Il existe un genre de message bien particulier, qui atterrit dans une boîte de réception un dimanche soir à 23h40. Vous voyez sans doute de quoi il s'agit. La personne qui l'envoie ne cherchait pas à être cruelle. Elle a eu une idée, elle voulait s'en libérer avant de l'oublier, et elle a appuyé sur envoyer. Mais la personne qui la reçoit la lit autrement. Elle lit : la semaine de travail ne s'est jamais vraiment terminée. Elle lit : je ferais mieux de rester joignable. Et sans que personne ne l'ait décidé, l'horloge de toute l'équipe se remet doucement à l'heure du jamais-tout-à-fait-éteint.
C'est ainsi que se règle le rythme dans la plupart des lieux de travail. Pas en réunion, pas dans une politique interne, mais dans de petits signaux qui s'accumulent. À quelle heure les e-mails sont envoyés. Quel agenda n'a aucun blanc. Qui est félicité pour sa soirée tardive et qui reçoit un sourcil levé pour être parti à dix-sept heures. Les gens observent, et ce qu'ils observent le plus attentivement, c'est la personne qu'ils considèrent comme responsable.
Si vous encadrez quelqu'un, ne serait-ce qu'une personne, même de façon informelle, vous imposez un tempo, que vous le vouliez ou non. La bonne nouvelle, dans cette phrase, c'est aussi tout l'enjeu de cet article : puisque le rythme est quelque chose que l'on fixe, c'est aussi quelque chose que l'on peut fixer volontairement.
Le prix d'un rythme trop soutenu
Soyons honnêtes sur ce que fait réellement un rythme intenable, car il a tendance à se cacher derrière de bonnes intentions et des résultats impressionnants.
L'Organisation mondiale de la santé classe le burn-out comme un phénomène lié au travail, résultant d'un stress professionnel chronique mal géré. Elle le décrit en trois volets : un épuisement profond, un cynisme grandissant ou une distance mentale par rapport au travail, et un sentiment croissant de ne plus être efficace. Relisez cette liste lentement. Rien de tout cela n'arrive du jour au lendemain. Cela se construit, en silence, chez une personne qui continue de venir et de pousser alors que son réservoir baisse plus vite que personne autour d'elle ne le réalise.
Le mot « lié au travail » compte ici. L'OMS pointe les conditions de travail, pas un défaut chez la personne. Ce recadrage mérite d'être retenu, car le réflexe, quand une équipe s'effrite, c'est de réparer les gens. Les envoyer à un atelier de résilience. Ajouter une appli de méditation aux avantages sociaux. Ce ne sont pas de mauvaises choses. Mais si le problème vient du rythme lui-même, aucune stratégie individuelle ne comble l'écart. C'est comme tendre un seau à quelqu'un pendant que le robinet reste ouvert.
Il existe aussi un coût plus discret, qui apparaît avant même le burn-out. Quand les gens ne peuvent pas récupérer, le travail se dégrade. Les chercheurs qui étudient la récupération ont un nom pour ce qui nous protège entre deux journées de travail : le détachement psychologique, cette capacité à réellement décrocher du travail pendant son temps libre. Les personnes qui n'arrivent pas à décrocher, qui ressassent au lit les problèmes du lendemain, en paient le prix : fatigue, sommeil dégradé, santé qui se détériore avec le temps. Le repos n'est pas la récompense du travail. Il fait partie de ce qui permet au travail de rester bon.
Et décrocher est plus difficile qu'il n'y paraît, surtout pour les personnes consciencieuses que vous tenez le plus à garder. La même étude qui retrace ce processus montre que la capacité réelle à se détendre dépend en partie de ce que l'on croit sur le travail lui-même. Les personnes convaincues, en silence, que le repos doit se mériter, ou qu'un bon employé pense toujours à son travail, peinent à décrocher même quand elles ne travaillent pas. C'est important à savoir en tant que responsable, car ces croyances ne naissent pas de nulle part. Elles naissent dans des cultures qui récompensent le fait de ne jamais s'arrêter. Quand vous rendez visiblement acceptable le fait de s'arrêter, vous ne faites pas que distribuer un avantage. Vous changez ce que vos personnes les plus dévouées pensent avoir le droit de faire.
Pourquoi un rythme stable construit-il la confiance ?
Voici ce que les responsables ratent parfois. Un rythme soutenable n'est pas seulement plus humain. C'est aussi un mécanisme de confiance.
La confiance se construit sur la prévisibilité. Quand votre équipe sait qu'une semaine normale ressemble à une semaine normale, qu'un sprint difficile sera nommé comme tel et se terminera vraiment, que « urgent » signifie urgent et non « je suis anxieux », les gens peuvent organiser leur vie. Ils peuvent promettre à leur enfant d'être présents au match. Ils peuvent se reposer, parce qu'ils croient que se reposer est permis. Cette conviction est essentielle. On ne récupère vraiment que si l'on est convaincu de ne pas être puni pour cela.
L'inverse érode la confiance rapidement. Quand chaque semaine est une crise, l'urgence perd son sens, et les gens arrêtent de se mobiliser au moment où vous en avez vraiment besoin. Quand les responsables disent « prenez soin de vous » puis félicitent la personne qui a répondu à ses e-mails en vacances, l'équipe apprend à ignorer les mots et à observer les actes. Les signaux contradictoires sur le rythme ne sont pas un détail. Ils apprennent aux gens qu'ils ne peuvent pas vous croire sur parole, et une fois cette leçon retenue, elle coûte cher à défaire.
Vous fixez le tempo, la plupart du temps sans le vouloir
Il est utile de préciser comment le rythme se propage réellement, car la plupart du temps, il reste invisible à la personne qui le diffuse.
Quand une personne haut placée travaille régulièrement le week-end, l'équipe le lit comme la norme, quel que soit ce que dit le règlement. Quand les plus grands éloges vont aux exploits, aux soirées tardives, aux sauvetages de dernière minute, aux interventions spectaculaires, les gens en concluent, silencieusement, que pour être valorisé ici, il faut laisser les choses tourner à la crise. Quand votre propre agenda n'a aucun espace vide, vous signalez que les espaces vides sont pour ceux qui ne sont pas sérieux. Rien de tout cela ne nécessite une seule exigence explicite. Le tempo voyage par l'exemple, et l'exemple du responsable voyage le plus loin.
C'est aussi pourquoi la solution ne peut pas se limiter à une règle. Beaucoup d'entreprises ont essayé des politiques du type « pas d'e-mails en dehors des heures de bureau » et les ont vues échouer discrètement, parce que la règle affrontait une culture que les responsables eux-mêmes continuaient de modéliser à minuit. Les gens ne suivent pas la règle affichée. Ils suivent celle qui est réellement vécue.
Pourquoi des personnes intelligentes travaillent-elles trop, même sans le vouloir ?
Il est tentant de supposer que les personnes qui tournent le plus fort l'ont choisi. Certaines, oui. Mais les recherches sur le surmenage pointent vers quelque chose de plus inconfortable pour les responsables : beaucoup de professionnels compétents et bien intentionnés travaillent trop parce que le système autour d'eux les synchronise, en silence, sur un tempo implacable, et qu'ils n'arrivent pas à trouver l'interrupteur tout seuls.
Regardez les travaux récents de la Harvard Business Review sur les raisons du surmenage des équipes. La pression vient rarement d'un seul supérieur exigeant. Elle vient d'un enchevêtrement de facteurs qui s'alignent en même temps. Comment les heures sont comptabilisées. Comment l'avancement est décidé, et qui est perçu comme le méritant. Une attente implicite que les bons éléments sont joignables, toujours. Mettez tout cela ensemble et vous obtenez un rythme dont il semble impossible de décrocher, même pour quelqu'un qui le souhaite ardemment. C'est pourquoi les solutions individuelles déçoivent si souvent. Un séminaire de bien-être ne peut pas contrer un système de promotion qui récompense celui qui ne se déconnecte jamais.
La conséquence pratique pour un responsable est, en un sens, libératrice. Si le surmenage est en grande partie structurel, alors le levier qui fonctionne vraiment est lui aussi structurel, et il est davantage entre vos mains qu'entre celles de l'équipe. Vous pouvez changer ce qui est compté et ce qui est valorisé. Vous pouvez décider qu'être joignable à toute heure n'est pas le prix à payer pour être reconnu ici. Ce sont ces réglages qui fixent le véritable tempo. Une personne ne peut pas réinitialiser une culture en essayant plus fort de se détendre. Un responsable peut le faire en changeant les conditions.
Comment fixer un rythme que les gens peuvent tenir ?
C'est possible à construire, et la plupart de ces pratiques n'ont rien de spectaculaire. Voici quelques leviers qui font réellement la différence :
- Protégez les bords de la journée et de la semaine. Décidez ce que signifie « être en dehors du travail » pour votre équipe, puis défendez-le, en commençant par votre propre comportement. Si vous réfléchissez le mieux tard le soir, écrivez l'e-mail et programmez son envoi pour le matin. L'idée vous appartient. L'horodatage de 23h40, non.
- Nommez le sprint, et nommez sa fin. Les périodes de rush existent vraiment. Le dommage vient du rush qui n'est jamais déclaré ni jamais refermé. Dites-le clairement : « Les deux prochaines semaines seront chargées, voici pourquoi, et voici la date à laquelle cela se termine. » Puis respectez cette date. Un sprint avec une ligne d'arrivée, les gens peuvent s'y donner. Un sprint sans horizon devient simplement la nouvelle norme.
- Récompensez la régularité, pas seulement l'héroïsme. Remarquez la personne dont le projet n'est jamais devenu une crise parce qu'elle avait bien planifié. C'est le comportement que vous voulez vraiment voir se multiplier, et il reste presque toujours invisible tant qu'un responsable ne le nomme pas. Si seul le sauvetage spectaculaire suscite des applaudissements, vous entraînez votre équipe à laisser les choses se dégrader.
- Rendez le repos réel, pas seulement une formule. Prenez vos propres congés, entièrement, et laissez les gens le voir. Couvrez-vous les uns les autres pour que les vacances soient réellement ininterrompues. Quand quelqu'un revient reposé, ne l'accueillez pas avec un mur de culpabilité du type « pendant ton absence ». La récupération ne fonctionne que si les gens croient qu'il est sûr de la prendre.
- Surveillez la charge de travail comme vous surveillez les délais. La plupart des responsables suivent ce qui est dû. Peu suivent combien chaque personne porte, et depuis combien de temps. Une personne discrète et compétente peut porter trop pendant des mois sans se plaindre, jusqu'au jour où elle part. Demander « à quoi ressemble vraiment ta semaine ? » et le penser vraiment, c'est une petite habitude qui repère beaucoup de choses.
- Retirez avant d'ajouter. Quand vous introduisez quelque chose de nouveau, nommez ce qui sort de la liste. « Tout est prioritaire » est exactement ce qui rend un rythme intenable. Choisir, à voix haute, ce qui ne sera pas fait, c'est l'un des gestes les plus respectueux qu'un responsable puisse offrir au temps de son équipe.
Remarquez qu'aucun de ces points ne consiste à travailler moins pour le plaisir de travailler moins. Il s'agit de travailler selon un rythme que le corps et l'esprit peuvent réellement soutenir : un effort réel, une récupération réelle, et un responsable assez honnête pour tracer la ligne entre les deux.
Et si le rythme vous dépasse ?
Parfois, vous faites tout ce qui précède et la pression ne se relâche pas, parce qu'elle vient d'au-dessus de vous, ou de toute une organisation qui tourne trop fort. C'est une réalité, et il vaut mieux le dire clairement : vous ne pouvez pas, à vous seul, réparer une culture structurellement surmenée. Ce que vous pouvez faire, c'est construire un îlot de sérénité pour les personnes directement sous votre responsabilité, être honnête avec elles sur ce que vous pouvez changer et ce que vous ne pouvez pas, et faire remonter les choses avec des faits précis plutôt qu'avec des plaintes.
Et observez-vous dans tout cela. Le responsable qui fixe un rythme humain pour tout le monde, tout en s'épuisant lui-même en silence, continue de montrer le mauvais exemple, et n'est qu'à un mauvais trimestre du burn-out. Si vous remarquez chez vous les trois signes décrits par l'OMS, l'épuisement, le cynisme, le sentiment que rien de ce que vous faites ne porte ses fruits, ce n'est pas un défaut de caractère à surmonter à la force du poignet. C'est une information. Parlez-en à quelqu'un en qui vous avez confiance, allégez la charge là où vous le pouvez, et si cela dure depuis un moment ou que cela affecte votre sommeil, votre santé ou vos relations, parlez-en à un médecin ou à un professionnel de la santé mentale. Vous avez le droit d'avoir besoin de la même chose que vous voudriez que vos équipes demandent.
Le rythme que vous tenez devient le rythme que votre équipe apprend. Fixez-en un qu'elle puisse tenir, et vous aurez quelque chose que la plupart des équipes menées tambour battant n'obtiennent jamais : des gens toujours là, qui vous font toujours confiance, et toujours capables de grandes choses quand le moment l'exige vraiment.
Sources
- Organisation mondiale de la santé, Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases
- Harvard Business Review, New Research on Why Teams Overwork, and What Leaders Can Do About It
- Mayo Clinic, Job burnout: How to spot it and take action
- PLoS ONE (via PubMed Central), Recovery after Work: The Role of Work Beliefs in the Unwinding Process