. C'est un petit apport régulier à la façon dont quelqu'un vit ses journées. L'envers de la médaille est tout aussi réel. L'invisibilité chronique au travail, ce sentiment qu'on pourrait disparaître sans que personne ne remarque le vide, use les gens. Elle nourrit la lente dérive vers l'épuisement.
Quand vous reconnaissez bien quelqu'un, vous ne gérez pas un indicateur. Vous dites à une personne que son effort et sa présence ont compté. Pour quelqu'un qui est à bout de forces, cela peut compter plus que vous ne l'imaginerez jamais de l'extérieur.
Comment reconnaître les gens pour que cela ait vraiment de l'effet ?
Rien de tout cela ne nécessite un programme, un budget ou une plaque. Il suffit surtout de faire attention et de dire la chose précise, à voix haute. Quelques pratiques qui tiennent la route :
- Nommez la chose précise. Pas « beau travail », mais « la façon dont vous avez reformulé cette question en réunion a changé le cours de toute la discussion ». La précision fait toute la différence entre un compliment qui touche et un compliment qui s'évapore. Elle prouve que vous étiez vraiment présent.
- Dites pourquoi cela a compté. Reliez ce que la personne a fait à une conséquence concrète. « Ça a sauvé la relation avec le client », ou « c'est grâce à ça que la transmission s'est bien passée pour l'équipe suivante ». Les gens veulent savoir que leur travail a fait bouger quelque chose, pas seulement qu'il était techniquement correct.
- Posez des questions sur le travail invisible. Prenez l'habitude de demander de quoi une personne est fière ces derniers temps, ou ce qu'une réussite récente a vraiment demandé. Vous ferez remonter des efforts que vous n'auriez jamais vus, et le simple fait de demander montre que vous vous intéressez à la manière dont le travail se fait, pas seulement au résultat.
- Adaptez la forme à la personne. Certains veulent un moment public. D'autres préfèrent un mot en privé. Si vous ne savez pas lequel, demandez, une fois pour toutes. « Vous préférez être félicité devant l'équipe, ou plutôt que ça reste entre nous ? » Puis souvenez-vous de la réponse.
- Faites-le souvent et simplement, pas rarement et en grande pompe. Gallup décrit la reconnaissance comme un besoin à court terme, plus proche de l'hebdomadaire que de l'annuel. Un merci sincère et précis un jeudi vaut mieux qu'une récompense élaborée à laquelle personne ne croit vraiment. Petit et fréquent, c'est ainsi que cela devient une habitude naturelle dans une équipe.
Un point de vigilance à garder en tête : ne le fabriquez pas artificiellement. Les gens repèrent un compliment creux, et une fausse reconnaissance est pire que l'absence de reconnaissance, parce qu'elle leur apprend que vous direz des choses que vous ne pensez pas. L'objectif n'est pas de complimenter davantage. C'est de remarquer davantage, réellement, puis de dire ce que vous avez remarqué.
Et si le problème allait plus loin que les compliments ?
La reconnaissance est puissante, mais elle a des limites. Elle ne peut pas masquer un poste réellement intenable, un salaire qui ne suffit pas, ou une culture d'entreprise qui use les gens. Si une personne de votre équipe est épuisée, repliée sur elle-même, ou en difficulté d'une manière qu'un mot gentil ne suffira pas à toucher, la chose la plus respectueuse à faire est de prendre cela au sérieux, plutôt que d'espérer qu'un merci arrange tout. Faites de la place pour une conversation honnête, orientez la personne vers le vrai soutien que votre organisation propose, et souvenez-vous que le rôle d'un manager, dans ces moments-là, est de relier les gens à de l'aide, pas d'être cette aide.
Et si c'est vous qui êtes à bout, à faire un travail que personne ne semble voir, cela mérite d'être pris au sérieux aussi, pour vous-même. Se sentir chroniquement invisible au travail n'est pas un défaut de caractère ni un signe qu'il faudrait simplement s'endurcir. C'est une véritable pression, et cela vaut la peine d'en parler avec quelqu'un en qui vous avez confiance, ou avec un professionnel, avant que cela ne vous vide complètement.
La plupart des gens ne demandent pas à être célébrés. Ils veulent juste savoir que leur travail a compté, qu'ils ont compté. C'est peu de chose à offrir à quelqu'un. C'est aussi l'une des choses les plus puissantes qui soient.
Sources
- Harvard Business Review, A Better Way to Recognize Your Employees
- Gallup, The Power of Praise and Recognition
- Psychiatry (PMC / National Library of Medicine), Gratitude and Well Being: The Benefits of Appreciation