Comment rassurer un groupe quand personne ne sait ce qui arrive ensuite

Imaginez la pièce après que la mauvaise nouvelle est tombée. Une vague de licenciements se murmure. Une fusion que personne n'avait vue venir. Une échéance qui vient de doubler sans aide nouvelle. Les mots sont à peine sortis et la pièce a déjà changé. Les gens se taisent, ou se mettent à parler vite. Les regards filent vers la porte, vers leur téléphone, vers vous.

À ce moment-là, tout le monde se pose la même question silencieuse, qu'on l'avoue ou non à voix haute : est-ce qu'on va bien ? Et ils ne demandent pas vraiment de l'information. Ils lisent votre visage, vos épaules, la vitesse de votre voix. Ils veulent savoir si la personne en face d'eux panique, parce que cela leur dit s'ils devraient le faire aussi.

C'est l'étrange poids d'essayer de rassurer un groupe quand vous ne voyez pas l'avenir mieux qu'eux. Vous n'avez pas de réponses. Vous avez peut-être tout aussi peur que tout le monde. Et pourtant votre travail, dans cette plage de non-savoir, est d'être un endroit où les gens peuvent se tenir.

La bonne nouvelle, c'est que la stabilité dans l'incertitude n'est pas la même chose qu'avoir un plan. C'est un ensemble de choses que vous pouvez réellement faire, même sans rien d'arrêté.

Pourquoi le non-savoir est la partie difficile

Les humains sont faits pour scruter les menaces, et une menace claire est presque plus facile à affronter qu'une menace vague. Avec une menace claire, vous pouvez agir. L'incertitude laisse l'alarme tourner sans nulle part où mettre l'énergie, alors l'esprit comble le vide avec les pires scénarios. Ce brassage est épuisant, et il est contagieux. Une seule personne anxieuse qui relit un courriel vague peut entraîner toute une équipe dans le même tournis.

Les chercheurs qui étudient le leadership ont commencé à nommer l'incertitude elle-même comme une caractéristique centrale du travail moderne, et non une tempête passagère à attendre. Un récent article de la Harvard Business Review soutient que la chose la plus utile qu'un leader puisse construire en ce moment est une tolérance plus grande au non-savoir, la capacité de continuer à penser clairement pendant que les inconnues l'emportent sur les connues. Ce recadrage compte pour tous ceux qui vous entourent, parce qu'un leader qui traite l'incertitude comme une urgence permanente apprend à l'équipe à vivre en mode urgence. Un leader qui la traite comme la météo ordinaire du travail donne à chacun la permission de respirer.

Donc le premier geste est intérieur, et il est silencieux. Avant de dire un mot à quiconque, remarquez votre propre état. Vos épaules sont-elles remontées jusqu'aux oreilles ? Votre souffle est-il haut et rapide ? Vous ne pouvez pas tendre à un groupe un calme que vous n'avez pas. Une expiration lente, les pieds au sol, un temps de silence avant de parler. Petit, mais les gens sentent la différence entre quelqu'un qui se crispe et quelqu'un d'apaisé.

Il y a une vérité difficile pliée dans tout cela. Quand vous ne savez pas ce qui vient ensuite, votre impulsion peut être d'attendre d'avoir quelque chose de définitif avant de dire quoi que ce soit. Ce silence ne se lit presque jamais comme vous l'espérez. Pour un groupe inquiet, un leader silencieux n'a pas l'air réfléchi. Il a l'air de quelqu'un qui cache de mauvaises nouvelles, ou de quelqu'un qui a décroché. L'envie de disparaître jusqu'à avoir de la clarté est l'une des façons les plus courantes dont les gens bien intentionnés aggravent une situation tendue.

Nommez l'incertitude à voix haute

L'instinct, quand les choses sont instables, est souvent de projeter une confiance totale. Sourire, dire que tout va s'arranger, changer de sujet. Les gens voient à travers cela presque instantanément, et ça se retourne contre vous. La fausse gaieté se lit soit comme de l'aveuglement, soit comme une dissimulation, et les deux rendent une équipe plus anxieuse, pas moins.

Le geste plus stable est de dire la chose vraie sans détour. « Je ne sais pas encore comment cela va se terminer. Voici ce que je sais, voici ce que je ne sais pas, et voici quand je m'attends à en savoir plus. » Ça paraît simple. C'est aussi le choix plus difficile et plus courageux, et cela fait quelque chose de puissant : cela dit aux gens qu'ils ne sont pas fous de se sentir déstabilisés, et que vous n'allez pas les gérer à coups d'enrobage.

Amy Edmondson, la chercheuse de Harvard à l'origine de l'idée de sécurité psychologique, a passé des décennies à montrer ce qui se passe quand les gens se sentent assez en sécurité pour s'exprimer, poser des questions et admettre qu'ils n'ont pas tout compris. Son travail pointe un comportement de leader facile à sous-estimer. Quand vous reconnaissez votre propre incertitude et votre propre faillibilité, vous rendez sûr pour tous les autres de faire de même. L'inverse, un leader qui doit toujours paraître savoir, apprend discrètement à l'équipe à cacher ses inquiétudes et ses signaux d'alerte, précisément quand ces signaux comptent le plus.

Nommer l'incertitude n'est pas la même chose que déverser sur le groupe chaque peur et chaque pire scénario non filtré. Il y a une ligne entre l'honnêteté et la déstabilisation. Dites aux gens la vérité à un niveau qu'ils peuvent tenir et sur lequel ils peuvent agir. Épargnez-leur le commentaire en direct de votre propre spirale.

Donnez aux gens quelque chose de solide à tenir

Quand le tableau d'ensemble est noyé dans le brouillard, l'antidote n'est pas une fausse prévision. C'est un cercle plus petit de choses qui sont réellement encore vraies. Les gens peuvent tolérer une énorme incertitude sur l'avenir s'ils ont quelque chose de concret et de fiable sur quoi se tenir maintenant.

Quelques choses que vous pouvez offrir même quand vous ne pouvez pas offrir de réponses :

• Nommez ce qui ne change pas. Dans presque tout bouleversement, la plupart des choses restent stables. Le travail de cette semaine. La façon dont vous vous traitez les uns les autres. Ce dans quoi l'équipe est réellement douée. Dire à voix haute ce qui reste pareil rétrécit le nuage d'incertitude à sa vraie taille, qui est généralement plus petite qu'on ne le ressent.
• Raccourcissez l'horizon. Quand l'année à venir est inconnaissable, pointez les gens vers les deux prochaines semaines. Un objectif à court terme clair et faisable donne à l'énergie anxieuse un endroit utile où aller. Le progrès sur quelque chose de réel est l'un des moyens les plus rapides pour un groupe de s'apaiser.
• Dites aux gens ce que vous ferez et quand. « Je partagerai tout ce que j'apprends d'ici vendredi, même si la nouvelle est qu'il n'y a pas de nouvelle. » Un rythme prévisible de mises à jour honnêtes est en soi une forme de stabilité. Cela empêche les gens de combler le silence avec l'angoisse.
• Gardez vos routines. Le point de contact habituel, la façon dont les réunions s'ouvrent, les petits rituels. Dans une période instable, ce ne sont pas des broutilles. Ce sont les rampes qui disent à un système nerveux que la structure tient.

Remarquez que rien de tout cela ne vous demande de savoir comment l'histoire se termine. Cela vous demande seulement d'être honnête sur le présent et fiable sur votre propre conduite. C'est un genre de certitude que vous pouvez réellement livrer.

Affamez le moulin à rumeurs en nourrissant les gens de vérité

L'incertitude ne reste pas vide longtemps. Quand les gens n'ont pas de vraie information, ils fabriquent la leur, et la version qu'ils inventent est presque toujours plus sombre que la réalité. Un vague avertissement sur « des changements à venir » se transforme, à l'heure du déjeuner, en certitude chuchotée que tout le service est sur le point d'être supprimé. L'histoire se répand dans des conversations parallèles et des discussions de groupe que vous ne verrez jamais, et le temps que vous l'entendiez, elle s'est durcie en fait.

Vous ne pouvez pas empêcher les gens de parler. Vous pouvez écarter les pires rumeurs en étant la source de vérité la plus fiable de la pièce. Dites plus, pas moins. Même « je ne sais sincèrement pas, et voici ce que je fais pour le découvrir » vaut mieux que le silence, parce que cela donne à l'inquiétude un endroit honnête où atterrir au lieu de la laisser libre d'inventer. Quand les gens ont confiance que vous leur direz ce que vous savez dès que vous le pourrez, ils dépensent bien moins d'énergie à spéculer, et bien plus à rester fonctionnels.

Laissez les gens avoir leurs émotions sans absorber la panique

Un groupe sous stress vous apportera de la peur, de la frustration et beaucoup de questions auxquelles vous ne pouvez pas répondre. Le réflexe est soit de vous précipiter pour réparer le sentiment (« ne t'inquiète pas, ça va aller »), soit de l'isoler par un mur (« restons positifs et concentrons-nous sur le travail »). Les deux laissent les gens se sentir invisibles, et les gens invisibles deviennent plus bruyants ou décrochent.

Il existe une troisième voie, et c'est surtout de l'écoute. Laissez les gens dire la chose difficile. « C'est déstabilisant » ou « j'entends que tu t'inquiètes pour ton poste, et c'est tout à fait légitime de s'en inquiéter » fait plus que n'importe quel discours d'encouragement. Vous n'êtes pas en train de convenir que le désastre arrive. Vous leur montrez que leur réalité a le droit d'être dans la pièce. Un recueil de conseils de la Harvard Business Review sur le fait de diriger dans l'incertitude formule le même point en termes simples : reconnaissez ce que les gens ressentent, soyez honnête sur ce que vous ne savez pas, et ne le maquillez pas avec un optimisme forcé.

La discipline la plus difficile est la seconde moitié : rester stable pendant que vous le faites. Vous pouvez être pleinement présent à la peur de quelqu'un sans l'attraper. Imaginez être une pièce calme dans laquelle ils peuvent entrer, pas un miroir qui leur renvoie la panique, en plus grand. Si vous vous sentez entraîné sous l'eau, c'est votre signal pour reculer, respirer et soigner votre propre équilibre avant de continuer à tenir le leur.

Une séquence simple quand vous devez affronter la salle

Quand vous devez réellement vous tenir devant un groupe inquiet et que vous n'avez pas les réponses, un ordre approximatif des opérations aide :

1. Apaisez-vous d'abord. Une respiration lente avant de parler. Votre corps règle la température de la pièce avant vos mots.
2. Dites la vérité honnête à un niveau utilisable. Ce qui est connu, ce qui est inconnu, quand vous en saurez plus.
3. Reconnaissez le sentiment dans la pièce sans vous précipiter pour l'effacer.
4. Pointez vers ce qui reste solide et vers l'objectif à court terme.
5. Faites une promesse concrète sur la façon dont vous les tiendrez informés, puis tenez-la.

Vous ne ferez pas cela parfaitement. Vous trébucherez sur une question, ou vous paraîtrez plus vacillant que vous ne le vouliez. C'est très bien, et honnêtement c'est humain d'une manière à laquelle les gens font confiance. Ce qu'ils retiendront, ce n'est pas si vous étiez impeccable. C'est si vous étiez honnête, si vous êtes resté, et si vous êtes revenu quand vous aviez dit que vous le feriez.

Quand c'est plus grand qu'un mauvais moment

Rassurer les autres est un vrai travail, et il puise dans vos propres réserves. Porter un groupe à travers une longue plage d'incertitude tout en gérant la vôtre est l'une des choses les plus épuisantes qu'une personne puisse faire, et cela a un coût. Surveillez les signes en vous : une angoisse qui ne se lève pas, un sommeil qui ne vient pas, une platitude ou une nervosité constante qui vous suit jusqu'à la maison. Être celui qui rassure tout le monde ne vous rend pas immunisé. Cela vous met souvent plus en danger, parce que vous absorbez plus et l'admettez moins.

Si la tension vous use, parlez à quelqu'un : un médecin, un thérapeute, une personne de confiance en dehors de la situation. Ce n'est pas sortir du rôle. C'est ainsi que vous y restez. La stabilité que vous essayez d'offrir à vos gens doit être réapprovisionnée quelque part, et faire semblant de ne pas en avoir besoin est le moyen le plus sûr d'en manquer quand ils ont le plus besoin de vous.

Personne ne peut promettre à un groupe que tout ira bien. Ce que vous pouvez être, c'est une personne qui dit la vérité, qui tient la structure et qui ne disparaît pas quand c'est difficile. Dans le brouillard, ce n'est pas une petite chose. Pour les gens qui se tiennent près de vous, c'est peut-être la chose la plus stable en vue.

Sources

• Harvard Business Review, Leaders, It's Time to Build Your Tolerance for Uncertainty
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
• Amy C. Edmondson, Psychological Safety
• Harvard Business Review, Our Favorite Management Tips on Leading Through Uncertainty