Diriger en pleine crise

Le téléphone sonne à la mauvaise heure. Un accord s'effondre, un système tombe en panne, les chiffres reviennent faux, quelqu'un est blessé. Quelle qu'en soit la forme, vous sentez la salle se tourner vers vous, dans l'attente. Peut-être avez-vous un titre qui vous rend responsable. Peut-être êtes-vous simplement la personne qui se trouve le plus près du problème. Dans un cas comme dans l'autre, les heures qui viennent seront en grande partie déterminées par la façon dont vous vous comportez.

C'est une chose lourde à lire quand votre propre estomac vient de chuter. Alors soyons d'abord honnêtes sur la situation. Vous avez peur, ou du moins vous êtes secoué, et faire semblant du contraire vous coûtera plus d'énergie que cela n'en économise. Le but ici n'est pas de ne rien ressentir. C'est de rester fonctionnel pendant que vous le ressentez, et d'être une personne contre laquelle les gens autour de vous peuvent se stabiliser.

Il existe de vraies recherches sur ce que cela demande. C'est moins mystérieux qu'il n'y paraît.

D'abord, récupérez votre propre cerveau

Sous stress aigu, votre corps fait quelque chose d'utile pour échapper à un prédateur et de peu utile pour mener une réunion. La partie de votre cerveau qui détecte la menace, l'amygdale, s'active vite et fort, et elle le fait avant que la partie plus lente et plus délibérée, le cortex préfrontal, ait rattrapé. Les hormones du stress affluent. Votre attention se rétrécit. La réflexion même dont vous avez le plus besoin, peser les options, lire les gens, choisir ses mots, devient plus difficile à atteindre juste au moment où les enjeux sont les plus hauts.

Le premier geste dans toute crise n'est donc pas stratégique. Il est physique. Vous devez faire redescendre votre propre système d'un cran avant de pouvoir diriger celui de quiconque.

Il existe un outil simple pour cela, avec des preuves étonnamment solides derrière lui. Nommez ce que vous ressentez. Une étude de neuro-imagerie de l'UCLA menée par Matthew Lieberman a constaté que le simple fait de mettre un sentiment en mots, d'étiqueter un visage comme « en colère » ou « effrayé », apaisait de façon mesurable l'activité de l'amygdale tout en mettant en marche la partie plus raisonnante du cerveau. Lieberman a comparé cela à tapoter le frein. Vous n'avez pas à l'annoncer à la salle. Dit tout bas pour vous-même, « bon, j'ai peur et mon cœur bat fort », cela commence à vous rendre les commandes.

Associez cela à une lente expiration. Les pieds au sol. Puis faites le pas suivant plutôt que tous les pas d'un coup.

Ce dont les gens ont réellement besoin de vous

Une fois que vous pouvez réfléchir, la tentation est de jouer la certitude. Ne le faites pas. La recherche sur la conduite des périodes difficiles pointe dans l'autre sens, vers l'honnêteté.

Une revue du leadership durant le début de la pandémie, publiée dans une revue clinique par Beilstein et ses collègues, a dégagé une poignée de principes de communication qui ont tenu sous une vraie pression. Communiquer plus souvent qu'il ne semble nécessaire. Être clair sur la différence entre ce que vous savez et ce que vous supposez. Répéter le message central, parce que les gens sous stress n'absorbent pas les choses la première fois. Faire qu'il soit sûr pour les gens de vous dire ce qui se passe réellement, y compris les mauvaises nouvelles.

Ce dernier point compte plus qu'il n'y paraît. Dans une crise, l'information est de l'oxygène, et vous n'obtenez la vérité que si les gens n'ont pas peur de vous la tendre.

Il y a un nom pour la condition qui rend cela possible. Amy Edmondson, qui étudie les équipes à la Harvard Business School, l'appelle la sécurité psychologique : le sentiment partagé que vous ne serez ni puni ni humilié pour avoir pris la parole avec une question, une inquiétude ou une erreur. Les travaux récents d'Edmondson avancent un argument tranché : quand les choses se durcissent et que les budgets se resserrent, les dirigeants traitent souvent la sécurité psychologique comme un luxe à couper. Elle soutient l'inverse. Plus le moment est dur, plus vous avez besoin de gens prêts à dire « ça ne marche pas » avant qu'il ne soit trop tard pour y faire quoi que ce soit.

En pratique, pendant une crise, cela ressemble à quelques petits choix répétés sous pression.

• Demandez plus que vous n'affirmez. « Qu'est-ce qui m'échappe ? » vous procure une meilleure information que « voici ce que nous faisons ».
• Remerciez à voix haute la personne qui vous apporte la mauvaise nouvelle, même quand la nouvelle est affreuse. Vous entraînez tous ceux qui regardent sur ce qu'il est sûr de dire.
• Séparez le problème du blâme. Le temps de la responsabilité viendra plus tard. Maintenant, vous avez besoin des faits, et la peur cache les faits.

Décidez, puis continuez de décider

Les crises punissent deux erreurs opposées. L'une est de se figer, à attendre une certitude qui ne vient pas. L'autre est de se verrouiller sur son premier plan et de refuser de lever les yeux.

La recherche sur le leadership pandémique a présenté la meilleure voie comme une boucle plutôt qu'une seule grande décision. Vous anticipez ce qui est probable ensuite, vous prenez la meilleure décision possible avec l'information dont vous disposez, vous dites clairement aux gens ce que vous avez choisi et pourquoi, et puis vous restez assez humble pour en changer à mesure que le tableau change. Les bonnes décisions de crise sont rarement parfaites. Elles sont opportunes, expliquées et révisables.

Quelques éléments facilitent cela sur le moment :

1. Nommez la décision concrète qui doit être prise tout de suite, et séparez-la des dix qui peuvent attendre une heure.
2. Fixez un moment pour décider, même approximatif. « Nous choisissons d'ici midi » vaut mieux qu'attendre une clarté qui n'arrive jamais.
3. Dites à voix haute ce qui vous ferait changer de cap. Cela vous libère pour vous engager maintenant sans prétendre être infaillible.
4. Dites aux gens le pourquoi, pas seulement le quoi. Une décision que les gens comprennent est une décision qu'ils peuvent exécuter quand vous n'êtes pas dans la pièce.

Remarquez que rien de tout cela n'exige que vous ayez la réponse. Cela exige que vous mainteniez le groupe en mouvement et en train de réfléchir ensemble.

C'est vous qui fixez la température

Voici la partie facile à oublier quand vous êtes submergé par les détails. Les gens autour de vous vous lisent en permanence, et votre état se propage, que vous le vouliez ou non. Le calme est contagieux. La panique aussi, et la panique se propage plus vite.

Ce n'est pas un plaidoyer pour un masque figé. Les gens sentent quand un dirigeant feint la sérénité, et cela se lit soit comme de la malhonnêteté, soit comme du déni. Ce qui stabilise un groupe est quelque chose de plus durable : un dirigeant visiblement affecté mais encore fonctionnel. Quelqu'un qui peut dire « c'est difficile, et voici ce que nous faisons à ce sujet » d'un même souffle. Cela donne aux gens la permission de ressentir la peur et d'agir quand même, ce qui est la seule version du courage qui existe réellement.

Vous ne ferez pas tout cela parfaitement. Personne ne le fait. Vous serez sec avec quelqu'un, ou vous prendrez une décision que vous reprendriez, ou vous vous tairez quand vous auriez dû parler. Ce dont les gens se souviennent d'une crise n'est que rarement si leur dirigeant a été sans faille. C'est si le dirigeant a été honnête, présent, et prêt à assumer ses ratés. « Je me suis trompé là-dessus, voici la correction » est l'une des phrases les plus stabilisantes qu'une personne sous pression puisse entendre.

Quand chercher davantage

Diriger à travers une crise est épuisant. Diriger à travers une longue crise, ou une série de crises, peut vous user en silence de façons qui ne se manifestent que plus tard. Si vous ne dormez pas, si l'effroi est devenu votre état de base, si vous claquez sur les gens que vous aimez ou si vous vous sentez vidé même une fois l'urgence passée, cela mérite d'être pris au sérieux. Parlez à votre médecin ou à un thérapeute. Appuyez-vous sur un ami de confiance ou un pair qui a porté quelque chose de semblable. Porter le poids pour les autres est un vrai travail, et vous avez le droit d'avoir besoin de soutien pour continuer à le faire.

Et si à un moment quelconque les choses semblent dépasser ce que vous pouvez tenir, demander de l'aide est le geste fort, pas le geste faible. La stabilité que vous offrez à tous les autres est quelque chose que vous méritez de recevoir, vous aussi.

Sources

• Harvard Business School Working Knowledge, In Tough Times, Psychological Safety Is an Asset, Not a Luxury (research by Amy C. Edmondson)
• Beilstein et al., Leadership in a time of crisis: Lessons learned from a pandemic (Best Practice & Research Clinical Anaesthesiology, via PubMed Central)
• UCLA Health, Putting Feelings Into Words Produces Therapeutic Effects in the Brain
• Lieberman et al., Putting Feelings Into Words: Affect Labeling Disrupts Amygdala Activity in Response to Affective Stimuli (Psychological Science)