कहीं न कहीं, हम में से बहुतों ने एक खामोश हिसाब मान लिया है: अगर नतीजे मायने रखते हैं, तो किसी को तो गर्मी सहनी ही पड़ेगी। दबाव इंजन है। डर ईंधन है। पकड़ ढीली की तो काम भी ढीला हो जाएगा।
यह एक सुनी-सुनाई सी कहानी है, और यह गलत है। यह उस तरह से गलत नहीं है जैसे कोई सिर्फ मन को अच्छा लगने के लिए कहे कि बार कम रखो। यह उस तरह से गलत है जो सबूत असल में दिखाते हैं। जो टीमें सालों तक सबसे कठिन, सबसे बेहतरीन काम करती हैं, वे सबसे ज्यादा दबाव में चलने वाली टीमें नहीं होतीं। वे वो टीमें होती हैं जहाँ स्टैंडर्ड सच में ऊँचा हो और साथ ही माहौल भी सच में सुरक्षित हो। ये दोनों बातें एक-दूसरे की दुश्मन नहीं हैं। ये साथी हैं।
अगर आपने कभी किसी को मैनेज किया है, या करना चाहा है, तो आपने शायद इस झूठे विकल्प को महसूस किया होगा। या तो वो सख्त बॉस बनो जो नतीजे तो निकालता है पर लोगों को थका देता है। या वो अच्छा बॉस बनो जिसे सब पसंद करते हैं पर काम धीरे-धीरे बिगड़ता जाता है। यह लेख तीसरे विकल्प के बारे में है, वो विकल्प जो ज्यादातर लोगों को कभी सिखाया ही नहीं गया।
दो डायल, और ज्यादातर लोग सिर्फ एक ही जानते हैं
एक कंसोल पर दो अलग-अलग डायल की कल्पना करें।
पहला डायल है स्टैंडर्ड: बार कितना ऊँचा है, आप कितना उम्मीद रखते हैं, आप कितनी साफ़ी से बताते हैं कि अच्छा काम कैसा दिखता है और लोगों को उस पर कायम रखते हैं। दूसरा डायल है सुरक्षा: बोलना कितना ठीक है, गलती मानना, कोई "बेवकूफी वाला" सवाल पूछना, "मैं पीछे हूँ" कहना, या बिना कोई कीमत चुकाए बॉस से असहमत होना।
ज्यादातर वर्कप्लेस इन दोनों को एक ही डायल मानते हैं। मांग बढ़ाओ तो मान लेते हैं कि सुरक्षा कम हो गई। इसे प्यार और गर्मजोशी से भर दो तो मान लेते हैं कि बार नीचे आ गया। इसलिए लोग एक रास्ता चुन लेते हैं।
हार्वर्ड की शोधकर्ता एमी एडमंडसन (Amy Edmondson) ने दशकों तक यह दिखाया कि ये दो अलग डायल हैं, और जादू उस कोने में है जहाँ दोनों ऊँचे हों। वे इसे चार क्षेत्रों में बाँटती हैं। कम स्टैंडर्ड और कम सुरक्षा से मिलती है उदासीनता, यानी लोग सिर्फ बचे रहने के लिए कम से कम काम करते हैं। ज्यादा सुरक्षा पर कम स्टैंडर्ड से मिलती है एक आरामदायक जगह जो धीरे-धीरे कम काम करने लगती है। ज्यादा स्टैंडर्ड पर कम सुरक्षा, यही असल में ज्यादातर "हाई-प्रेशर" कल्चर हैं, इससे मिलती है घबराहट: लोग नंबर तो पूरा कर लेते हैं पर दिक्कतें छुपाकर, क्योंकि दिक्कत बताना खतरनाक लगता है। सिर्फ आखिरी कोना, ऊँचा स्टैंडर्ड और ऊँची सुरक्षा दोनों साथ, आपको उस जगह ले जाता है जिसे एडमंडसन "लर्निंग ज़ोन" कहती हैं, जहाँ लोग सच में कोशिश करते हैं, जो टूटा है उसे जल्दी बताते हैं, और असल में बेहतर होते जाते हैं।
यहाँ एक बात है जिस पर रुककर सोचना चाहिए। एडमंडसन ने सालों से अपने काम की एक गलत व्याख्या को सुधारने में लगाए हैं, यह धारणा कि साइकोलॉजिकल सेफ्टी का मतलब है लोगों पर नरमी बरतना। ऐसा नहीं है। जिम्मेदारी के बिना सुरक्षा किसी हाई-परफॉर्मिंग टीम को नहीं बनाती। वह सिर्फ एक आरामदायक टीम बनाती है। जैसा उनके काम का एक सार बताता है, बिना यह जाने कि लोगों से क्या उम्मीद है और उनके बेहतर होने की चाह के, सच्ची साइकोलॉजिकल सेफ्टी नहीं हो सकती। बार ऊँचा ही रहता है। जो बदलता है वो यह है कि उस बार से कम रह जाना जीने लायक है या नहीं।
"ज्यादा तनाव" असल में काम का क्या करता है?
एक वजह है कि डर से चलने वाली उत्कृष्टता आखिर में खुद को ही खा जाती है, और यह वजह शारीरिक है।
थोड़े समय का दबाव आपको तेज़ बना सकता है। यह शरीर का अपना काम कर रहा होना है। पर जब दबाव कभी कम ही नहीं होता, तो शरीर का तनाव-प्रतिक्रिया तंत्र लगातार चालू ही रहता है, और यह एक बिल्कुल अलग बात है। क्लीवलैंड क्लिनिक (Cleveland Clinic) बताता है कि लगातार तनाव वो लगातार सक्रियता है जो शरीर को घिसती है, जिसकी वजह से सिरदर्द, हाई ब्लड प्रेशर, मांसपेशियों में तनाव, थकान, नींद की परेशानी, और चिंता और मन के उतार की तरफ खिसकाव होता है। इनमें से कोई भी चीज़ किसी को अपने काम में बेहतर नहीं बनाती।
खामोश कीमत सोचने-समझने की क्षमता की है। दिमाग के जो हिस्से आपको काम में सबसे ज्यादा चाहिए, ध्यान, याददाश्त, और सही समझ संभालने वाले, वही हिस्से लगातार तनाव सबसे ज्यादा घिसता है। डर पर चलने वाला इंसान अपना तेज़ रूप नहीं होता। वह अपना सिमटा हुआ रूप होता है: ज्यादा प्रतिक्रियात्मक, ज्यादा बचाव में, और वैसे ही रचनात्मक और सावधान काम में कमज़ोर जिसकी ऊँचा बार असल में मांग करता है। तो हाई-प्रेशर वाली जगह का उलटफेर यह है कि वह ठीक उस काबिलियत को कमज़ोर कर देती है जिसे वह निकालने की कोशिश कर रही होती है।
और लोग आपको चीज़ें बताना बंद कर देते हैं। यही सबसे भारी कीमत है। कम सुरक्षा और ज्यादा मांग वाले माहौल में, सबसे तर्कसंगत रास्ता यही है कि बुरी खबर दबा दी जाए, स्टेटस अपडेट में हेरफेर की जाए, और यह कभी न माना जाए कि आप कहीं फँसे हैं। लीडर एक ऐसे डैशबोर्ड पर उड़ता रह जाता है जिसकी हरी बत्तियाँ असल में झूठी होती हैं। गलतियाँ गायब नहीं होतीं। वे सिर्फ खामोश हो जाती हैं, जब तक कि बड़ी न बन जाएँ।
तो बार को ऊँचा और डर को कम कैसे रखें?
यही इसका असली, काम का हिस्सा है। कुछ ही कदम ज्यादातर काम कर देते हैं।
कुछ चीज़ों को लेकर सख्त रहें, हर चीज़ को लेकर नुक्ताचीनी मत करें। हर चीज़ में पूर्णता की मांग करना ऊँचे स्टैंडर्ड जैसा नहीं लगता। यह ऐसे बॉस जैसा लगता है जिसे कभी संतोष ही नहीं होता, और लोग समझना ही छोड़ देते हैं कि असल में क्या मायने रखता है। हार्वर्ड बिज़नेस रिव्यू (Harvard Business Review) की सलाह है कि एक या दो चीज़ें चुन लीजिए जिनके लिए आप जाने जाना चाहते हैं, जैसे असली क्वालिटी, या हमेशा तैयार रहना, और वहीं डटे रहें। साफ़, सीमित और लगातार, यह फैला हुआ और थकाने वाला होने से बेहतर है।
स्टैंडर्ड को इंसान से अलग रखें। "यह ड्राफ्ट अभी वहाँ तक नहीं पहुँचा, यह गैप है" यह काम के बारे में है। "तुम हमेशा ऐसा ही करते हो" यह उनकी काबिलियत पर सवाल है। पहला बार को ऊँचा और खतरे को कम रखता है। दूसरा इसका उलट करता है। लोग बहुत कठिन फीडबैक भी सह सकते हैं जब वह साफ़ तौर पर काम पर निशाना हो और साफ़ तौर पर उनके पक्ष में हो।
दिक्कतों को जल्दी सामने लाना सामान्य बनाएँ। किसी सेहतमंद, ऊँचे स्टैंडर्ड वाली टीम की सबसे बड़ी निशानी यह है कि बुरी खबर कैसे फैलती है। अगर कोई अंदर आकर कह सके, "मुझे लगता है हम यह मिस कर रहे हैं, और मैं यह करना चाहूँगा," और उसे सज़ा के बजाय शुक्रिया मिले, तो आपके पास वो दुर्लभ चीज़ है। जोखिम बताने वाले को इनाम दें, न कि सिर्फ लक्ष्य पूरा करने वाले को। नहीं तो आप सबको छिपाना सिखा देंगे।
अपनी खुद की चूकें खुलकर मानें। जब आप कहते हैं, "मैं यह गलत समझा, और मैंने यह सीखा," तो आप अपना अधिकार कमज़ोर नहीं कर रहे। आप पूरी टीम को दिखा रहे हैं कि कम पड़ जाना कुछ ऐसा है जिससे उबरा जाता है, न कि कुछ ऐसा जो छुपाया जाता है। एडमंडसन का शोध भी यही दिखाता है: जो लीडर अपनी गलती मानते हैं और राय माँगते हैं, उन्हें बदले में ज्यादा सच्चाई मिलती है, और सच्चाई ही वह चीज़ है जिस पर ऊँचे स्टैंडर्ड चलते हैं।
चुनौती के साथ मदद भी दें। बिना सहारे के ऊँचा बार सिर्फ नाकामी की तैयारी है। जब आप कुछ कठिन माँगते हैं, तो साफ़ तौर पर कहें, फिर पूछें कि उन्हें इसे करने के लिए क्या चाहिए। इससे संदेश यह जाता है, "मुझे यकीन है तुम यह कर सकते हो और मैं तुम्हारे साथ हूँ," जो डर के संदेश से बिल्कुल उलट है।
एक जल्दी जाँच लेने वाला सवाल
जब आपको यकीन न हो कि आप किस तरफ झुक रहे हैं, तो खुद से क्रम में दो सवाल पूछें। *क्या यहाँ बार असल में साफ़ और ऊँचा है?* और *क्या यह सुरक्षित है कि यह इंसान मुझे बताए कि सच में क्या चल रहा है?* अगर आप दोनों का जवाब "हाँ" में नहीं दे सकते, तो आपको पता है कौन सा डायल घुमाना है। जो लीडर सोचते हैं कि उनकी स्टैंडर्ड की समस्या है, असल में उनकी समस्या सुरक्षा की होती है। टीम को बार पता है। वे सिर्फ आपको यह बताने से डरते हैं कि वे असल में उस पर कहाँ खड़े हैं।
जब बात सिर्फ मैनेजमेंट के छोटे बदलाव से बड़ी हो
कभी-कभी टीम का तनाव इस बात से नहीं आता कि टीम कैसे चलाई जा रही है। यह किसी गहरी जगह से आता है, कोई इंसान जो खामोशी से डूब रहा है, कोई कल्चर जो इतने लंबे समय से डर पर चल रहा है कि एक अच्छा मैनेजर उसे अकेले नहीं बदल सकता, या खुद आपका बोझ, लीडर के तौर पर, जो सहने से ज्यादा फैल गया है।
अगर आपको अपनी टीम में किसी में असली तनाव के लक्षण दिखें, हटा-हटा सा रहना, थका हुआ लगना, हफ्तों से खुद जैसा न लगना, तो सबसे काम की चीज़ कोई जोश भरा भाषण नहीं है। यह एक सच्चा हाल-चाल पूछना है और असली मदद की तरफ साफ़ इशारा करना है: अगर आपकी संस्था में एम्प्लॉई असिस्टेंस प्रोग्राम है तो वह, कोई डॉक्टर, कोई मेंटल हेल्थ प्रोफेशनल। आप उनके थेरेपिस्ट नहीं हैं, और आपको बनना भी नहीं है। आपको सिर्फ वह इंसान बनना है जिसने ध्यान दिया और मदद पाना आसान बना दिया।
और अगर वह इंसान जो बहुत ज़्यादा गर्म चल रहा है, वह आप खुद हैं, तो इसे गंभीरता से लें। स्थिर लीडरशिप कोई ऐसी चीज़ नहीं है जो आप बनावटी तौर पर निकाल सकें जब आप खुद जल रहे हों। सालों तक ऊँचा बार बनाए रखना तभी मुमकिन है जब आप उसके लिए खुद को कुर्बान न कर रहे हों। यह कोई नरमी दिखाने वाली बात नहीं है। यही तो पूरी बात है। जिन लीडरों की टीमें अपना सबसे बेहतरीन काम करती हैं, और टिकी रहती हैं, वे वही हैं जिन्होंने उत्कृष्टता को कमरे में मौजूद हर किसी के लिए, खुद को शामिल करते हुए, संभव जैसा महसूस कराया, सज़ा जैसा नहीं।
स्रोत
- Harvard Business Review, Use High Standards to Motivate Employees
- NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
- Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Build the Psychological Safety That High-Performing Teams Need Today
- Cleveland Clinic, Stress: Symptoms, Management & Prevention