Montrer l'exemple face à un revers

Le chiffre tombe, et il est bas. L'accord échoue. La chose que vous avez passé trois mois à construire est discrètement mise au placard par quelqu'un situé deux niveaux au-dessus. Il y a un silence, et dans ce silence chaque personne à portée de voix fait la même chose. Elle vous regarde.

Pas pour un discours. Pour une lecture. Elle veut savoir à quel point c'est grave, et le moyen le plus rapide de le découvrir est de vérifier si la personne aux commandes a pâli, s'est refroidie, ou s'est mise à chercher un coupable. Quoi que vous fassiez dans les soixante prochaines secondes, l'équipe le rangera comme la règle locale de la façon dont on gère les revers ici.

C'est beaucoup de poids à mettre sur un mauvais après-midi. C'est aussi une occasion que la plupart des gens gâchent, parce qu'ils sont si occupés à gérer leur propre déception qu'ils oublient que quelqu'un les regarde le faire.

La première réaction est la vraie leçon

Les gens se souviennent du ton longtemps après avoir oublié le contenu. Vous pouvez livrer une analyse après coup impeccable une semaine plus tard, elle comptera bien moins que l'expression de votre visage au moment où vous avez appris la nouvelle. La première réaction est l'endroit où l'enseignement se produit, parce que c'est la part que personne ne peut feindre et à laquelle tout le monde prête attention.

Pensez à ce que communique réellement une première réaction de panique. Si vous partez en vrille, le message est que cette perte est plus grande que ce que l'équipe peut gérer. Si vous cherchez un coupable, le message est qu'ici les erreurs sont dangereuses, et que le bon réflexe est de les cacher la prochaine fois. Ni l'un ni l'autre n'est ce que vous voulez dire. Tous deux marquent les esprits.

Imaginez maintenant l'inverse. Vous recevez la nouvelle, vous la laissez se poser, et votre premier geste est une question posée et calme plutôt qu'un verdict. « D'accord. Que savons-nous vraiment jusqu'ici ? » Vous venez de dire trois choses à la pièce sans un seul mot de motivation : c'est surmontable, nous allons regarder cela clairement, et personne n'a besoin de se préparer à l'impact. Cela vaut plus que n'importe quel discours d'encouragement.

Rien de tout cela n'exige que vous vous sentiez calme. Cela exige d'agir à partir de quelque chose de plus stable que le ressenti. La déception est permise. Ce que vous incarnez, ce n'est pas l'absence du coup au ventre. C'est ce qu'une personne fait dans les trente secondes qui suivent.

Pourquoi votre réaction fixe la règle de la leur

Il y a de solides travaux derrière l'intuition que la réaction d'un dirigeant à l'échec façonne le rapport de toute l'équipe à celui-ci. Amy Edmondson, qui a passé des décennies à étudier comment les équipes apprennent, a découvert tôt quelque chose de contre-intuitif : les meilleures équipes de ses données semblaient commettre plus d'erreurs, pas moins. La vérité, c'est qu'elles ne commettaient pas plus d'erreurs. Elles étaient disposées à en parler. Les équipes plus faibles enterraient les leurs.

Cette disposition à faire émerger un problème au lieu de le cacher est ce qu'elle a fini par appeler la sécurité psychologique, et elle n'apparaît pas par hasard. Elle est fixée, en grande partie, par la façon dont la personne aux commandes réagit quand quelque chose tourne mal. Si admettre un échec vous vaut d'être puni ou humilié, les gens cessent d'admettre leurs échecs. Ils ne cessent pas d'échouer. Ils cessent seulement de vous le dire, ce qui coûte bien plus cher, car vous volez désormais à l'aveugle.

Alors, quand vous encaissez bien un revers devant votre équipe, vous ne stabilisez pas seulement ce moment. Vous écrivez la règle de chaque moment futur où quelqu'un devra décider de venir vous voir tôt avec un problème ou d'espérer qu'il disparaisse de lui-même. Les dirigeants qui reçoivent l'alerte précoce sont généralement ceux qui ont prouvé, dans un moment difficile, qu'une mauvaise nouvelle pouvait être livrée sans danger.

À quoi ressemble vraiment le fait de bien montrer l'exemple

Il ne s'agit pas de jouer la sérénité ni de prétendre que la perte ne pique pas. C'est une poignée de gestes concrets, la plupart modestes.

• Laissez la nouvelle se poser avant de répondre. Offrez-vous une respiration lente. Vous ne devez à personne une réaction instantanée, et la réaction instantanée est généralement celle que vous reprendriez. Un temps de silence se lit comme du sang-froid, pas comme de la faiblesse.
• Nommez la perte honnêtement. N'enjolivez pas. « C'est un vrai coup dur, et je suis déçu moi aussi » est plus digne de confiance qu'un optimisme forcé, et cela donne à chacun la permission de ressentir ce qu'il ressent déjà au lieu de faire semblant d'aller bien.
• Séparez l'autopsie de la recherche de coupable. « Que s'est-il passé ? » et « à qui la faute ? » sont des questions différentes, et seule la première vous apprend quelque chose. Commencez par la première. Parfois, vous n'avez jamais besoin de la seconde.
• Assumez votre part à voix haute. Si une partie de tout cela vous incombe, dites-le clairement et tôt. Un dirigeant qui peut dire « j'ai poussé ce calendrier trop fort, c'est ma responsabilité » rend sûr pour tous les autres d'assumer leur part aussi. La responsabilité au sommet est contagieuse, dans le meilleur sens.
• Désignez la prochaine étape concrète, pas la montagne entière. Les gens retrouvent leur appui par l'action. Vous n'avez pas besoin du plan de rétablissement complet dans la pièce. Vous avez besoin d'une chose que l'équipe peut faire demain, et de la promesse honnête que le reste se réglera ensemble.

Remarquez ce qui manque à cette liste. Aucune exigence d'avoir les réponses, aucune obligation d'être inspirant, aucun besoin de cacher que vous êtes humain. Le sang-froid n'est pas un masque. C'est une suite de choix raisonnables faits alors qu'on est déçu.

Traiter le revers comme une information

Il y a un glissement plus discret sous tout cela, et c'est celui qui se cumule avec le temps. Les équipes qui se relèvent le mieux ont tendance à traiter un revers comme une donnée plutôt que comme un verdict sur leur valeur.

Edmondson trace une ligne utile entre les échecs. Certains ne sont que du laisser-aller, un processus connu non suivi, et ceux-là méritent une conversation franche. Mais les échecs les plus précieux sont ceux qui viennent d'avoir tenté quelque chose de réellement nouveau, où il n'y avait aucun moyen de connaître l'issue sans la tentative. Elle les appelle des échecs intelligents, et ils sont le prix de tout ce qui n'a jamais été fait auparavant. Une équipe qui les punit punit en réalité l'ambition. Une équipe qui en extrait ce qu'ils révèlent devient plus avisée à chaque échec.

Le travail du dirigeant est de demander, à voix haute et sans sarcasme, ce que ce revers particulier vous dit. L'hypothèse était-elle fausse ? Le moment était-il mal choisi ? Avez-vous appris quelque chose sur un client, un marché, un processus, que vous n'auriez pas pu apprendre autrement ? Quand vous présentez la perte comme une source d'information, vous changez ce que l'équipe fait de la suivante. Elle se met à vous apporter ce qu'elle a remarqué au lieu de ce qu'elle craint.

Quand le poids est plus lourd qu'un mauvais trimestre

Certains revers ne sont pas un objectif manqué. Un licenciement que vous avez dû annoncer, un échec public portant votre nom, une période où rien de ce que vous tentez ne semble fonctionner. Ceux-là s'inscrivent dans le corps, et le sang-froid de façade peut vous coûter cher en silence.

La résilience, l'APA prend soin de le souligner, ne signifie pas que vous ne ressentez pas la douleur. Les personnes qui traversent des épreuves vivent tout de même une détresse réelle en chemin. La résilience est quelque chose qui se construit, plus proche d'un muscle que d'un trait de caractère, et comme tout muscle, elle a des limites et a besoin de récupération. Si vous portez une perte qui vous suit jusque chez vous, qui s'infiltre dans votre sommeil, ou qui vide de sa substance le travail qui vous tenait à cœur, ce n'est pas un problème de sang-froid à surmonter de force. C'est un signal pour vous appuyer sur les gens qui tiennent à vous et, si cela persiste, pour parler à un médecin ou à un thérapeute. Les dirigeants ont le droit d'avoir besoin de soutien. L'obtenir fait partie du fait de rester quelqu'un sur qui les autres peuvent s'appuyer.

Les gens autour de vous prendront beaucoup de leurs repères dans un seul mauvais après-midi. Donnez-leur-en un meilleur à retenir. Non pas parce que vous l'avez traversé en faisant semblant, mais parce que vous leur avez montré, en temps réel, qu'une perte peut être regardée en face et surmontée ensemble.

Sources

• Harvard Business Review, Amy C. Edmondson, Strategies for Learning from Failure
• Behavioral Scientist, Amy C. Edmondson, The Intelligent Failure that Led to the Discovery of Psychological Safety
• American Psychological Association, Building your resilience